Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Система управления, а не тушение пожаров

Еще одна идея, возникающая у нового руководителя, – подвиг без расписания. Мол, если я разрулю сложную ситуацию, которую до меня не могли разрулить десять лет, – я сразу поднимусь на пьедестал, с которого меня потом никто не снимет.

Однако на деле чаще всего это приводит к очередной неудачной попытке решить ситуацию (то есть к откровенному факапу нового руководителя), которая вызывает разве что снисходительный смешок.

Что стоит сделать?

Прежде всего включиться в регулярный менеджмент и/или начать отлаживать его (если его толком нет или в нем есть откровенные дыры). Это повседневные рутинные функции руководителя: постановка целей – распределение задач – контроль (в том числе отчетность) – обратная связь.

Вопрос для размышления: какой ближайший шаг вам стоит реализовать?

Глава 6. Что в целом нужно уметь руководителю?

Три блока навыков управленца

В этой главе – о схеме навыков руководителя, которая мне очень нравится.

В ней три основных блока.

1. Управление людьми

Здесь все, что касается коммуникации с сотрудниками и непосредственного управления людьми:

– Умение подбирать/увольнять сотрудников.

– Умение ставить цели.

– Умение делегировать (в том числе оценивать, кому и когда это можно делать) и корректно объяснять, что нужно сделать (ставить задачи).

– Ораторские навыки.

– Навыки контроля.

– Умение давать обратную связь (хвалить и ругать).

– Умение мотивировать и вдохновлять (в коллективе и персонально).

– Умение решать конфликты и противостоять манипулированию подчиненных.

– Умение обучать подчиненных.

– И прочие навыки, связанные с непосредственным взаимодействием с людьми (что, собственно, следует из названия блока).

Умениям из первого блока обычно учатся. Потому что в нем сильнее всего заметны перекосы и некомпетентность руководителя. И потому что он быстро дает ощутимую результативность.

2. Управление собой

Или самоменеджмент. Это:

– Навыки дисциплинированности.

– Умение управлять собственным временем (точнее, собой во времени).

– Экспертиза в профессиональной сфере (не управленческой).

– Умение ставить личные цели и расставлять приоритеты.

– Навыки планирования.

– Умение получать и обрабатывать большие объемы информации, навыки самообучения.

– Навыки принятия решений.

– Навыки саморегуляции и самомотивации (в целом – развитый эмоциональный интеллект).

– Развитые личностные качества, в зависимости от сферы экспертности разные: внимательность, педантичность, последовательность, интуиция, гибкость, настойчивость и пр.

И прочие навыки, связанные с собственной личностью.

Второй блок многие руководители считают «врожденным» и уделяют ему меньше внимания. А зря – именно он во многом позволяет завоевать авторитет у подчиненных и делает руководителя достойным примером.

3. Управление системами

– Умение формулировать стратегию и видение.

– Умение мониторить ситуацию и находить/получать нужную информацию.

– Умение расставлять приоритеты в рамках системы.

– Навыки сравнения и аналитики, прогнозирования ситуации.

– Умение управлять рисками.

– Умение выстраивать бизнес-процессы.

– Навыки проектного управления.

– Умение управлять различными ресурсами: навыки финансового управления, умения в HR-сфере (управление людьми как ресурсом), навыки управления товарными остатками и пр.

– Навыки системного принятия решений.

И прочие навыки, скорее «математические», позволяющие управлять отделом или организацией как системой.

Вот с третьим блоком часто вопросов возникает больше всего. Потому что мыслить системно, анализировать, прогнозировать не так интересно, как, например, изучать манипуляции:) Это не дает таких быстрых результатов, и делать это весьма сложно. А тем временем именно отсутствие этого блока приводит к авральному/стихийному управлению и постоянному возникновению новых проблем.

Задание для вас: оцените себя по 10-балльной шкале по каждому из трех блоков и проанализируйте, какой из блоков сейчас больше других нуждается в развитии. И обязательно похвалите себя за то, что получается хорошо!

Глава 7. ИП, лидер или менеджер: какой вы руководитель

В этой главе – о второй стороне, а именно о стиле управления, который формируется исходя из уровня развития тех самых трех блоков из прошлой главы.

Обратите внимание, названия стилей образные (они не означают конкретный статус, форму юрлица или должность:))

1. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления людьми, но не очень хорошо развиты навыки управления системами, то этот стиль я обозначаю как

Лидер

Это руководитель, который является личным примером для своих сотрудников.

