Навыки безопасности. Как стать незаменимым специалистом в охране труда и культуре безопасности

Вас ждет большое количество работы, связанной с ОТ, но не связанной напрямую с обеспечением безопасных условий труда. Вам придется делать очень много того, о чем не написано ни в ТК на профессиональном стандарте и о чем не рассказывали ваши преподаватели в институте. А в вашей компании это может называться охраной труда.

Что только не приходится делать специалистам по ОТ в России! И поиск поставщиков, и оформление тендерной документации на закупку СИЗ, и выдавать СИЗ и ДСИЗ, и проводить инструктаж и разрабатывать инструкции на рабочем месте вместо руководителя подразделений, и разрабатывать планы производства работ, и заниматься охраной объектов, и т. д. Неисповедимы пути твои, охрана труда, в России.

Никому не нужны ваши излишние теоретические знания.

Начинайте с реализации простых и понятных требований НПА: СОУТ, ОПР, обучение, медосмотры, инструктажи и пр.

Компаниям нужны результаты. Они достигаются работой, а не знанием теории, не цитированием великих.

Начните изучение на практике с «нуля» – забудьте теорию, которую вам вдалбливали в голову.

Пусть практика быстро (и существенно) изменит ваши теоретические представления об охране труда. И потом вы сами научите кого захотите.

Поверьте мне, тогда вы уже будете говорить просто – языком практика.

Идейная работа

Думайте 24 часа в день и задумывайтесь на 10 минут в день

Мало кто думает более двух-трех раз в год. Я создал себе всемирную известность тем, что думаю один-два раза в неделю.

Джордж Бернард Шоу

Кажется, что в охране труда все зарегламентировано, но часто этого мало, есть много инструментов которые не прописаны в ОТ, но эффективны, их относят к культуре безопасности.

Некоторым платят за то, что они делают. Другим – за то, что они думают.

За что платят вам?

Я могу предугадать ваш ответ: за результаты, которых от вас ждут. Я прав?

Если да, то ваш ответ в принципе «политически корректен». Но особенность работы специалиста по ОТ в том, что, если он хочет больших и лучших результатов, он должен думать.

Огромная ошибка считать, что работа специалиста по ОТ заключается только в слепом следовании НПА и документообороте, эта ошибка может стоить вам карьеры. Работа СОТа – это работа с людьми и очень много зависит от вас лично.

Чаще всего на мое предложение больше думать я слышу в ответ: «Да когда думать?! Работы выше крыши!»

Мой ответ: думайте постоянно – 24 часа в сутки. На самом деле вы так и поступаете, просто не замечаете этого.

Вы думаете, когда работаете, читаете книги или журналы, просматриваете электронную почту или материалы в Интернете.

Секрет успеха в том, чтобы думать 24 часа в сутки не просто так, а над постоянным улучшением своей работы и получением лучших результатов.

Я не призываю вас к тому, чтобы вы думали о работе после ее окончания (в нерабочее время). Если вам во время отдыха придет в голову какая-то неприятная мысль, то следуйте правилу Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра», главное запишите мысль или идею в ежедневник, планировщик и т. д. иначе мысль не даст вам покоя.

Но если в голове зреет решение какой-то проблемы, не останавливайте свои мысли.

И в эти 24 часа вы должны найти 10 минут, когда вы сможете вырваться из текучки, из круговерти работы и задуматься. Ничто и никто не должен вас отвлекать в это время. В конце концов, просто придите на работу пораньше, чтобы у вас была возможность спокойно подумать (и в пробке меньше времени проведете).

Отключите компьютер и телефон, просто посидите на своем рабочем месте 10 минут. Посмотрите в окно (если вы будете смотреть на рабочий стол или коллег, то вы не сможете думать!). Первое время вам будет очень сложно сосредоточиться. Так уж устроен человек – просто сидеть и думать он не может. Всегда находится внешний раздражитель или внутренняя причина, и мы с удовольствием отвлекаемся. Сконцентрируйтесь и задумайтесь. Огромное количество блестящих решений и отличных идей пришло мне в голову именно во время таких десятиминуток.

Во-первых, чем больше вы задумываетесь, тем больше идей и решений вы генерируете. Но зависимость здесь явно не прямая.

Во-вторых, не имеет смысла вершить насилие над собой и думать над чем-то в течение очень длительного времени. Период от 30 до 60 минут, наверное, предел. Далее вы будете тратить больше энергии на то, чтобы возвращаться к проблеме, чем, собственно, думать о ней.

Думайте о том, как работать лучше, постоянно. Ежедневно задумывайтесь над чем-то определенным в течение 10 минут.

Я думаю – значит, я работаю.

Идея состоит в том, чтобы выйти из рутинных задач, подняться над ними и подумать, как можно решить ту или иную задачу с наименьшими усилиями и максимальным результатом.

Инициатива и идеи

Твердо убежден, что не образование и даже не опыт дают преимущество одному специалисту над другими.

Инициатива и идеи – вот, что отделяет очень хорошего СОТа от просто хорошего (скажу прямо, СОТ без инициативы – плохой СОТ). Ну тут надо сразу уточнить, что речь идет о полезной инициативе, делающей лучше жизнь компании, «Инициативный дурак хуже вредителя».

