Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Анна Гулимова

Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Введение

Здравствуйте, уважаемый руководитель.

Скорее всего, в вашей голове огромное количество полезной информации: вы читаете книги и статьи, подписаны на профильные чаты, посещаете конференции и тренинги. При этом часто вопросов у вас в голове не меньше. А главное – не всегда получается сделать то, что уже знаете, внедрить это в практику.

Именно поэтому моя книга – набор небольших, конкретных, практически ориентированных статей, чтение каждой из которых займет не больше трех минут. В каждой я раскрою какой-то аспект управления собой и людьми, который поддержит вас в вашем наверняка уже успешном управлении.

Почему я столько пишу, и почему много пишу про управление?

С 2003 года я бизнес-тренер, который специализируется на гибких навыках, с 2006-го – действующий руководитель. Мне есть чем делиться и в плане собственного опыта, и в плане опыта своих клиентов, которые обращаются ко мне за обучением управленческим навыкам.

Как говорят клиенты, мои статьи и книги написаны очень понятным языком и структурированы, а еще вы найдете в них много юмора и примеры из практики.

А в конце каждой главы этой книги я задам вам важный вопрос или дам небольшое задание, которое очень рекомендую выполнить.

Часть 1. Каково это – быть руководителем?

Глава 1. Чем хорошо и почему плохо быть руководителем

Чем хорошо быть руководителем? Что такого есть у него, чего нет у линейного сотрудника?

Статус

Ну конечно, в списке плюсов на первом месте внешний видимый статус. Сам по себе. Возможность назвать себя начальником отдела, заместителем директора, а то и директором как наедине с собой, так и (чаще) перед другими греет душу.

Недавно клиент рассказал:

Работал как-то в банке, так у нас там пять вице-президентов было. Ни у одного не было ни одного подчиненного, все, по сути, бухгалтерскими делами занимались в разных направлениях, в одном кабинете плечом к плечу сидели, но гордились жутко.

Власть

Большой плюс управленческих должностей – возможность командовать. Даже если отдел суперкрошечный, с одним-двумя сотрудниками, все равно именно руководитель решает, что им делать, как расставлять приоритеты, дает указания, ставит оценки.

К сожалению, именно этот пункт часто приводит к очень серьезным перекосам в поведении руководителя, прежде всего к самоутверждению за счет подчиненных.

Деньги

Тут, конечно, вопрос спорный. Не везде руководители получают больше сотрудников, но тенденция к повышению оплаты с должностным ростом есть.

Реальный случай, о котором мне рассказывал генеральный директор и собственник компании:

Пришел ко мне мой руководитель отдела продаж и говорит: не может, мол, начальник получать меньше подчиненного, это его статус роняет. Мы с ним и так повертели систему мотивации, и сяк, и договорились, что он будет получать на 10 тысяч больше, чем самый лучший менеджер из его отдела. И вот есть у него в отделе один крутой продажник, всегда больше всех делает. И получает прилично. Ну вот начальник отдела за него и держится – ведь от него зависит его зарплата. Правда, как-то были сезонные провалы, когда все чуть ли не на минималке сидели – и начальник отдела с ними на своих «+10».

Почему плохо быть руководителем? Что такого страшного есть в управленческой должности, чего нет в линейной?

Ответственность

Не побывав на управленческой позиции, очень сложно представить, насколько уровень ответственности даже руководителя среднего звена (я уж не говорю про топового руководителя) выше уровня ответственности линейного работника.

Это и про уровень финансовой ответственности (тот же размер штрафов), и про уровень законодательной ответственности (административной, а то и уголовной), и прежде всего про уровень моральной ответственности.

Не только за себя и свои непонятно откуда растущие золотые руки идеи и решения, но и за тех, кого приручил подчиненных. Что, кстати, влечет за собой еще и зависимость от этих самых подчиненных.

Это шикарно было описано в одном из комментариев к статье про авральное управление (цитата взята с разрешения комментатора):

Самый главный минус один, он будет всегда и везде.

Вы как начальник ВСЕГДА будете виноваты в действиях своих подчиненных, потому что это ВЫ управляете их действиями. Кто-то из них накосячил/ошибся – значит, ВЫ плохо управляли.

И вам никогда не убедить вышестоящее руководство, что вы ни при чем: вы именно за эту ответственность получаете больше своих подчиненных. Многие лица, сумевшие залезть на Важное Кресло, но не имеющие необходимых кондиций, пытаются всякими способами снять с себя ответственность, предоставляя вышестоящим сведения о накосячивших подчиненных, но это не долго прокатывает.

