Трекинг развития бизнеса. Книга 6. Том 2. Переговоры

Игорь Копырин

Трекинг развития бизнеса. Книга 6. Том 2. Переговоры

Введение

Переговоры – как инструмент производительности

В современном мире большинство решений принимаются не в одиночку, а в диалоге. От того, как мы ведём переговоры, зависит не только исход конкретной сделки, но и эффективность команд, устойчивость проектов, уровень доверия в организации и скорость движения к целям.

Там, где переговоры построены правильно, – меньше конфликтов, быстрее принятие решений и выше производительность труда. Там, где они проходят хаотично, – больше эмоциональных потерь, изматывающих разбирательств и дорогостоящих ошибок.

Почему переговоры нужно не просто «чувствовать», а строить как систему

Большинство людей учатся вести переговоры по наитию. Но переговоры – это не интуиция и не импровизация, а технология.

Он рассматривает переговоры как управляемый процесс, состоящий из этапов, ролей, стратегий и скрытых уровней влияния. Это искусство строится на точной диагностике, выверенных формулировках, понимании силовых полей и умении сохранять центр в любых условиях.

Где применяется технология переговоров

Методика универсальна: от B2B-продаж до HR-интервью, от закупок до проектной работы, от международных контрактов до споров о приоритетах внутри команды. Она применима в 14+ переговорных контекстах, описанных в этой книге, – и в каждом из них даёт повышение предсказуемости, управляемости и результативности.

Цель этой книги

Эта книга – не просто теория и не набор «лайфхаков». Это пошаговая система, как готовиться к переговорам, как проводить их по технологии и как использовать ИИ в качестве помощника, тренера и собеседника.

Ты научишься:

Разбирать поле и роли участников;

Выбирать стратегию: «игра», «равновесие», «лучший проигрыш»;

Применять ключевые техники: «вилка», «лестница зрелости», «заранее проигранный сценарий»;

Избегать 50+ типичных ошибок и ловушек;

Тренироваться в переговорных ситуациях с ИИ-соперником.

Для кого эта книга

Для предпринимателей и управленцев, которым важно договариваться без потерь;

Для HR, закупщиков, продавцов, юристов – всех, кто ведёт переговоры ежедневно;

Для тех, кто хочет перейти от эмоций и интуиции к технологии и мастерству;

Для команд, которые стремятся улучшить внутреннюю коммуникацию и синхронизировать цели.

Внутри – не просто знания, а инструменты.

В конце – не только понимание, но и результат.

Начинаем.

Глава 1. Этап 1 –«Подготовка к переговорам»

Цель этапа:

Сбор информации, постановка цели, анализ поля

Это первый и один из самых важных этапов в переговорах. Он позволяет тебе:

понять, с кем ты говоришь (тип собеседника),

узнать, какие у него интересы и ограничения,

определить, чего ты хочешь на самом деле,

оценить поле взаимодействия (влияние, правила, риски).

От того, как ты проведёшь этот этап, зависит твой уровень контроля на всех последующих стадиях.

Что значит «сбор информации»?

Ты не просто слушаешь, ты:

задаёшь вопросы о его(её) мотивах,

проверяешь, где он(а) открыт(а), а где – закрыт(а),

выявляешь скрытые цели и внутренние давления.

Это помогает тебе не попасть под влияние, не принять чужие рамки, сохранить психологическую свободу.

Как ставить цель?

Цель должна быть:

ясной для тебя,

гибкой при обстоятельствах,

ориентированной на результат, а не на эмоции.

Примеры целей:

получить согласие по срокам,

передать своё предложение так, чтобы оно дошло до принимающего решения лица,

создать основу для будущего сотрудничества, даже если сейчас нельзя договориться.

Что такое «анализ поля»?

Это осознание:

кто участвует в процессе,

какие есть силы и противосилы,

какие внешние и внутренние ограничения влияют на ситуацию,

где ты можешь маневрировать, а где – нет.

Поле включает:

самого собеседника,

тех, кто стоит за ним(ней),

систему, в которой он(а) действует,

правила, которые он(а) использует,

возможные точки входа и выхода.

"Как начать подготовку к переговорам? Используй чек лист из Приложения В."

Глава 1.1 Стратегия «Заранее проигранный сценарий»

«Заранее проигранный сценарий» – это одна из ключевых техник, и относится к так называемым предварительным (скрытым) технологиям влияния на ход переговоров. Эта техника используется для подготовки аргументации, которая позволяет минимизировать последующие потери или даже перевернуть ситуацию в свою пользу, если переговоры пойдут не по вашему сценарию.