Увы, убеждение «инициатива наказуема» по-прежнему в крови у многих специалистов.

Они стараются не говорить о своих идеях вслух, боясь, что им придется эти идеи реализовывать, а работы, как мы с вами выяснили, на СОТа могут повесить и так много.

На мой взгляд, это кратчайший путь к профессиональному краху.

Умному начальнику достаточно раз заметить такое отношение – и вы профессиональный «труп».

С его точки зрения вы:

• не можете генерировать идеи;

• боитесь брать на себя ответственность;

• боитесь дела.

Говоря об идеях, следует остановиться на трех важных моментах:

• откуда появляются идеи;

• когда они появляются;

• что и как вы делаете с появившейся хорошей идеей.

Способов появления новой хорошей идеи (откуда?) для вашей работы не так уж и много:

• вы сами можете придумать идею;

• вы можете натолкнуться на нее, читая литературу, посты, статьи в интернете;

• вы можете скопировать или развить уже существующую идею (позаимствовать ее у коллег);

• вы можете узнать о ней на отраслевых мероприятиях, различные конференции, семинары, форумы;

• вы можете о ней узнать в профессиональных сообществах.

Очень точно подметил Виктор Гавристов: «Достаточно много идей возникает в результате общения с клиентами. От них идет некая сермяжная, приземленная конкретика. Как правило, идеи получаются очень простыми и решения на их основе – эффективными», перефразируя, вы можете узнать много идей общаясь с работниками компании и узнавая их трудности в работе.

Хорошая идея может быть оригинальной (то есть вашей собственной), а также прямой или улучшенной копией чужой идеи. Причем самый простой способ – это скопировать («украсть») идею, наилучшим образом зарекомендовавшую себя на практике в других компаниях.

Когда идеи приходят в голову?

Спросите об этом себя и других. Стандартные ответы, следующие: когда прогуливаю собаку, когда бреюсь, когда принимаю ванну, когда бегаю, когда засыпаю и т. п. (лично у меня «креатив просто прет», когда я прохожу обучение, причем идеи не всегда просто услышанные, а, зачастую, идут в развитие сказанного применительно к профессиональной сфере). Знайте это, используйте это и будьте готовы к идеям! Кстати, удивительно, но мало кто говорит, что идея пришла к нему во время работы.

Часто идеи приходят, когда человек вынужденно остаётся без компьютера, смартфона и вне работы, например полёт на самолете или долгий переезд на поезде переезд, это даёт время спокойно подумать не отвлекаясь.

Не важно, какая это идея, как она появилась. Важно, что она в ваших руках (голове).

Вас должно интересовать качество идеи, ее потенциал, а не ее источник.

Как только у вас появилась хорошая мысль, запишите ее – это первый шаг к ее претворению в жизнь. Идея, пришедшая на ум, и идея, записанная на бумаге, – разные вещи.

Но мало просто записать появившуюся идею. Теперь ее надо быстро и качественно воплотить в жизнь.

Быстро – значит в ближайшее время, а не в следующем году.

Качественно – это так, чтобы от нее был эффект, и чтобы не пришлось переделывать.

К сожалению, руководители редко премируют специалистов по охране труда за хорошие идеи.

Премии обычно платятся за успешное прохождение проверки.

Подарки дарятся к профессиональному празднику, 28 апреля.

И ничего – за идеи.

А почему бы руководителям не премировать своих специалистов за лучшую идею, которая повысила безопасность на предприятии и снизила травматизм?

Мне нравится много читать и применять вычитанные идеи на практике.

Меня часто спрашивают, как научиться креативности, как научиться генерировать идеи – много и хорошие.

Согласно Ицхаку Адизесу, это свойство человека, которому присуща носителям стиля «предпринимательство» (см. «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Адизес Ицхак Калдерон). Кстати, прочтите эту книг у обязательно, она поможет лучше понимать руководителей и выстраивать систему безопасности.

Так что, я думаю, что это врожденное свойство.

Но его можно развить. Точнее, его необходимо развивать.

Попробуйте для этого прочитать книгу «Энциклопедия бизнес-идей» Майкла Микалко.

Вот несколько способов, которые помогут вам получить много хороших идей:

• стажировка (см. главу «Не останавливайтесь (учиться)!»;

• посещение предприятий различных отраслей с целью подсмотреть;

• посещение и общение с коллегами на отраслевых мероприятиях (ВНОТ, БИОТ, ЮФОТ);

• поиск и изучение передовых практик;

• участие в вебинарах и клубах;

Сотрудников компании вы можете заинтересовать помочь вам с идеями, просто обратившись к ним со словами: «Нужна твоя помощь», «Нужен твой совет». Не стоит недооценивать силу этих фраз. Это работает. (В каждом человеке подсознательно заложено желание помочь, особенно когда к нему обращаются с такой просьбой.)

Мощным источником идей может быть «коллективный разум». Спровоцируйте мозговой штурм хорошим призом.