Представьте: я – старший менеджер, управляю кучей отделов, ты – начальник одного из них. И если мне придется разбираться с косяками ТВОИХ подчиненных, то нафиг ты мне такой сдался?

Вам мало ответственности за своих детей? Хотите еще?

Тогда вперед, но помните: будет очень, очень-очень тяжело. И вас всегда будут ненавидеть (снизу), презирать и опасаться (сверху).

Вам оно надо? Хорошо подумали?:)

И заметьте: это не пессимизм, я отнюдь не сгущаю краски.

Несвобода

Как бы странно это ни звучало, но чем выше стоит руководитель, тем менее он свободен.

Это выражается во всем, начиная с соблюдения формальных правил (одежда, которую ты носишь, язык, на котором говоришь, машина, на которой ездишь) и заканчивая необходимостью быть на связи 24/7, даже если ты на больничном или в отпуске.

Это же касается и принятия собственных решений. Обычно этот процесс у руководителя настолько зарегламентирован и включает в себя такое количество ограничений, что никакими «свободными» решениями там и не пахнет.

Если руководитель, конечно, не собственник. Впрочем, если он как собственник примет свободное, но неверное решение, см. пункт Ответственность.

Стресс

Два предыдущих пункта вместе, а еще множество «мелочей» вроде:

– высочайшей степени неопределенности, в которой работает большинство руководителей (у линейных сотрудников все гораздо более стабильно и определенно);

– огромного количества задач и позиции бесконечной «белки в колесе», когда один пожар еще не потушен, а уже начались восемь новых;

– большого объема и интенсивности коммуникации, причем зачастую проблемной (к кому идут с конфликтами и неумением договориться? – конечно, к руководителю)

– приводят к тому, что руководитель большую часть времени находится в стрессе.

А постоянный стресс, сами понимаете, явление малоприятное.

Цитата (не дословная, конечно, только суть) из относительно недавнего телефонного разговора (я ее уже где-то приводила в комментариях):

Анна, а я теперь не руководитель отдела, а рядовой снабженец, и вы себе не представляете, как я счастлива по этому поводу! Я теперь могу не переживать круглосуточно о каких-то проблемах, как раньше, а просто спокойно делать свою работу!

Конечно, перевешивают ли плюсы или минусы управленческой должности – каждый решает сам. Я знаю как людей, которые уже десятилетиями упорно поднимаются по карьерной лестнице и рады этому, так и людей, которые, попробовав себя в руководстве, вернулись на линейные позиции и чувствуют себя хорошо там.

Скорее, мне хотелось показать, что реальная картинка любой должности не так однозначна, как выглядит со стороны.

Вопрос для размышления: за что вы больше всего цените свою работу руководителем?

Глава 2. Кто такой справедливый руководитель и как им стать

Пожалуй, одно из наиболее часто встречающихся определений, которые применяют сотрудники, описывая хорошего («идеального») руководителя, – справедливый.

Интересно, но когда я уточняю понятие «справедливый», чаще всего это не про то, что руководитель ко всем относится одинаково, как можно предположить, а про то, что он… говорит правду и держит обещания!:)

Если же мы погружаемся еще глубже, выясняются интересные детали. Оказывается, под выполнением обещаний сотрудники подразумевают не только и даже не столько отдельные персональные обещания (хотя и их тоже!) типа «обещал отпустить на утренник к ребенку – отпустил», а вполне общие системные вещи.

Например:

Сначала он говорил, что проект важный, мы вложили все силы, а он его под сукно положил и даже не смотрит! Соврал!

Обещал, что, если план перевыполним, пойдет к руководству про премию говорить, – не пошел. Несправедливо!

Я говорю – проверь, пожалуйста, как я сделал, – а он отвечает «потом, потом». Чувствую себя обманутым…

Говорил – сядем, поговорим о твоих ошибках, а все времени нет. Опять обманул.

То есть если присмотреться ко всем этим комментариям, мы увидим одну простую закономерность: если руководитель последовательно реализует все основные управленческие функции, то большинство подчиненных будут воспринимать его как справедливого и выполняющего обещания.

Если конкретнее:

Когда руководитель ставит задачу, он автоматически обещает ее проверить, проконтролировать. Если контроля нет, у сотрудника возникает ощущение обмана (говорил, что задача важная, но раз она важная – ее проконтролируют, раз не контролируют – она не важна!) или несправедливости (я старался-старался, а он даже не посмотрел).

