Мастер переговоров: от провала к триумфу

D-тип в чистом виде, мысленно отметил Роман.

– Дмитрий Олегович, давайте сначала определимся с вашими потребностями. Какие основные проблемы вы хотите решить?

– Время! У нас скорость оборота товара – ключевой показатель. Сейчас от поступления товара на склад до отгрузки в магазины проходит три дня. Конкуренты делают это за день. Нас это убивает.

– Понятно. А какие еще узкие места?

– Ошибки в комплектации. Примерно пять процентов заказов собирается неправильно. Это штрафы от магазинов, недовольство клиентов. И самое болезненное – нехватка товара в магазинах при наличии его на складе. Система учета не справляется.

Роман записывал каждое слово. Теперь у него была четкая картина проблем.

– Дмитрий Олегович, у меня есть решение, которое закроет все три проблемы. Полная автоматизация складских процессов с интеграцией в вашу учетную систему. Сроки поставки сократятся до одного дня, ошибки комплектации – практически до нуля, а онлайн-контроль остатков позволит избежать дефицита в магазинах.

– Звучит отлично. Сколько стоит и когда можем запустить?

Время применить якорение цены.

– Для полного решения ваших задач потребуется комплексная система стоимостью двадцать один миллион рублей, – спокойно сказал Роман. – Срок внедрения – четыре месяца.

Кузнецов резко остановился.

– Двадцать один миллион? Это больше, чем мы планировали потратить на всю IT-модернизацию за год!

– Понимаю ваше удивление. Давайте разберем, из чего складывается стоимость.

Роман достал калькулятор и начал детализировать:

– Программное обеспечение – восемь миллионов. Оборудование: сканеры, конвейеры, роботизированные системы – девять миллионов. Внедрение и обучение персонала – четыре миллиона.

– Всё равно дорого. У нас бюджет пятнадцать миллионов максимум.

Время для эмоциональных качелей.

– Дмитрий Олегович, я понимаю ваши ограничения. К сожалению, для решения всех трех проблем одновременно нужна именно такая система. Но есть вариант…

Роман сделал паузу, изображая раздумье.

– Что если мы реализуем проект в два этапа? Первый этап – автоматизация самых критичных процессов за пятнадцать миллионов. Это даст вам ускорение в полтора раза и сократит ошибки на семьдесят процентов. Второй этап – через год, когда вы увидите результат.

– А что входит в первый этап?

– Программная часть полностью, основное оборудование, внедрение в двух самых загруженных зонах склада. Вы получите большую часть эффекта, но не все сразу.

Кузнецов задумался. Роман видел, что тот мысленно просчитывает варианты.

– Пятнадцать миллионов… А сроки какие?

– Три месяца. Но есть нюанс – если мы хотим уложиться в эти сроки, нужно начинать на следующей неделе. У нас освобождается команда после завершения проекта в Питере.

– Почему такая спешка?

– Дмитрий Олегович, вы же сами говорили, что время –это деньги. Если мы начнем через месяц, сроки сдвинутся на шесть недель из-за праздников и отпусков. А каждый день задержки – это потери для вашего бизнеса.

Кузнецов встал и начал ходить по переговорной. Роман молча ждал.

– Хорошо, – сказал коммерческий директор. – Пятнадцать миллионов, три месяца. Но с условием: если не уложитесь в срок, штраф один процент за каждый день задержки.

– Согласен. А если сдадим раньше – бонус в том же размере?

Кузнецов усмехнулся:

– Договорились. Когда можете прислать договор?

– Завтра утром. Но мне нужно уточнить несколько технических деталей.

Следующий час они обсуждали спецификации, интеграцию с существующими системами, требования к персоналу. Роман задавал много вопросов, демонстрируя глубокое понимание процессов.

– Впечатляет, – сказал Кузнецов в конце встречи. – Обычно продавцы рассказывают только о своих преимуществах. А вы разобрались в наших проблемах лучше, чем некоторые наши сотрудники.

– Дмитрий Олегович, нельзя предложить решение, не понимая задачу. Мы не продаем оборудование – мы продаем результат.

– Правильный подход. Договор жду завтра, начинаем в понедельник.

Выходя из офиса, Роман чувствовал прилив адреналина. Пятнадцать миллионов рублей – самая крупная сделка в его карьере. И главное – он впервые осознанно применил изученные техники.

Вечером он позвонил Ковалеву.

– Александр Сергеевич, контракт подписан. Пятнадцать миллионов.

– Поздравляю. Расскажите, как применили техники.

Роман подробно пересказал встречу. Ковалев слушал внимательно, изредка задавая уточняющие вопросы.