⊕ Он отлично развит сам, много работает, постоянно повышает личную эффективность, ставит множество целей, соблюдает дисциплину, много читает, развивается, старается хорошо выглядеть и в целом часто очень харизматичен. Поэтому им восхищаются и стараются быть на него похожими.

⊕ Он отлично чувствует людей, может вдохновить их буквально на что угодно, находит для каждого нужные слова, ставит задачи так, что у сотрудников загораются глаза, охотно общается, легко решает свои конфликты с сотрудниками и конфликты сотрудников между собой.

⊖ При этом он не видит картинку целиком, не мыслит системно, в связи с чем часто срывается на авральное управление, легко загорается идеями, зажигает сотрудников, но не доводит дело до конца, не очень хорошо представляет последствия своих действий и риски, в связи с чем выбирает невыгодные направления работы и часто ошибается с прогнозами. А еще применяет только ручное управление, не выстраивая процессы. И зачастую неграмотно распоряжается ресурсами.

Впрочем, за два первых пункта сотрудники прощают лидеру почти все, разве что вздохнут в очередной раз, что снова не вышло (внедрить изменение, «выстрелить», реализовать идею и пр.).

2. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления людьми, то этот стиль я называю

Индивидуальный предприниматель

Это руководитель, который предпочитает по минимуму общаться с сотрудниками.

⊕ Как и лидер, он отлично развит сам, много работает, активно развивается, ставит перед собой цели, эффективно использует свое время и не останавливается на достигнутом.

⊕ Он хорошо видит картинку целиком, прогнозирует, понимает, какие направления перспективны, а какие нет, может выстроить бизнес-процесс или составить понятный регламент, легко улучшает (в том числе автоматизирует) действия и прекрасно управляет разного рода ресурсами.

⊖ При этом он плохо чувствует людей, чаще всего не горит желанием с ними общаться, не понимает, зачем их мотивировать, и не умеет этого делать (а иногда и вовсе не стремится растолковывать свои мысли), с трудом переводит свои идеи на понятный другим язык, не умеет разрешать конфликты, противостоять манипулированию и эмоционально поддерживать.

Поэтому такой руководитель либо остается автономной единицей (собственно, отсюда и название стиля), у которой нет особой потребности в сотрудниках (и сотрудники часто от него уходят), либо ставит между собой и сотрудниками посредника. Если это собственник бизнеса, он берет наемного руководителя и переходит в формат удаленного собственника/инвестора, когда контролируются финальные показатели, но вмешательства в процесс нет. Если же такой руководитель в найме – он предпочитает скорее кабинетный стиль аналитики с редким контактом с коллективом (например, взаимодействует с ним через одного конкретного сотрудника или своего заместителя).

3. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления людьми и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления собой, то этот стиль я называю

Менеджер

Это неяркий руководитель, который не привлекает к себе особого внимания.

⊕ Он хорошо понимает общую картину, мыслит системно и выстраивает процесс, регламентирует, улучшает, предвидит риски и распределяет ресурсы (обладает своего рода техническим взглядом на бизнес/работу отдела).

⊕ Он хорошо владеет навыками общения с сотрудниками (и тратит на это основную часть времени) – умеет корректно поставить задачу, проконтролировать, объяснить, что правильно или неправильно сделано, стать медиатором в конфликте, донести до сотрудников нововведения, провести совещание так, что вопросы будут решены.

⊖ При этом он не так много внимания уделяет своему личному развитию, часто считает, что его собственная дисциплина, управление временем, обучение не столь важны, часто не хочет погружаться в детали сферы, не имеет заметной харизмы, за счет чего не имеет настоящего авторитета и уважения.

Однако за счет последовательной отстройки регулярного менеджмента (регламенты, совещания, показатели эффективности, контроль) и умения на нужном языке донести до сотрудников, что от них требуется, он добивается от сотрудников нейтралитета («главное – не мешает работать»).

Все трое, конечно, эффективны в разное время и в разной степени. Например, лидер идеально срабатывает в кризисной ситуации (вытягивая сотрудников на собственной харизме), индивидуальный предприниматель – на старте бизнеса или нового направления (если нужно, сам впахивая круглосуточно и отлично просчитывая и взвешивая все что нужно), менеджер – в поддержании и постепенном эволюционном развитии уже отлаженной системы (реализуя рутины).

Задание для вас: определите свой тип управления по данной классификации.

Глава 8. Десять важнейших навыков руководителя, применяемых ежедневно

В этой главе, в продолжение двух предыдущих, – про ежедневную конкретику в действиях (в основном из блока управления людьми, и немного из блока самоменеджмента).

Итак, десять пунктов, которые вам нужно уметь делать, потому что они нужны каждый день.