Можно организовать сбор идей по всей организации, придумать приз, если это что-то существенное поставить его на показ всем, повесить ящик для сбора идей и осветить эту инициативу для всех сотрудников.

На возражение: «Я не могу придумывать новые идеи!» – у меня всегда есть свое: «Смотри по сторонам, смотри, что делают другие, думай, оценивай, стоит ли это делать, как это можно улучшить». Сопротивление исчезает, так как никто не признается, что он не может смотреть по сторонам и думать!

Встаньте и вы на этот путь. Ищите большие и маленькие идеи.

Записывайте их.

Храните записи.

Если вам идея нравится, но применить ее сейчас нельзя, то подождите. Может, вам удастся применить ее через год, а может быть, в другой компании.

Количество идей, имеющихся у вас в наличии, – это ваше конкурентное преимущество, которое всегда с вами.

«Не убий» и «не зевай»

По примеру книги «Маркетинг на 100%» я предлагаю создать заповеди о том, как следует поступать с идеями в области охраны труда.

Первая из них – «Не убий», а вторая – «Не зевай».

Трудно даже предварительно оценить, как часто многие из нас все-таки упускают свой шанс («зевают») и позволяют другим «завернуть» их идеи (убить их).

Иногда и мы сами можем случайно убить хорошую идею, произнеся ничего не значащие на первый взгляд слова.

Очень точно заметил по этому поводу С. Ривкин в книге «Мудрая идея»: «Новые идеи очень нежны. Их может погубить презрительная усмешка или зевок».

Хорошая идея – это идея, которая что-то меняет в лучшую сторону. Иными словами, идея – это изменение, хорошая идея – это большое изменение.

Естественно, что многие люди противятся изменениям. В деловом мире уже сложились стандартные способы «убийства». Знайте эти способы и слова, с помощью которых ваша идея может быть похоронена. Будьте готовы этому противостоять.

Вот слова, которые можно услышать от начальника или коллеги.

– «И не пытайтесь!» или «Это не сработает».

– «Слишком дорого» или другой «бюджетный» вариант: «У нас сейчас нет свободных средств».

– «Мы это уже пробовали, не работает».

– «Мы этого никогда не делали раньше».

– «Давайте сначала посмотрим, как это работает на других предприятиях».

– «Слушай, сейчас и так слишком много всего внедряем».

– «Мне кажется, что наши сотрудники не поймут».

– «Зачем нам лишняя работа?»

– «Мне нравится, но начальство не поддержит».

– «Неплохо-неплохо, давайте об этом немного подумаем» или «Хорошая идея, давайте обсудим ее в следующий раз».

– «Слишком рано для этого».

– «Слишком поздно».

– «Это не моя работа».

– «Слишком много времени уйдет на проверку этой идеи».

Другая опасность, подстерегающая инициативного сотрудника: вы предлагаете прекрасную идею и в ответ слышите: «А где ты был раньше?»

Итак, вы знаете, какую реакцию можете получить в ответ на ваше предложение. Попытайтесь пропустить свою идею через фильтр этих возражений, и, если она проходит через это сито – боритесь за нее! Если вы предлагаете хорошую идею, верите в нее, то вы сможете преодолеть сопротивление. В этом вам могут помочь следующие советы.

Проверьте идею на качество. Это особенно важно для «большой» идеи, которая потребует больших трудозатрат и инвестиций («маленькая» идея, соответственно, требует малого объема работы или вообще ее не требует, то же и с финансированием). Кстати, важно, как вы и ваш руководитель относитесь к финансовым вложениям в охрану труда, я настаиваю на формулировке «инвестиции», а не «затраты», согласитесь, вроде бы одно и тоже, но смысл разный. «Большие» идеи привлекают внимание больших начальников. Будьте готовы отстаивать ее перед ними. Вот проверочный лист для вашей «большой» идеи. Перед тем как предложить ее, попробуйте ответить на следующие вопросы:

1. Какую пользу от этой идеи получит ваша компания?

2. Что нужно, чтобы воплотить идею в жизнь, сколько это будет стоить?

3. Какая будет отдача, результат от вашей идеи?

4. Запасные варианты: что может пойти не так, что следует делать в таком случае?

5. Кто, где, когда и как должен реализовать идею?

Если идея вам кажется важной, то каждый пункт ее реализации тоже должен быть для вас важным.

Хорошо подготовьтесь перед тем, как выступить с предложением.

Лучше представьте идею письменно.

Краткое (на одну страницу) письменное изложение идеи должно включать:

• вступление (что вы предлагаете и почему);

• ожидаемый эффект (что получит компания);

• сколько будет стоить реализация идеи;

• возможные проблемы в осуществлении проекта и способы их преодоления. (Особенно важно включить заранее этот пункт для тех руководителей, которые обычно критикуют идеи.)

Отнеситесь к вашей идее как к товару – «продайте» ее коллегам и руководству.

Если руководство все-таки сомневается в предлагаемой вами идее, не может принять окончательного решения, то в качестве последнего аргумента предложите протестировать ее в малом масштабе (например, на уровне одного отдела, подразделения или цеха) или в ограниченный период (скажем, неделя или месяц).