– Хорошая работа, – подвел итог наставник. – Вы правильно определили психотип, грамотно использовали якорение и эмоциональные качели. Но главное – задавали правильные вопросы и слушали ответы.

– Я чувствовал, что контролирую процесс. Впервые в жизни.

– Это и есть профессиональные переговоры. Не интуиция, не везение, а четкое понимание того, что и зачем вы делаете. Как ощущения?

– Потрясающие. Словно играл в шахматы, где знаешь все правила, а противник – только некоторые.

– Не увлекайтесь, – предупредил Ковалев. – Это была относительно простая ситуация. Кузнецов хотел купить, нужно было только помочь ему принять решение. В тендере "ГлобалМарта" будет намного сложнее.

– Почему?

– Там не один человек принимает решение, а комиссия. Там играют политические факторы, личные амбиции, корпоративные интересы. И конкуренция в десять раз жестче.

– Но принципы те же?

– Принципы те же, но уровень сложности другой. Пока вы научились играть в шашки. Впереди – шахматы.

На следующее утро Роман принес в офис договор с "Продукт Плюсом". Коммерческий директор Краснов был в восторге.

– Пятнадцать миллионов за один день переговоров! Белов, ты превзошел сам себя.

– Игорь Семенович, это только начало, – ответил Роман. – К концу года будет еще интереснее.

– Ты имеешь в виду "ГлобалМарт"?

– Именно. Через два месяца подаем заявку на тендер.

– А шансы реальные?

Роман подумал о Соколовой, о своем провале и предстоящей второй встрече с ней.

– Теперь – да. Реальные.

Остаток дня прошел в работе над договором и планировании проекта для "Продукт Плюса". Но мысли постоянно возвращались к "ГлобалМарту". Успех с Кузнецовым дал уверенность, но Роман понимал – это была только разминка.

Вечером он открыл файл с информацией о ключевых фигурах "ГлобалМарта" и начал составлять психологические портреты каждого участника тендерной комиссии. Впереди была самая сложная игра в его жизни.

Но теперь он знал правила.

Глава 4: Математика уступок

Успех с "Продукт Плюсом" дал Роману уверенность, но уже через неделю его ждал новый вызов. Игорь Семенович Краснов вызвал его в кабинет с серьезным выражением лица.

– Белов, есть интересная возможность. Производственная компания "МеталлПром" хочет наладить прямые поставки оборудования, минуя посредников. Контракт на тридцать пять миллионов рублей.

– Какие сложности?

– Их главный инженер по закупкам, Анатолий Петрович Морозов. Двадцать пять лет в металлургии, знает каждый болтик и каждую копейку. Славится тем, что выжимает из поставщиков максимальные скидки. Некоторые называют его "душителем маржи".

Роман записал имя в блокнот.

– А что за оборудование?

– Система автоматизации прокатного стана. Сложная техника, много компонентов, серьезная интеграция. Они сейчас покупают через "ПромКомплект", но хотят исключить посредника и сэкономить.

– Сколько времени на подготовку?

– Встреча назначена на пятницу. Четыре дня.

Выходя из кабинета Краснова, Роман понимал, что предстоят переговоры совершенно другого типа. Если с Кузнецовым основной задачей было убедить купить, то здесь главной темой будет цена. А ценовые переговоры – это математика, где каждый процент имеет значение.

Вечером он позвонил Ковалеву.

– Александр Сергеевич, нужна помощь с новым проектом. "МеталлПром", тридцать пять миллионов, жесткие переговоры по цене.

– Морозов?

– Вы его знаете?

– Слышал. Профессионал высокого уровня. С ним нужна особая подготовка. Завтра встречаемся, изучим ценовые техники.

На следующий день в кафе "Прага" Ковалев разложил на столе несколько листов с расчетами.

– Роман, ценовые переговоры – это не торг на рынке. Это точная наука со своими законами и формулами. Первое правило: никогда не начинайте переговоры, не зная структуру своих затрат до копейки.

– Что имеется в виду?

– Вам нужно знать: сколько стоит оборудование у производителя, какова ваша наценка, какие дополнительные расходы на логистику, внедрение, гарантийное обслуживание. И самое главное – ваш абсолютный минимум, ниже которого работать убыточно.

Ковалев нарисовал схему:

– Представьте ваше предложение как слоеный пирог. Каждый слой – отдельный компонент стоимости. Основное оборудование, дополнительные модули, программное обеспечение, услуги по внедрению, обучение персонала, гарантийное обслуживание.

– И что дальше?

– Стратегия "слоеного пирога". Вы не обсуждаете общую цену сразу. Сначала разбираете каждый компонент отдельно. Клиент видит, из чего складывается стоимость, и может выбирать, от чего готов отказаться.