Суть техники:

Цель: заранее проработать неблагоприятные варианты развития событий и подготовить ответные действия, которые позволят сохранить контроль над ситуацией и выйти из переговоров с минимальными потерями – или даже получить скрытое преимущество.

Это своего рода "страховка" от провала или заранее спланированная "пораженческая" линия поведения, которая на самом деле содержит скрытые выгоды для вас.

Как работает эта техника:

Анализ возможных сценариев:

Вы определяете, какие ходы может сделать противник.

Представляете себе, как могут развиваться события, если вы уступите по какому-либо пункту.

Проработка реакции:

Для каждого неблагоприятного сценария готовите контрмеру или альтернативный выход.

Важно: даже если вы делаете вид, что проиграли, на самом деле вы уже предусмотрели, как обернуть это в свою пользу.

Создание "проигрышной", но контролируемой ситуации:

Делаете вид, что допускаете уступку, но при этом:

Она вам не сильно вредит.

Может быть компенсирована в дальнейшем.

Используется как рычаг давления или инструмент торга.

Психологический эффект:

Противник чувствует, что он "выиграл" по этому вопросу – снижает бдительность.

Вы же сохраняете возможность манёвра в других, более важных вопросах.

Цели использования техники:

Обеспечить себе контролируемый выход из сложной ситуации.

Создать иллюзию уступки без реального ущерба.

Подготовить ответные действия на любое развитие событий.

Повлиять на психологическое состояние собеседника (например, вызвать самоуспокоенность).

Сохранить инициативу в стратегическом плане, даже если теряете тактически.

Пример применения:

Допустим, вы ведёте переговоры о цене контракта. Противник настаивает на значительном снижении стоимости.

Ваш сценарий:

Вы заранее решаете, что готовы снизить цену на 5%, но только в обмен на увеличение объёма поставок.

Сообщаете это спокойно, как уступку.

Противник рад – он получил понижение цены.

Но вы получили увеличение объема, что компенсирует потери и даже увеличивает вашу прибыль.

Результат:

Вы использовали технику «заранее проигранного сценария», чтобы сохранить контроль и выгоду, хотя внешне казались уступающей стороной.

Почему это эффективно:

Переговоры становятся предсказуемыми и управляемыми.

Вы всегда остаётесь в рамках своей стратегии, даже если ситуация кажется неблагоприятной.

Удаётся вести собеседника по запланированному маршруту, создавая иллюзию его победы.

Снижается риск импровизации и ошибок под давлением.

Рекомендации по применению:

Прорабатывайте сценарии до начала переговоров.

Не показывайте, что вы всё просчитали – пусть всё выглядит естественно.

Связывайте кажущиеся уступки с реальными условиями в вашу пользу.

Используйте технику вместе с другими методами: BATNA, фланговые темы, игра на противоречиях и т. д.

Чек лист работы по стратегии «Заранее проигранный сценарий» на практике

1. Определи ключевые угрозы

Какие неблагоприятные события могут произойти в ходе переговоров?

Что может потребовать от вас собеседник?

Какие условия могут быть невыгодны для вас?

Примеры:

Снижение цены.

Увеличение сроков выполнения.

Уступка по важному условию контракта.

Переход на менее выгодные формы оплаты.

2. Выбери один или несколько "проигранных" пунктов

Какие уступки ты готов(а) сделать?

Какие из них кажутся значительными для собеседника, но не критичны для тебя?

Примеры:

Готов(а) снизить цену, но при увеличении объема.

Можно согласиться на отсрочку платежа, если будет обеспечен аванс.

Возможно пойти навстречу по срокам, если партнер берет на себя логистику.

3. Связывай каждую уступку с контртребованием

За что ты даёшь эту уступку?

Какое встречное условие ты требуешь?

Примеры:

Если снижаю цену – получаю расширение контракта на следующий год.

Если соглашаюсь на изменение графика – требую дополнительной гарантии исполнения.

Если иду на уступку по одному пункту – получаю преимущества в другом аспекте (например, репутационный выигрыш, реклама и т. д.).

4. Продумай психологический эффект

Как собеседник воспримет твою уступку?

Будет ли он чувствовать себя победителем?

Как это повлияет на его дальнейшее поведение?

Примеры:

Он может расслабиться и стать менее внимательным к другим пунктам.