Когда руководитель контролирует – он автоматически обещает дать обратную связь. Если обратной связи нет – у сотрудника возникает напряжение, опасение, раздражение и снова ощущение, что руководитель его обманывает (он же все посмотрел, так как мне узнать, что я делаю так, а что не так?!).

Когда руководитель видит достижения или нарушения – он автоматически обещает поощрить или наказать сотрудника. И если поощрения/наказания не происходит, возникает ощущение слабости руководителя (хотя в части случаев такое нарушение обещания на руку сотруднику, справедливым такого руководителя точно не назовут) и своей безнаказанности.

Когда руководитель объявляет конкурс инициатив – он автоматически обещает рассмотреть и оценить инициативы, выбрать лучшую и как минимум попытаться ее реализовать.

Когда руководитель назначает совещание/встречу на конкретное время – он автоматически обещает прийти вовремя.

И так далее.

Поэтому чтобы быть базово справедливым руководителем, которому верят сотрудники, достаточно ежедневно выполнять основные управленческие функции: обозначать цели – ставить задачи – контролировать – давать обратную связь – поощрять/наказывать. Ну и разговаривать с сотрудником, конечно:)

А что касается отдельных обещаний (которые порой забываются и/или кажутся неважными руководителю): научитесь не давать их поспешно!

Особенно когда сотрудник ловит вас на бегу, в коридоре, курилке, между двумя совещаниями, вечером по домашнему телефону и в любой другой обстановке, не располагающей к раздумьям.

Наработайте привычку выслушать сотрудника, взять время и обдумать его вопрос/просьбу. Только потом не забудьте ответить:)

Вопрос для размышления: а вас можно назвать справедливым руководителем?

Глава 3. Нужно ли руководителю быть лидером

Самые частые вопросы (FAQ)

Очень часто у меня спрашивают, обязательно ли руководителю быть лидером, и у меня есть несколько коротких ответов на этот и другие типичные вопросы о руководителе и лидере.

Руководитель и лидер – разве это не одно и то же?

Нет. Руководитель – формальное образование (должность, статус), лидер – скорее эмоциональное. Руководство – больше про функционал, лидерство – про авторитет.

Может ли руководитель быть лидером?

Конечно. Но может и не быть.

Может ли лидер не быть руководителем?

Легко. Более того, часто именно так и бывает. У Робина Шармы есть целая книга об этом (очень, кстати, в России популярная) – «Лидер без титула».

Обязательно ли руководителю быть лидером (ярким, харизматичным, ведущим за собой человеком)?

Нет. Руководитель может быть администратором и руководить с помощью управленческих инструментов, а не личной харизмы и авторитета. Управление вообще довольно монотонный процесс, состоящий из одних и тех же циклических действий.

Почему тогда руководителей часто учат лидерству?

Потому что доброе слово и пистолет управленческие инструменты и лидерские проявления в сумме работают быстрее и эффективнее, чем одни только управленческие инструменты.

Так, может, тогда хватит одного лидерства?

Не-а. Без инструментария (того же регулярного менеджмента, например) эффективность управления будет заметно ниже.

А бывает ли такое, что без лидерства руководитель не справится?

Да, бывают моменты, когда управленческие инструменты либо не работают, либо нет времени их разворачивать. Чаще всего это разного рода кризисы, сопряженные с высокой степенью неопределенности, цейтнотом и серьезными рисками. В таких ситуациях лидерство выходит на первый план.

Может ли лидер перестать быть таковым?

Для конкретной группы людей – конечно. Если группа разочаровалась в лидере, сменила фокус внимания, нашла новый объект для подражания. По жизни – редко. Только если произошли какие-то экстремальные изменения. Но чаще вокруг лидера просто соберется новая группа фанатов последователей.

Можно ли научиться лидерству?

На мой взгляд, можно, но сложно. Это связано с тем, что лидерство – набор скорее психологических качеств, чем типовых действий. Можно ли развить в себе несвойственные качества? Если долго и упорно с ними работать – да. Но это точно не про восьмичасовой тренинг по «лидерству».

Можно освоить ряд навыков, свойственных большинству лидеров, – например, ораторские. Но в отрыве от нужных качеств эти навыки будут работать значительно слабее.

А руководству?

Научиться руководству легче. Потому что управление – это как раз алгоритмичные действия.

Если я планирую стать черным властелином мира собственником бизнеса/руководителем высокого звена, что мне делать в первую очередь: развивать лидерские качества или нарабатывать навыки руководства?

В идеале – синхронизировать оба процесса. Оценить себя на текущий момент и составить план развития и того и другого.