1. Ставить цели

Не раздавать детальные указания и задания, а уметь объяснить перспективу, если точнее – «ну для чего нам вообще писать этот пятый за неделю отчет?!».

2. Ставить задачи

Ага, вот здесь уже раздавать указания и задания, «босс, а че мне делать-то сейчас?..».

3. Планировать и нормировать

То есть помогать в расстановке приоритетов, утверждать последовательность выполнения задач, рассчитывать время выполнения той или иной задачи и уметь спокойно отвечать на «ну, это я не успе-е-е-ею».

4. Контролировать

Не подглядывать во-о-о-о-он из тех кустов, на какой сайт они сейчас пошли, а уметь адекватно уточнить, в какой стадии исполнение указаний и заданий. И развернуть в нужную сторону при необходимости.

5. Хвалить

То есть рассказывать подчиненному, что у него получилось хорошо, так, чтобы не спровоцировать развитие звездной болезни.

6. Критиковать

То есть не рассказывать, что он «козел такой», а с помощью фактов объяснять, что не получилось. Так, чтобы подчиненному захотелось тут же все исправить, а не повеситься.

7. Анализировать

То есть быстро перерабатывать большой объем информации и делать из нее верные выводы, которые помогут скорректировать цели, задачи и планы.

8. Оценивать настрой подчиненных

Конечно, не гадать и не читать мысли, а уметь вовремя и с верной интонацией задать пару-тройку нужных вопросов («как дела, ребяты?»).

9. Эмоционально поддерживать

Можно, конечно, и рыдая вместе с подчиненным, но лучше – подбирая нужные слова, если у того плохое настроение или ничего не получается.

10. Саморегулироваться

Даже хорошему руководителю, у которого развиты все вышеперечисленные навыки и которого уважают подчиненные, раз пятнадцать в день хочется кого-нибудь убить, все бросить и на ручки. Поэтому важно уметь проживать свои эмоции без вреда для себя и окружающих.

Задание для вас: выберите три пункта, которые вы хотите улучшить у себя в ближайшее время, и запланируйте шаги по их развитию.

Глава 9. Какой вы руководитель?

Шутливый тест

ОСТОРОЖНО, ГЛАВА СОДЕРЖИТ САРКАЗМ!

Если у вас хреновые подчиненные – не факт, что вы хреновый руководитель.

Этот вывод, конечно, напрашивается. Но это не точно.

У вас просто могут быть хреновые подчиненные.

Особенно если их набрали до вас, их подбирали внешние службы, они до вас «съели» уже десяток прошлых руководителей, их результаты весьма и весьма не ахти, и вообще они вам не нравятся.

Так, последнее вычеркиваем!

Но так как теста на хреновость подчиненных нет, для того чтобы проверить сей факт, придется действовать методом исключения. То есть проверить сначала, не хреновый ли вы руководитель, а потом уже делать выводы про них.

Цели

Возьмите коллегу (не подчиненного!), 1 штуку, и ответьте ему на вопрос «А зачем вот это вот все?» (CRM, план, дисциплина и любые другие ваши требования).

Если он бьется в истерическом хохоте – что-то здесь не то.

Если посерьезнел и говорит: «Круто, а я об этом и не думал» – двигайтесь дальше.

Задачи

Возьмите одну текущую задачу и близкого родственника, 1 штуку (лучше до 10–11 лет), и расскажите в деталях, что нужно делать вашему подчиненному.

Если родственник таращит глаза и уточняет: «Пап/мам, ты с кем сейчас разговаривал(а)?!» – идите тренироваться.

Если говорит: «А мне можно попробовать?» – двигайтесь дальше.

Обратная связь

Возьмите одну невыполненную (выполненную с ошибками) задачу и котика/собачку, 1 штуку, объясните подробно, в чем он не прав.

Если котик/собачка писается и даже какается (помните, «Ералаш» такой был?..) – на тренировку!

Если бежит исправлять ошибку – двигайтесь дальше.

Контроль

Возьмите подростка, 1 штуку, и в течение одной минуты выясните у него, что он делал прошлым летом, почему вчера он так поздно вернулся домой, сделал ли он уроки, где он планирует провести выходные, как давно он делал уборку в своей комнате, кем собирается стать и кто убил Джона Кеннеди.

Если хотя бы один пункт провален или время вышло – контроль стоит отрабатывать.

Но… в любом случае двигайтесь дальше:)

Ну, и мотивация

Возьмите детей, 2–3 штуки (можно добавить соседских) и тещу/свекровь, которая всерьез собралась в выходные на дачу, 1 штуку.