Может начать больше доверять тебе, считая, что ты идёшь навстречу.

Может стать более требовательным – тогда нужно быть готовым к защите других позиций.

5. Планируй развитие событий после уступки

Что происходит после того, как ты сделал(а) видимую уступку?

Как ты используешь её в дальнейших действиях?

Примеры:

После уступки по цене ты начинаешь говорить о долгосрочном сотрудничестве.

После принятия изменения условий ты предлагаешь подписать всё документально, чтобы закрепить выгодные тебе моменты.

Используешь уступку как основу для будущих переговоров или новых требований.

6. Подготовь запасные варианты

Что делать, если ситуация развивается хуже, чем ожидалось?

Есть ли у тебя альтернативные выходы или способы прекращения переговоров без потерь?

Примеры:

Если собеседник начинает требовать слишком много – напоминаешь о BATNA (альтернативе).

Если давление становится чрезмерным – временно приостанавливаешь переговоры.

Подготавливаешь фразы для мягкой, но твёрдой защиты своей позиции.

7. Запиши ключевые фразы и формулировки

Как ты будешь объяснять свои уступки?

Как будешь связывать их с контртребованиями?

Как будешь сохранять лицо и показывать уверенность?

Примеры:

«Мы можем пойти вам навстречу по этой части, но это возможно только при условии…»

«Мы ценим ваше сотрудничество и готовы рассмотреть гибкие условия, которые будут выгодны обеим сторонам.»

«Это наш последний вариант по этому вопросу. Мы надеемся, что вы сможете принять его во внимание, чтобы мы могли двигаться дальше.»

Использование техники «заранее проигранного сценария» позволяет тебе всегда быть готовым к любому развитию событий. Это мощная стратегическая технология, которая помогает:

контролировать ситуацию,

оставаться уверенным даже в сложных условиях,

превращать внешние уступки в внутренние преимущества.

Глава 1.2 Стратегия «Лестница зрелости»

«Лестница зрелости» – это одна из ключевых коммуникативных и переговорных техник.

Эта модель помогает понять уровень развития коммуникации между людьми и позволяет определить, насколько зрелыми (эффективными) являются их взаимоотношения. Также она может применяться для анализа этапов построения доверия, управления конфликтами и достижения соглашений.

Что такое «Лестница зрелости»?

Это психологическая и коммуникативная модель, которая представляет собой ступени поведения людей в общении и переговорах, где каждая ступень соответствует определённому уровню зрелости общения:

Ступени "Лестницы зрелости":

1. Сотрудничество

Высший уровень зрелости.

Люди слышат друг друга, готовы к диалогу и компромиссу.

Уважают интересы партнёра, стремятся к совместным решениям.

Коммуникация открыта, честна и продуктивна.

Пример: «Давайте подумаем, как нам обоим выйти в плюс».

2. Конкуренция

Стороны преследуют свои цели, но не стремятся навредить друг другу.

Возможно использование аргументов, давления, но в рамках уважения к сопернику.

Здесь уже не сотрудничество, а борьба за лучшие условия.

Пример: «Я понимаю вашу позицию, но мне нужно предложить немного другое решение».

3. Конфликт

Взаимодействие становится агрессивным или напряжённым.

Каждый старается отстоять свою точку зрения, часто игнорируя мнение другого.

Возможны эмоциональные выпады, обвинения, психологическое давление.

Пример: «Вы не правы, и я не могу согласиться с этим».

4. Игнорирование

Один или оба участника просто не реагируют на другого.

Это может быть холодность, равнодушие, демонстративное безразличие.

Самый низкий уровень зрелости общения.

Пример: Молчание, игнорирование сообщений, отказ от ответа.

Как использовать эту модель на практике:

При анализе переговоров:

Помогает понять, на каком уровне находится текущее взаимодействие.

Позволяет выбрать тактику: перевести конфликт в сотрудничество, выйти из конкуренции в выгодный союз и т. д.

Для саморазвития:

Можно оценивать своё поведение: на какой ступени ты находишься в данный момент?

Цель – двигаться вверх по лестнице, к более зрелым формам общения.

Для управления конфликтами:

Если собеседник на ступени конфликта или игнорирования, можно попытаться перевести его в сотрудничество через:

восстановление доверия,

поиск общих целей,

изменение тона общения.

Пример применения:

Представь, что ты ведёшь переговоры, и собеседник начинает говорить резко, обвиняет тебя в невыполнении условий.