Задание для вас: оцените по 10-балльной шкале, насколько вы лидер. А теперь оцените (те же 10 баллов максимум), насколько развиты у вас управленческие навыки.

Если пока это задание выполнить сложно, вернитесь к нему после прочтения первой части книги.

Глава 4. «Гребет деньги лопатой…»

Несколько типичных иллюзий сотрудников о работе руководителя

Те, кто работает на позиции линейных сотрудников (да порой и руководители тоже), очень часто находятся в плену иллюзий относительно руководства и руководителей. В этой главе разберу несколько таких иллюзий и стереотипов.

Руководители гребут деньги лопатой

Это, наверное, одна из основных мыслей, которая мучает и не дает спать бытует среди сотрудников. Некоторые даже приводят цифры – мол, руководитель получает в 20 раз больше рядового сотрудника.

Разницу даже комментировать не буду, просто скажу: да, чаще всего на должности руководителя оклад выше. Процентов на двадцать-тридцать-сорок (чаще всего даже не в два раза). И чаще всего чем выше ранг руководителя в иерархии компании, тем выше оплата. Если брать топ-менеджмент (не в Газпроме, а в обычном малом и среднем бизнесе), то в сравнении с линейным персоналом они могут получать больше в 3–4 раза.

А вот если брать среднее звено управления, то финальная зарплата руководителя далеко не всегда выше. Например, в продажах, снабжении и ряде других подразделений руководители отделов получают меньше, чем линейные сотрудники (те выигрывают за счет бонусов).

Руководители сидят в кабинетах и ничего не делают

Руководители делают главное – думают. А конкретнее – анализируют информацию (например, показатели работы из отчетности), планируют и принимают решения. И это:

– крайне стрессовая работа. Намного более стрессовая, чем любая физическая;

– сложная работа, особенно в ситуации высокой неопределенности (которая случается регулярно). Требуется учесть стопятьсот факторов, чтобы принять даже средненькое решение;

– работа, последствия которой преследуют руководителя неделями, а то и месяцами (в том числе в формате недовольства/нытья сотрудников) и стоят крайне дорого.

Именно поэтому очень многие специалисты прямо говорят: «Я не хочу в руководители, не готов тащить на себе такую ответственность». А бо́льшая часть руководителей работает в среднем 12 часов в день. А спит 4–6 часов.

Хороший специалист будет хорошим руководителем, только дайте возможность вырасти

Ничего подобного.

Специалист и руководитель – вообще про разное. И навыки им нужны разные. И часто – личностные особенности. Как прекрасно написали в одном комментарии – если руководителями становятся только специалисты, бизнес не вырастет, потому что вместо развития и управления бывший специалист будет сам бегать и гайки крутить.

Это не значит, что специалист не сможет быть хорошим руководителем. Просто чтобы стать таковым, ему придется переучиваться и делать по-другому многие вещи. И учиться новому. И перестраивать отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.

Руководитель – не профессия

А что же это? Чтобы быть (а не называться) руководителем, нужно сто-о-о-олько всего знать и уметь – начиная с расстановки приоритетов, а не «когда рак на горе свистнет», заканчивая отработкой манипуляций сотрудников, – что порой этому и за три года не получается научиться.

Одного только контроля куча видов, и дело не в том, чтобы знать, как он называется, а в том, что, если его не осуществлять/делать это криво/не вовремя/слишком часто/слишком редко/не в той форме, – все будет идти не так.

Тезисно основные направления навыков руководителя я приведу в следующих главах.

Если руководитель не плохой человек (в оригинале слово на Г) – то он плохой руководитель

Это прямо вот какая-то устойчивая фраза, которую мне с периодичностью пишут и проговаривают.

Примерно могу предположить, откуда она взялась: из общего понимания, что руководитель не должен быть «добреньким», со всеми дружить и делать «хорошо». Он должен быть строгим, следить за дисциплиной, уметь требовать и своевременно расставаться с теми, кто не хочет работать.

При чем тут «Г» и то, что свойственно реально плохим руководителям (манипуляции, оскорбления, шантаж и пр.), – мне лично непонятно. На самом деле ни при чем.

Действительно хорошие руководители пользуются глубоким уважением своих сотрудников, про них помнят годами и десятилетиями, приводят в пример и стараются быть на них похожими.

Вопрос для размышления: а какие мысли/расхожие фразы о руководителях первым делом приходят вам в голову?