Зажгите ее идеей провести выходные не на даче, а с детьми в детском центре/парке/аквапарке и т. п. (За ее счет, естественно.) Если вас ударили – над мотивационной составляющей стоит еще потрудиться.

Если вам бросились на шею с криками «Я всю жизнь об этом мечтала!» – ура! Вы победили!

В общем, надеюсь, что под сарказмом вы углядели важную мысль этой статьи – руководителю важно обладать целым рядом важнейших навыков.

НО!

Подчиненные и правда бывают хреновые:)

В этой главе вопросов и заданий не будет. Поздравляю, вы добрались до финала первой части книги!

Часть 2. Где и как ошибаются руководители

Глава 10. Группы управленческих ошибок

Самые страшные ошибки руководителя

Статья основана на структуре управленческих ошибок, которую в свое время на обучении давал нам Аркадий Ильич Пригожин. Чуть доработана мной:)

Понятно, что руководитель – живой человек и ошибаться может, это нормально (вопрос скорее в том, исправляет ли он свои ошибки).

Тем не менее есть виды ошибок, о которых стоит помнить.

Управленческие иллюзии

Это самая опасная группа ошибок, так как они влияют на все, что делает руководитель. По сути, это шоры на глазах руководителя или очки (черные/розовые и пр.), через которые он смотрит на мир.

Примеры управленческих иллюзий:

– Вся проблема в подчиненных (со мной все в порядке).

– Раз сейчас (уже десять лет) все хорошо – все так и будет дальше.

– Только с лояльными лично мне людьми я смогу построить бизнес.

– Все работают только за деньги (нематериальная мотивация – полная ерунда).

– Все хотят меня подсидеть/кинуть на деньги/обмануть и пр.

Сделать что-либо с иллюзиями самому сложно. Обычно они болезненно разбиваются в каких-то форс-мажорных ситуациях или же прорабатываются со специалистом.

Впрочем, некоторые руководители умудряются жить с иллюзиями десятилетиями:)

Предубеждения руководителя

Это уже более мелкие установки, которые обычно расшифровывают иллюзии.

Примеры предубеждений (установок):

– Управлять можно только через крик.

– Мне нужно лично участвовать в отборе каждого сотрудника.

– Мне нужно знать все, вплоть до мелких задач линейных сотрудников.

– Если у меня кто-то уволился – я плохой руководитель.

– Делегировать опасно, лучше сделаю сам.

Установки можно поймать через повторяющиеся ситуации (например, коллектив меняется, а проблемы остаются теми же), но проработать их одному весьма сложно. Как минимум нужна обратная связь от окружающих.

А еще про них будет отдельная глава.

Вредные привычки

Это уже конкретные действия, которые руководитель за собой чаще всего не замечает, настолько привык делать их автоматически.

Примеры вредных привычек:

– Только ругает за ошибки, а достижения не замечает.

– Грузит на того, кто везет.

– Все время назначает авральные сроки («вчера!»).

– Переходит на личности.

– Легко ведется на нытье и другие манипуляции.

Если привычка распознана как вредная, ее можно переработать (внедряя вместо нее полезную привычку). Хотя, безусловно, встанет вопрос самодисциплины:) Все время будет сносить в старые привычки.

Неумения и незнания

Здесь – просто пробелы в информационной и навыковой составляющих. То есть либо руководителю не хватает информации, либо он в теории знает, как правильно, но пока еще не внедрил это в практику.

Примеры неумений и незнаний:

– Не знает мотивов сотрудников (какие они вообще бывают и какие есть у его конкретных сотрудников).

– Не умеет ставить задачи/корректно критиковать/контролировать.

– Не знает бизнес-процессов своего отдела.

– Не умеет расставлять приоритеты.

– Не знает, как решить конфликт.

Восполнить пробелы незнания и неумения уже значительно проще, чем справиться с предыдущими группами ошибок, благо информации сейчас (книги, интернет, тренинги и пр.) очень много. По сути, главное – увидеть эти белые пятна.

Ну и конечно, незнания и неумения больше свойственны молодым руководителям просто в силу малого опыта управления.

Задание для вас: найдите у себя как минимум одну вредную привычку. Запланируйте действие по ее переработке.

Глава 11. Установки, мешающие руководителю быть эффективным

Поговорили о других, поговорим и о себе. А именно – об ограничивающих установках руководителя, которые снижают эффективность управления. Вот лишь самые распространенные, с которыми я встречаюсь чаще всего (если вы руководитель – проверьте, ловите ли вы себя на таких мыслях!):

Если руководитель ничем не занят – это плохо

Причем часто «ничем не занят» не в том смысле, что он пиво пьет лежит на диване, а в том, что он не бегает из кабинета в кабинет, а сидит на одном месте и молчит.

Между тем аналитика (которая часто и происходит в тишине и сидя) – одна из основных функций руководителя, а вовсе не бег по пересеченной местности производству/торговому залу.

Со своими ошибками надо бороться

Это, конечно, свойственно не только руководителям, а вообще многим людям.

Просто помните, если с ошибками «бороться», себя «ломать», развиваться «через боль» и все такое – вы сами будете психолингвистически двигать себя не только к сложностям в управлении, но и к психосоматическим заболеваниям.

Нет времени объяснять, лучше сделаю сам

Это прямо из любимого:)

Времени объяснять, значит, нет, а время сделать самому, значит, есть?!

Обучить сотрудников чуть более сложной функции (вроде решения конфликта с клиентом) времени, значит, нет, а бегать каждый час и за них решать эти конфликты – есть?!

Ну-ну:)

Я сделаю лучше

И вообще я шерстяной волчара, и лапы мои мощны.

Самое главное – все так, вопрос только в том, что и время ваше как руководителя намного дороже, а забивать гвозди современным ноутбуком – так себе идея.

Не удержал сотрудника – плохой руководитель

Особенно когда этот сотрудник вредит вам и компании, нарушает субординацию, распускает слухи, а как только вы пытаетесь его проконтролировать или убедить поработать – хватается за попу сердце и вопит: «Я в больницу лягу!».

В общем, я о том, что иногда бананы – это просто бананы расстаться с неэффективным и нелояльным сотрудником – счастье!

Это люди такие (меркантильные, манипуляторы и пр.)

А вот тут хочется напомнить, что в любой коммуникации (а управление – это тоже коммуникация) есть две стороны. И если что-то в коммуникации идет не так, чаще всего обе стороны в этом задействованы (хотя исключения бывают, как в предыдущем пункте).

То есть если подчиненные просят «за каждый чих по рублю» – скорее всего, не только они такие, но и руководитель приучил их к доплатам, а если они бесконечно ходят ныть – вероятно, на руководителя это действует.

Хотя здесь, конечно, речь идет о системных повторяющихся вещах, а не об отдельных чудных (поставьте ударение куда хотите:)) индивидах.

Я один за все отвечаю

А зачем вам тогда сотрудники?

Естественно, уровень ответственности руководителя выше, чем у линейных сотрудников, да, часто именно он – последняя инстанция, с которой спрос, но это вовсе не о том, что руководитель должен все знать, уметь, успевать, быстрее, выше, сильнее…

Думаете, в больничке с нервным срывом будет интереснее?..

У хорошего руководителя сотрудники счастливы

Тоже крутая история:)

А еще у хорошего руководителя трава покрашена зеленее:)

Счастье (радость, удовольствие и пр.) – субъективная штука, на которую влияет такое количество факторов (от погоды до вкуса ланча в соседнем кафе), что вешать ее на руководителя – так себе затея.

Да и вообще лучше работать на результат, а не на сферическое счастье в вакууме:)

Задание для вас: найдите свои установки. Нашли? Поразмышляйте по их поводу.

А если сомнение возникло – потратьте время и перепишите установку так, чтобы она вас не ограничивала, а поддерживала (например, «я достаточно хороший руководитель, и я развиваюсь» или «даже лучшие руководители ошибаются, главное – уметь исправить свои ошибки»). И регулярно перечитывайте записи.

Глава 12. Репутация руководителя в глазах сотрудников

Как потерять и как вернуть

Репутация руководителя – это вам не имидж:) В том смысле, что можно стильно одеть руководителя, нанять специалиста, чтобы писал ему проникновенные речи, и сделать красивые фото. Но думать о нем (руководителе) все равно будут не то, что он хотел.

Потому что репутация – не то, что пиарится, а то, что по-настоящему думают и говорят сотрудники.

Что формирует репутацию руководителя в глазах сотрудников?

Прежде всего его реальное ежедневное поведение. А конкретнее – действия или бездействие.

Качество общения с сотрудниками.

Прошлый опыт подчиненных (стереотипы, которые тянутся за ними из прошлого, их остается только выявлять и учитывать).

Информация, которую дают сотрудникам значимые для них люди. Скажем, если супруг(а) все время дома говорит «козел какой молодец твой руководитель» – это тоже будет падать в копилку репутации.

Эмоциональный фон, сопутствующий событию или общению. Ну, знаете, из серии – «ложечки нашлись, а осадок остался». То есть руководитель рыкнул на одного, а расстроились все.