Полная версия
Конкурентные продажи B2B в новой реальности. Поколение 5.0
Что вошло в методику ПСП:
• Укрепился в мысли, что продажи похожи на распил бревна двуручной пилой (с одной стороны клиент, а с другой – продавец).
Что не понравилось:
• Структура Цикла продаж, что называется, «не зашла» (маловато устарела с 1967 года).
Вывод: Можно использовать в масштабе компании в качестве подготовительного этапа (перестройки отношения к процессу продаж) перед внедрением более серьезных методик.
M. E. D. D. I. C• M – Metrics: Побуждающее событие, заставляющее клиента начать процесс покупки.
• E – Economic buyer: Кто управляет выделением бюджета?
• D – Decision criteria: Набор критериев для выбора победителя конкурса?
• D – Decision process: Каков процесс принятия решения о выборе победителя?
• I–Identify pain: Какую проблему решает клиент и какие выгоды он получит в случае ее решения?
• C–Champion: Кто ваш внутренний продавец?
Хороший чек-лист для контроля хода сделки. В принципе, все вопросы по делу, и РОП должен их задавать продавцу в процессе работы над сделкой.
Что вошло в методику ПСП:
• Включил данный чек-лист в набор шаблонов.
Что не понравилось:
• В отличие от Сандлера, Цикл продажи определен не так детально.
Вывод: Использовать в качестве Чек-листа для контроля хода сделок.
Conceptual SellingОчередной шаг в правильном направлении от крупной компании.
Как и в N. E. A. T. – фокус на выяснении потребностей и решении задач клиентов.
Методика более продвинутого класса. Во-первых, взята и адаптирована практика вопросов из SPIN по следующей простой схеме: получи информацию, обработай и презентуй, получи подтверждение. Во-вторых, введено определение процесса продаж и разработаны шаблоны для подготовки к переговорам. Формулы KPI позволяют руководителю оценивать производительность продавцов.
С моей точки зрения, не очень проработана технология управления ходом сделки.
Что вошло в методику ПСП:
• Некоторый набор шаблонов и KPI.
Что не понравилось:
• Слишком сильный фокус на переговорной манипуляции (влияние SPIN).
• Процесс управления сделками довольно размыт и нечетко описан.
Вывод: Добротная система от солидной организации.
На основании этого краткого обзора можно сделать вывод, что использование любой системы или методики в продажах лучше, чем ее отсутствие. Добиться увеличения продаж можно только в случае методичного следования правилам и использования лучших практик продаж. В 21 веке успех во всех сферах деятельности определяют технологии, и сейчас, как никогда раньше, порядок бьет индивидуальное мастерство.
Что общего между продажами в B2B и производством биг-маков
Давайте приготовимся к тому, что сейчас нам придется слегка переформатировать свое мышление. Что может быть общего между обычным гамбургером и многомиллионной сделкой в B2B, и причем здесь вообще фаст-фуд? Давайте разбираться вместе.
С моей точки зрения, процесс производства автомобилей, бензина или станков на заводе ничем не отличается от процесса «производства» контрактов в службе продаж B2B. Я согласен с великим физиком, который сказал: «Если вы не можете объяснить сложную теорию своей бабушке, вы сами ее до конца не понимаете». Я не буду загружать ваше сознание сложными производственными терминами вроде «каталитического риформинга» или «слябов», и поэтому в качестве примера буду использовать всем хорошо знакомый ресторан фаст-фуда. Конечно, мы все с вами прекрасно понимаем, что это не место, где готовят вкусную и полезную еду, а отлаженная машина по автоматизированному сбору денег на всех континентах.
На вход любого производства подается сырье или комплектующие. Для службы продаж, например, это заявки от существующих клиентов или списки потенциальных клиентов, лиды, переданные из службы маркетинга, входящие звонки. Сырье подается на вход технологической цепочки и поступает на первый передел. К каждому переделу привязана технологическая карта, которая является элементом полного технологического процесса. Для процесса производства гамбургеров это определяет, сколько ингредиентов и в каком количестве добавлять муку и мясо, сколько времени их нужно готовить и как оптимально нарезать и жарить картофель.