Ты можешь понять, что он сейчас на ступени конфликта.

Тогда ты можешь сделать шаг назад, проявить спокойствие, показать готовность к диалогу и тем самым попытаться перевести ситуацию на уровень сотрудничества.

«Лестница зрелости» – это мощный инструмент для:

анализа текущего состояния отношений;

выбора стратегии общения;

управления эмоциями и конфликтами;

развития навыков эффективного взаимодействия.

Она помогает видеть, в какую сторону двигаться в общении, чтобы достичь желаемого результата без потери контроля над ситуацией.

Чек-лист: Диагностика уровня зрелости общения

Оцени поведение и речь собеседника:

Собеседник проявляет интерес к моей точке зрения?

Он слушает внимательно, не перебивает?

Готов ли он идти навстречу, делать уступки?

Использует ли аргументы, а не эмоции?

Проявляет ли уважение в общении?

Если большинство ответов «да», вы, скорее всего, на ступени сотрудничества.

Собеседник отстаивает свои интересы, но без агрессии?

Он старается выиграть, но не стремится навредить?

Обсуждает условия, пытается найти свою выгоду, но остаётся в рамках диалога?

Использует логику и факты, а не давление?

Если да – вы на ступени конкуренции.

Собеседник говорит резко, эмоционально, может повышать голос?

Делает обвинения, переходит на личности?

Отказывается слушать контраргументы?

Создаёт напряжение в общении?

Если да – вы на ступени конфликта.

Собеседник молчит, игнорирует вопросы?

Не реагирует на предложения, не вовлечён в диалог?

Выглядит равнодушным или холодным?

Не даёт обратной связи?

Если да – вы на ступени игнорирования.

Также обрати внимание на себя:

Как ты сам(а) реагируешь на собеседника?

Пытаешься ли сохранять спокойствие и конструктивность?

Участвуешь ли в развитии конфликта или пытаешься его остановить?

Проявляешь ли интерес к позиции другого человека?

Помни: уровень зрелости зависит не только от собеседника, но и от твоего поведения.

Что делать после диагностики?

Если вы на сотрудничестве – продолжай развивать доверие и взаимопонимание.

Если вы в конкуренции – укрепляй свою позицию, предлагая логические аргументы.

Если вы в конфликте – попробуй снизить напряжение, перевести разговор в конструктивное русло.

Если есть игнорирование – найди способ пробудить интерес (через выгоды, последствия, личные мотивы).

Глава 1.3 Ошибка / Риск Недооценка роли оппонента

Это ошибка, которая возникает, когда ты:

не понимаешь, какую роль играет собеседник,

недооцениваешь его(её) влияние на процесс,

считаешь, что он(а) просто формальность или временный участник,

принимаешь решения, думая, что он(а) не может повлиять на исход, а потом выясняется обратное.

Это особенно опасно, если ты ведёшь переговоры с делегатом, исполнителем, формалистом или абстрагирующимся собеседником, но при этом не проверяешь, кто действительно принимает решение.

Что стоит за этой ошибкой?

Ты можешь подумать:

"Он(а) просто технический участник – можно говорить напрямую",

"Она(он) равнодушна(ен) – можно не учитывать её(его) точку зрения",

"Он(а) не решающий человек – можно пропустить его(её) мнение".

Но на самом деле:

исполнитель может передать информацию искажённо,

делегат может влиять на окончательное решение через свой взгляд,

абстрагирующийся собеседник может быть ключевым голосом в закрытой стадии согласования.

Почему это рискованно?

Все участники переговорного процесса имеют значение, даже если они не являются решающими.

Игнорирование их роли может привести к:

срыву сделки, потому что ты не учёл важный внутренний контекст,

потере контроля, потому что ты не знал, кто на самом деле влияет на ситуацию,

неправильной интерпретации твоей позиции, если ты разговаривал(а) не с тем человеком(ами),

ухудшению отношений, если ты показал(а) недостаток уважения к чужому статусу или полномочиям.

Главное правило:

"Не все участники переговоров решают вопрос, но каждый из них может его изменить."

Как проявляется эта ошибка:

Ты ведёшь переговоры с делегатом, думая, что он(а) просто «передаст» всё дальше – а на самом деле он(а) корректирует твои условия до того, как они дойдут до принимающего решение лица.

Ты обсуждаешь детали с исполнителем, считая, что он(а) не влияет на соглашение – а позже узнаёшь, что он(а) был(а) одним из тех, кто блокировал сделку.