Глава 5. Вы стали руководителем

Куда бежать в первую очередь и чего делать не стоит

Делать карьеру – престижно и почетно (во всяком случае, это распиаренное мнение), и многие люди, как молодые, так и весьма зрелые, мечтают стать руководителями. Вкладываются, стремятся, получают заветный статус! И… Не знают, что делать дальше:)

В этой главе – как раз о первых шагах руководителя. В большей степени она, конечно, ориентирована на того, кто только стал руководителем, однако будет полезна и тем, кто начинает управлять новым коллективом.

Что учесть и чего не стоит делать, чтобы начать работу руководителем более эффективно?

Знакомство, а не лишний пиар

Многие руководители (как молодые, так и не очень) думают, что, если они произведут в коллективе «вау-эффект» в качестве первого впечатления – их сразу зауважают и авторитет их подскочит до небес. И начинают рассказывать о своих реальных и не очень подвигах.

И получают вместо восторга разочарование и сопротивление (особенно если сотрудники старше и/или опытнее самого руководителя).

Что стоит сделать?

Безусловно – представиться, познакомиться. Коротко перечислить основные факты своей биографии и, если готовы – личной жизни, не пытаясь играть героя.

Обозначить изменения. Либо по сравнению с прошлым руководителем, либо по сравнению с собственным прошлым статусом (если раньше вы были в этом же коллективе просто линейным сотрудником). Попросить содействия в конкретных вещах (например, быстром знакомстве с основными бизнес-процессами).

При возникновении провокаций развести понятия («вы – классные профессионалы в сфере, я – руководитель, у нас разные обязанности») и сконцентрировать внимание на цели отдела/коллектива.

Изучение, но не пытки

Стремление изучить ситуацию (безусловно, похвальное) и получить больше информации о том, как все устроено, подчас приводит руководителей к попытке вытащить из новых подчиненных все, что можно и что нельзя, к буквальному заглядыванию в замочную скважину рот каждому сотруднику и их преследованию.

Ничего, кроме раздражения и попыток сбежать, это обычно не вызывает.

Что стоит сделать?

Познакомиться с подчиненными, работой, документами, заранее предупредив их, что/где/когда вы будете смотреть, и заручившись их поддержкой.

При этом не вытягивать информацию, если ее пока не готовы вам давать, и уж тем более не применять раньше времени силовое воздействие.

Открытость, но не откровенность

Еще одна частая иллюзия руководителей в новых коллективах (или молодых руководителей) – что если они откроются, расскажут о своей личной жизни, тяжелом детстве, психологических проблемах, сделанных ошибках и прочих вещах, которые делают их «человечнее», – это обеспечит им хорошее отношение со стороны сотрудников.

Однако чаще такая откровенность вызывает широкий спектр чувств, не способствующих установлению авторитета, от жалости до брезгливости/презрения.

Что стоит сделать?

Конечно, отвечать на возникающие вопросы: о прошлом опыте, образовании, сложных ситуациях, но по возможности нейтрально, позволяя людям сформировать свою позицию. Укреплять отношения с теми сотрудниками, которые первыми пошли на контакт.

Но не пытаться сразу подружиться семьями! Не приглашать домой, не дарить дорогостоящие подарки, не демонстрировать фото детей или видео своих занятий стрип-танцами балетом.

Кстати, соцсети, если они у вас весьма откровенны, стоит на первое время закрыть.

Ровное отношение, но не равнодушие

Историю про справедливого руководителя, у которого нет любимчиков и отверженных, конечно, все знают. И в попытке выглядеть именно такими молодые руководители стремятся не демонстрировать вообще никаких эмоций и никакого отношения к новым подчиненным.

А это вместо уважения вызывает либо обиду («да ему плевать на нас»), либо раздражение («задрал нос»).

Что стоит сделать?

Проявлять личное внимание к подчиненным. Интересоваться, что у них происходит (не прибегая к «пыткам», если они не готовы говорить:)), выражать свое отношение и при необходимости поддерживать.

Но при этом устанавливать и соблюдать общие для всех правила! Не делать исключений – ведь именно в этом и заключается объективность руководителя.

Сначала результаты, потом отношения

В целом мнение, что если я установлю хорошие отношения с сотрудниками, то результаты случатся сами, – ошибочно. Если вы покажете результат, это больше поспособствует укреплению репутации и формированию авторитета, но не наоборот.

Что стоит сделать?

Сконцентрироваться на целях и показателях работы, на идеях о том, что можно улучшить, а что стоит сохранить для стабилизации или повышения эффективности. Донести до сотрудников краткосрочный план и план долгосрочной работы, выслушать их идеи по достижению результата.