Все нормативы и допустимые отклонения от них введены в систему управления техпроцессом. Для того чтобы полуфабрикат перешел на следующий передел, он должен пройти контроль качества (набор измеряемых системой параметров, в случае несоответствия которым заданным значениям генерируется сигнал тревоги). Технолог ресторана наблюдает за ходом процесса при помощи приборной панели центра управления. Только пройдя все переделы, тесто, специи и мясо превращаются в «Биг-Мак», который, конечно же, ничем не отличается от красивой картинки в рекламе и имеет одинаковые показатели качества независимо от страны расположения ресторана.
Теперь вернемся к продажам в B2B. Как уже было упомянуто, на вход технологического процесса подается список потенциальных клиентов для «холодной обработки» или входящие лиды. Далее потенциальная сделка проходит семь этапов цикла продаж: от создания ценности до финальных торгов и закрытия сделки. К каждому этапу привязан набор внешних и внутренних шаблонов, чек-листов и выходных документов. Внешние служат для коммуникации с клиентами, а внутренние – для контроля службы продаж со стороны руководства. Забегая вперед, приведу примеры внешних шаблонов: «Питч идеи», «История успеха», «Меню целей и решений», «Подготовка решения», «Презентации для ЛПР» и другие практические инструменты продавца.
На выходе каждого этапа введена система семафоров для контроля перехода сделки на следующий этап. Семафор – это набор действий, которые должен выполнить продавец для того, чтобы сделка двинулась дальше по технологической цепочке цикла продаж. При желании руководитель может проверить правильность действий продавца, что исключает субъективные оценки при работе с потенциальной сделкой.
Каждый набор этапов цикла продаж синхронизирован с соответствующим этапом цикла покупки ваших клиентов. Руководитель отдела продаж (РОП) наблюдает за процессом при помощи приборной панели, где фиксируются все значимые параметры сделки: зависание сделок на этапах, КПД продавцов, отклонения от идеальной воронки продаж как отдельного продавца, так и службы в целом и т. д. Это позволяет ему оперативно получать информацию для принятия корректирующих действий. В этом случае CRM со встроенным технологическим процессом является не учетной системой для хранения мусора, а автоматизированной системой управления процессом заключения сделок и может быть использована для контроля служб продаж любого масштаба.
Так как контроль работы ведется по отклонениям от стандартных параметров, руководитель тратит минимум времени на управление службой любой численности и географического расположения. Это не зависит от того, находится ли продавец в офисе или работает удаленно.
Например, для McDonald’s абсолютно не важна квалификация работника – им может стать любой студент или пенсионер после ускоренного обучения технологии производства. Все покупатели могут быть уверены, что в Нью-Йорке, Дели или Саратове они получат гамбургер одинакового ожидаемого качества.
Для системы продаж также не нужны «звезды». После трехдневного обучения при полном погружении в систему (на базе разбора реальных сделок) любой вменяемый новобранец встроится в систему и будет продавать как многоопытный профи, следуя проверенной технологии, выстроенной на базе лучших мировых практик. Его основной навык – профессионально двигать сделку по этапам цикла продаж, используя набор готовых инструментов под контролем РОПа. В такой системе нет места для фантазий продавцов и фейковых сделок – руководитель получает только актуальную информацию для принятия оптимальных управленческих решений. Людям, незнакомым с методиками технологических продаж, довольно трудно поверить, что это возможно. Если вам хватит терпения прочитать эту книгу до конца, я надеюсь, что вы измените свое мнение и у вас сформируется новый взгляд на организацию службы продаж.
«Если вы находитесь на судне, которое постоянно протекает, правильно направить усилия на поиск нового судна, а не на заделку дыр».
Уоррен БаффеттАмериканские горки в управлении продажами
Эта глава посвящена экспериментальным методам управления продажами и служит целям расширения вашего кругозора и развития нестандартного подхода к решению бизнес-задач. Как известно, многие великие открытия делаются на стыке различных дисциплин. В предыдущих главах мы обсудили общие черты двух процессов: промышленного производства и реализации потенциальных сделок в B2B. Логично предположить, что некоторые методики оптимизации производственных процессов могут быть адаптированы для применения в области повышения эффективности работы служб продаж. Я предполагаю, что информация, изложенная в этой главе, будет трудна для понимания читателей, не знакомых с производственными процессами. Поэтому вы можете смело пропустить эту главу и перейти к следующей. Тех же, кто решил продолжить чтение, я прошу принять мои поздравления: вы уже купили билет на аттракцион «американские горки», сидите в кабине, и деваться уже некуда. Зеленый свет зажегся – поехали!
ПЕРВАЯ ГОРКА – ЯПОНСКОЕ ЧУДО «КАНБАН»Если очень упростить, то «Канбан» предполагает, что на производстве процесс-«дочка» вытягивает из процесса-«родителя» (предыдущего передела) ровно столько необходимых комплектующих и ресурсов, сколько необходимо для выполнения плана, и так шаг за шагом до выпуска готового продукта.
Какой же вклад методы «Канбан» могут внести в систему продаж? Ответ: «Эталонную» воронку продаж отдела, которая строится на базе годового плана продаж и показывает продавцам, какой объем сделок должен находиться на каждом из семи этапов цикла продаж для гарантированного выполнения годового плана с учетом всех вероятностей. Каждый этап должен содержать необходимый объем сделок для непрерывной работы «машины» продаж. Руководитель видит отклонения от эталона и может своевременно дать указания продавцу увеличить количество сделок на проблемном этапе, например, более активно заняться генерацией новых лидов.
ВТОРАЯ ГОРКА: МЕТОДИКА RCM2 (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE), ИЛИ МЕТОДИКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ АКТИВОВ, ОСНОВАННАЯ НА НАДЕЖНОСТИЕе разработали инженеры из Boeing для обеспечения безопасности наших полетов. Основной принцип: аварию легче предупредить, чем ликвидировать ее последствия. Они выяснили, что плановые проверки оборудования не повышают надежность работы лайнера, так как пропускают начальные признаки зарождения аварийной ситуации.
Как же можно использовать принципы RCM2 в продажах?
Для начала нужно оценить уровни приоритетов всех значимых для вас сделок, поместить их в отдельные категории и оценить риски от их проигрыша. При оценке рисков обычно используется матрица из двух измерений: вероятность появления и тяжесть последствий. Каждой комбинации этих показателей присваивается один из трех вариантов минимизации:
• Ничего не предпринимать, пусть все идет как идет.
• Периодический контроль со стороны РОПа.
• Поместить сделку в систему для постоянного контроля отклонений от нормы.
Следующий шаг – провести анализ проигранных сделок с целью вычисления временного интервала между появлением первых признаков неблагоприятной ситуации и окончательным срывом сделки. Использовать данный интервал для стратегических сделок для своевременной коррекции проблемных ситуаций. Сложно? Конечно, но если цена вопроса довольно высока, то ваши усилия, без сомнения, будут вознаграждены.
ТРЕТЬЯ ГОРКА: «АНАЛИЗ КАНО»Применяется при разработке новых продуктов с целью определения, какие свойства и характеристики продукта приведут к увеличению спроса. Заполненная матрица Кано передается в фокус-группу. Результаты оценки влияют на функционал продукта, например, нужна ли на торпеде машины подставка под кофе, или соус и зубочистки в комбо-наборе фаст-фуда.
В продажах этот метод можно использовать для подготовки стандартных наборов в коммерческих предложениях, например, включать ли сервис или дополнительную гарантию в поставку оборудования.
ЧЕТВЕРТАЯ ГОРКА: ПРИНЦИП «POKA-YOKE»«Poka-Yoke» – это принцип нулевой ошибки или «защита от дурака». Метод служит для минимизации брака на производстве. Я не считаю продавцов дураками, но, как и всем людям, им свойственны чрезмерный оптимизм и субъективное мнение при оценке вероятностей заключения сделок.
Чтобы избавить руководителя от принятия решений на основе субъективной информации из CRM, в систему продаж могут быть включены следующие инструменты Poka-Yoke: система семафоров для разрешения перевода сделки на следующий этап и матрица оценки текущей роли в сделке. Базируясь на наборе признаков, матрица определяет вашу роль в сделке на текущем этапе: Фаворит или Статист, чья роль – формальное участие в конкурсах, организованных конкурентами.
ПЯТАЯ ГОРКА: ДИЛЕММА ЗАКЛЮЧЕННОГО ИЗ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ ИГРКлассическое описание дилеммы: двое преступников попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок (15 лет). Если оба молчат, дело проходит по другой статье, и они приговариваются к шести месяцам. Если оба свидетельствуют против друг друга, они получают минимальный срок (по одному году). Каждый заключенный выбирает – молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой.
Американский политолог Роберт Аксельрод применил оптимальную стратегию разрешения этой дилеммы применительно к международному сотрудничеству двух независимых стран для достижения наивысшего результата. Нам ничего не мешает использовать его разработки в сложных продажах. Итак, чтобы получить максимальный выигрыш в переговорах (это в равной мере относится и к поставщику, и к потребителю), нужно:
• «Быть добрым» («не предавать первым»), то есть не предавать, пока этого не сделает оппонент.
• «Уметь мстить» и «уметь прощать» («отвечать взаимностью как на предательство, так и на сотрудничество») – отвечать на предательство оппонента. Отомстив, вернуться к сотрудничеству, если оппонент вернулся.
• «Быть предсказуемым» («не быть слишком умным») – оппонент должен понимать, каков будет ответ на его ход.
• «Не быть завистливым» – не пытаться набрать больше очков, чем оппонент, так как проигрыш оппонента приведет к собственному проигрышу.
Ну все, приехали, и можно наконец расслабиться. Я предлагаю вам самим решить, можно ли использовать эти методы в своих компаниях. Иногда дополнительные усилия приводят к положительным результатам; самое главное – не использовать электронный микроскоп в качестве молотка для забивания гвоздей.
Следующая глава будет посвящена проблемам служб продаж, которые часто мешают руководителям бизнеса спокойно спать по ночам.
Ночные кошмары руководителя
Роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается ставшей афоризмом фразой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Но на основании моего опыта я считаю, что этот афоризм нельзя применить к ситуации, которая складывается в большинстве отделов продаж. Как правило, у всех есть примерно одни и те же проблемы, если, конечно, ваша компания не обладает титулом World Class Sales Organization (Служба продаж мирового класса).
Давайте рассмотрим основные причины, которые лишают руководителя бизнеса спокойного сна и заставляют его просыпаться по ночам в холодному поту. Рассказ про ужасы идет от первого лица.
КОШМАР № 1: ОПЯТЬ УТВЕРЖДЕННЫЙ ПЛАН ПРОДАЖ ПРЕВРАТИЛСЯ В ТЫКВУ«Как все прекрасно выглядело в начале года. Воронка продаж была наполнена выгоднейшими возможностями, которые, по уверениям продавцов и РОПа, с лихвой перекрывали агрессивный план продаж. Я задумался об инвестициях в развитие производства и в расширение складских площадей. К концу первого квартала (он, конечно, был не супер) РОП заверил меня, что сделки, которые не были закрыты по плану, немного сдвинулись по вполне объективным причинам. Я поверил и взял крупный кредит – мы же должны были удовлетворить растущий спрос. В конце года оказалось, что из-за козней конкурентов служба продаж выполнила план только на 50 %. Я остался без денег, с невыплаченным кредитом и с пустующими площадями, а РОП в итоге ушел к конкурентам».
КОШМАР № 2: МНЕ НАДОЕЛО ПРОДАВАТЬ ЗА ВСЮ СЛУЖБУ ПРОДАЖ«Как же мне надоело продавать за всю службу продаж. Я хожу, договариваюсь, генерирую новый бизнес, а мои продавцы не умеют даже нормально обработать запросы, которые я им передаю. Потом мне звонят мои знакомые и жалуются на неадекватность продавцов. Целый год я пытаюсь найти супергероя, но те, кто приходит на собеседования, еще хуже, чем мои нынешние продавцы. По крайней мере, мне не нужно тратить время на их обучение».
КОШМАР № 3: Я ОПЛАЧИВАЮ ПОБЕДУ КОНКУРЕНТОВ«Вчера еще одна сделка закончилась ничем. Продавец утверждал, что она реальна и нам стоит только немного нажать – и контракт у нас в кармане. Вся компания работала около полугода: готовили кучу документов, ездили в командировки, тестировали и пилотировали решение, организовывали референс-визиты. Как потом выяснилось, клиент умело использовал нас в качестве статиста для проведения конкурса и обеспечения ценового давления на заранее выбранного победителя. Мне не столько жаль денег, в очередной раз выброшенных на ветер, сколько жаль потраченного впустую времени, которое можно было использовать для работы над перспективными сделками».
КОШМАР № 4: ВСЯ ФИРМА БЬЕТСЯ НЕ ЗА ВЫГОДЫ, А ЗА УБЫТКИ«Наш рынок очень конкурентный, и нам приходится сражаться за каждую сделку. Продавцы в один голос говорят, что клиентов интересует только цена, и они вынуждены опускать цены ниже плинтуса. В результате остается копеечная маржа, и очень часто мы вынуждены даже продавать себе в убыток. Эта ситуация напоминает старый анекдот: “Я покупаю яблоки за 150 рублей, а продаю за 100. Вопрос собеседника: а где же бизнес? Ответ: Зато какой оборот!!!”».
КОШМАР № 5: СПРИНТЕРЫ НА МАРАФОНЕ«У нас сделки с длинным циклом и множеством участников. Проблема в том, что продавцы не могут должным образом держать сделку на контроле. У них не хватает навыков, упорства и терпения, и они быстро сходят с дистанции, фокусируясь на мелких и простых сделках. У меня тоже нет возможности держать все это в фокусе внимания. Как результат – мы проигрываем сделки, которые могли бы выиграть».
КОШМАР № 6: УЖАСНОЕ ПРАВИЛО ПАРЕТО«У меня в отделе 20 % продавцов постоянно делают 80 % от общего плана продаж. Остальные вроде стараются, но результаты оставляют желать лучшего. Мы пытались брать новых, но правило Парето работает неумолимо. Уволить их нельзя – некому будет обрабатывать все запросы клиентов. Получается чемодан без ручки – нести тяжело, а бросить жалко».
КОШМАР № 7: CRM РАБОТАЕТ ПО ПРИНЦИПУ «МУСОР НА ВХОДЕ – МУСОР НА ВЫХОДЕ»«CRM – это слово ласкает слух многих владельцев бизнеса и руководителей компаний. Ну как же тут не восторгаться – если верить рекламе, это кратчайший путь к кратному росту продаж и управляемости компанией. Тем более что на рынке представлены десятки систем на любой вкус и размер кошелька: мобильные приложения с множеством справочников, отчетов, дизайнерами форм, искусственным интеллектом и черт знает чем еще».
Но то, что происходит в 90 % компаний (по данным американских аналитиков) после внедрения дорогостоящей суперсовременной CRM, можно выразить одним популярным мемом из сферы программных разработок: «МУСОР НА ВХОДЕ – МУСОР НА ВЫХОДЕ».
На основании моего 20-летнего опыта (это только мой личный опыт) работы в крупных компаниях B2B можно выделить основные особенности работы менеджеров в CRM-системах:
• Закачка в свой каталог максимального количества компаний. Пусть в работе будет только 10 %, зато остальные под надежной охраной – вдруг случайно обратятся и что-нибудь купят, и эта сделка не уйдет к коллеге.
• В поле «Контакты» часто пишут общую почту и номер телефона с сайта. Контакт часто обозначают, например, как «Иван Иванович Иванов». Это понятно и объяснимо: контакты – это самый ценный капитал менеджера, и совершенно незачем делиться этими знаниями с другими.
• В поля «Объем сделки» и «Вероятность» обычно вносят огромные суммы и сверхоптимистичные вероятности. Логика совершенно понятна. Проверить это руководителю зачастую невозможно, и он вынужден верить продавцу на слово. Тем более оптимистичные цифры говорят о загруженности менеджера и его полезности для компании.
• Прогнозируемые сроки закрытия сделок можно легко двигать из квартала в квартал по разным причинам: бюджет не утвержден, решение вот-вот будет принято и т. д.
• В случае проигрыша можно легко сослаться на козни конкурентов (а кто проверит).
• Огромный плюс CRM – в случае увольнения можно без проблем скачать всю клиентскую базу.
• Что же касается руководителей – им остается только наслаждаться фейковыми отчетами в разных разрезах на любых типах мобильных устройств или часами допрашивать менеджеров, выпытывая крупицы истины.
Итак, мы с вами рассмотрели (правда, немного в гротескном виде) наиболее популярный вариант использования CRM в B2B. Что касается сегмента B2C, банковской сферы, сервиса и подобных областей бизнеса, я считаю, что подобные системы действительно приносят реальную пользу.
Если вас по ночам мучают подобные кошмары – вам пора хотя бы задуматься об изменении подхода к продажам, если, конечно, вы хотите получить конкурентное преимущество и выжить на рынке. Если же вы считаете, что у вас в компании все в порядке и проблема только во внешних обстоятельствах, то вам, наверное, стоит подождать, ведь чудеса иногда случаются и все проблемы решаются сами по себе.
В завершение этого хоррора – мотивирующая цитата одного из самых успешных и самых богатых инвесторов, Уоррена Баффета: «Если вы находитесь на судне, которое постоянно протекает, правильнее направить усилия на поиск нового судна, а не на заделку дыр».
Если вы прислушались к совету Баффета и пришли к мысли, что ваша служба продаж нуждается в пересборке, я предлагаю сравнить организацию своей службы продаж с мировым бенчмарком «World Class Sales Organization» (WCSO), созданным на базе аналитических исследований консалтинговой компании Miller Heiman Group, и узнать, насколько она соответствует мировым критериям.
Бенчмарк «World Class Sales Organization», или Как продают чемпионы B2B
Каждый руководитель хотел бы знать, насколько эффективно работает служба продаж его компании и как основные показатели ее работы можно сравнить с аналогами у других участников рынка. Это можно сделать несколькими способами: по личным ощущениям, сравнением результатов с предыдущими периодами или, например, оценивая показатели конверсии воронки продаж и т. д.
Мы предлагаем воспользоваться универсальным «градусником», который использует известная консалтинговая компания Miller Heiman Group для проведения ежегодного опроса служб продаж компаний, работающих в сфере B2B. В опросах принимают участие службы продаж большого количества фирм из разных стран – от малого и среднего бизнеса до мультинациональных корпораций. Ниже приведены базовые оценочные критерии, соответствие которым означает, что служба продаж заслуживает звание «World Class Sales Organization» (WCSO).
На первый взгляд кажется, что добиться соответствия этим критериям не составляет большого труда. Но за каждым из десяти пунктов кроется кропотливая систематическая работа, и многим компаниям не под силу преодолеть этот тернистый путь к успеху. Это подтверждает ежегодная статистика – организаций, соответствующих этим критериям, в мире не больше 10 %.
Одной из целей внедрения системы процессных продаж (ПСП) является достижение службой продаж компании сегмента B2B соответствия критериям WCSO. Как происходит эта трансформация, вы узнаете из последующих глав этой книги.
Десять базовых принципов методики ПСП
В предыдущих главах мы сравнивали систему продаж с технологическим процессом на производстве. Отличие состоит лишь в том, что результатом работы системы продаж является не материальный продукт, а подписанный договор. Давайте совершим экскурсию на эту фабрику контрактов и разберем базовые принципы, которые заложены в основу ее эффективной работы.