Ты игнорируешь формалиста, думая, что он(а) просто тормозит процесс – а он(а) оказывается ключевым согласующим лицом.

Ты воспринимаешь эмоционального собеседника как слабое звено – а он(а) оказывает влияние на команду через личное восприятие тебя(вас).

Всё это – последствия недооценки роли оппонента.

Чек-лист для избежания ошибки «Недооценка конкурента» – практичный инструмент, который поможет тебе системно подойти к подготовке и проведению переговоров, чтобы не упустить важные детали и сохранить контроль над ситуацией.

Чек-лист: Недооценка роли оппонента

1. Сбор информации о конкуренте

Я знаю, кто мой реальный соперник на переговорах?

Я изучил его предыдущие действия в похожих ситуациях?

Знаю ли я стиль общения и поведения этого человека или компании?

Есть ли у него/нее опыт успешных переговоров?

Узнал ли я о слабых и сильных сторонах конкурента?

2. Определение целей и мотивации

Понимаю ли я, чего хочет конкурент?

Что для него действительно важно?

Есть ли у него скрытые интересы, которые он не озвучивает?

Какие выгоды могут заставить его изменить позицию?

3. Анализ возможностей и BATNA

BATNA – это альтернативное решение, которое ты можешь использовать, если текущие переговоры не приведут к соглашению. Это твой план Б, или то, что позволяет тебе не зависеть от решения собеседника и сохранять психологическую свободу.

Слово BATNA пришло из западной переговорной практики (Best Alternative To a Negotiated Agreement), но в технологии переговоров оно работает так же:

Не просто как «запасной вариант», а как инструмент управления восприятием.

Знаю ли я альтернативы моего конкурента (BATNA)?

Может ли он позволить себе не соглашаться со мной?

Насколько гибок его BATNA? Можно ли его ограничить?

Какова его позиция, если сделка не состоится?

4. Прогнозирование действий

Представил ли я себя на месте конкурента?

Как бы я действовал, если бы был на его стороне?

Какие тактики и ходы он может использовать?

Подготовлен ли я к его возможным неожиданным предложениям или уступкам?

5. Проверка полномочий

Тот, с кем я общаюсь, имеет право принимать решения?

Или он действует как представитель более крупного игрока?

Могу ли я выйти на лицо, принимающее окончательное решение?

Есть ли возможность влиять на принимающего решение напрямую?

6. Самопроверка своего отношения

Не слишком ли я уверен в своей позиции?

Не пренебрегаю ли я предложениями или условиями конкурента?

Не игнорирую ли я сигналы о его силе или готовности к борьбе?

Сохраняю ли я внимание и осторожность до конца переговоров?

7. Контроль эмоций и стресса

Не расслабляюсь ли я при первых признаках успеха?

Спокоен ли я, даже если чувствую преимущество?

Готов ли я к тому, что ситуация может резко измениться?

Есть ли у меня запасной план, если конкурент начнёт действовать неожиданно?

8. Документирование и фиксация условий

Фиксирую ли я все договорённости?

Есть ли чёткая запись ключевых моментов?

Уточняю ли я непонятные формулировки?

Избегаю ли двусмысленностей, которые могут быть использованы против меня?

Совет:

После каждого этапа задавай себе вопрос:

«А что, если я ошибся в своих предположениях?»

Это поможет сохранить критическое мышление и избежать самоуспокоенности.

Глава 1.4 Ошибка / Риск Нечёткая цель

Это одна из самых распространённых и опасных ошибок в переговорах. Она возникает, когда ты:

сам(а) не понимаешь, чего хочешь достичь,

ставишь слишком широкие или расплывчатые цели (например, «договориться», «получить что-то»),

не определяешь, где готов(а) пойти навстречу, а где – нет,

теряешь фокус под давлением собеседника.

Ты начинаешь переговоры без чёткого направления – и поэтому теряешь контроль над процессом с самого начала.

Что стоит за этой ошибкой?

Отсутствие подготовки: ты не продумал(а), какие уступки возможны, а какие – нет.

Неопределённость в приоритетах: ты не знаешь, что для тебя главное, а что второстепенное.

Ситуативная гибкость: ты реагируешь на предложения, а не двигаешься по своей линии.

Давление со стороны: если ты не знаешь, чего хочешь, собеседник легко берёт верх.

Это особенно рискованно, если ты сталкиваешься с такими типами собеседников, как: