Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера

знает все правила дорожного движения,

умеет водить,

имеет всю необходимую документацию на авто.

Продуманная стратегия делегирования помогает расходовать имеющиеся ресурсы более эффективно. У менеджеров появляется больше времени на:

решение глобальных стратегических задач;

создание личного бренда, повышение собственной экспертности, разработку и реализацию миссии, налаживание связей со СМИ и привлечение крупных значимых клиентов;

создание сильной команды и повышение эффективности бизнеса, уменьшение количества «узких горлышек», которые не могут быть устранены без топ-менеджера или собственника бизнеса.

В компании «Евросеть», например, были введены определенные правила, связанные с делегированием. В ней тщательно следили за руководителями отделов. Если кто-то из менеджеров перерабатывал, ему рекомендовали перераспределить нагрузку между подчиненными. Если это не помогало, руководителю выделяли помощника, которому тот был обязан передать часть своих задач.

В Google делегирование осуществляется в форме самоуправляемых команд, которые имеют свои цели и задачи. У каждой команды есть лидер, который отвечает за достижение целей, но члены команды имеют право на принятие решений, касающихся их непосредственной области знаний. Это позволяет компании достигать высокой производительности и эффективности в решении различных задач.

Компания Apple использует другую практику делегирования задач – в форме «дерева ответственности». Так каждый сотрудник знает, кому он отчитывается и на кого может полагаться в процессе выполнения. Это позволяет достичь понятного и эффективного взаимодействия в работе всей команды.

Обычно предприниматели полагаются на двух-трех талантливых менеджеров, передавая им свои задачи, что уже дает положительный результат. При этом важно подобрать талантливых управленцев, которым можно доверить руководство всеми процессами работы компании, и научить их самих грамотному делегированию. Но если передать еще большую часть своих обязанностей специалистам компании, то бизнес начнет двигаться вперед с новой, высокой скоростью.

Для достижения успеха в долгосрочной перспективе важно уделить внимание самодиагностике и работе со своими основными страхами. На первых этапах освоения навыка делегирования с ними сталкиваются почти все успешные предприниматели и топ-менеджеры.

Вот список основных факторов, мешающих передавать свои обязанности другим сотрудникам организации:

Страх почувствовать себя ненужным в собственной компании. Большое количество топ-менеджеров и СЕО не знает, что делать после делегирования части своих задач: чем заниматься и как строить собственную профессиональную жизнь.

Страх потерять ценное время на обучение и передачу полномочий: «Долго и сложно объяснять правила выполнения задачи другому сотруднику – лучше сделать все самостоятельно».

Страх упустить контроль над организацией и не заметить, что «корабль» движется совсем по другому курсу. Вдруг компания, подобно «Титанику», перестанет следовать подготовленной, выверенной стратегии и направится к айсбергу?

Страх столкнуться с низким качеством выполнения делегированных задач и с его последствиями, которые приведут компанию все к тому же айсбергу.

Страх ухудшения качества работы сотрудника, которую он выполнял до появлении у него новых полномочий.

Страхи могут поджидать каждого предпринимателя и топ-менеджера на различных этапах делегирования. Это нормально. К встрече с ними важно быть готовым, чтобы не останавливать процесс передачи своих задач другим сотрудникам.

То есть важно двигаться вперед; понимая, что каждый страх можно нейтрализовать. И об этом мы поговорим в данной главе.

Общие рекомендации по успешному делегированию

Что нужно знать предпринимателю

Существует три типа делегирования: делегирование задач, делегирование целей и делегирование полномочий. Мы подробно разберем основные принципы делегирования задач. Процесс их передачи сотрудникам проходит в несколько этапов:

выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу;

выбор исполнителя;

грамотная постановка задачи;

проведение обучающего адаптационного процесса;

контроль результатов.

При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшера: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и ее целям.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчиненных, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;

решили, как будут действовать;

пошли вперед.

Корпоративная культура отражается на всех составляющих работы организации. В том числе на процессе делегирования и даже на векторе развития компании.

Первый этап: выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу

На первом этапе важно определить, что лучше делегировать. Для этого нужно оценить весь объем текущих задач, разделить их на несколько групп («важное и срочное», «важное, но не срочное», «неважное, но срочное») и расставить приоритеты.

Что делегировать нежелательно

Задачи из группы «важное». Для первого опыта делегировать их не нужно, чтобы не навредить репутации компании. Исключением могут стать те задачи, которые являются профильными для специалиста (если ему вы и планируете их передать).

Задачи, которые руководитель сам не до конца понимает, поэтому хочет от них избавиться. Задание может быть неверно истолкована исполнителем, соответственно, результат тоже, скорее всего, окажется не тот, которого хотелось бы достичь. Точное понимание того, чего от тебя хотят и чего нужно достичь – важный фактор.

Стратегические задачи. Например, финальный выбор кандидата на топ-позицию, определение вектора развития предприятия, внесение изменений в ценности, миссию, принципы компании. Выбирать направление развития компании должен сам руководитель.

Перед делегированием важно здраво оценивать каждую задачу. Необходимо научиться разграничивать область своих знаний и своей ответственности, а также область знаний и ответственности другого специалиста.

Что стоит делегировать в первую очередь

Рутинные повторяющиеся задачи. Если они требуют больших временных затрат, можно выделить новую должность в компании для работы над ними. Или же добавить их в функционал действующих специалистов.

Задачи, алгоритм исполнения которых четко разработан и выверен. С ними легко может справится и не самый компетентный сотрудник – не обязательно привлекать топ-менеджера.

Проектные или редко возникающие задачи, для реализации которых исполнитель не обязан иметь глубокие профильные знания.

Перед делегированием стоит обратить внимание на то, насколько четко и понятно описаны процессы, алгоритмы, функции и необходимые действия. И тогда у специалиста будет все, что нужно для достижения поставленных целей.

Путь к реализации задачи должен быть понятен любому исполнителю – от молодых специалистов до людей старшего возраста. Мыслить глобально – «Что дано, и как при помощи этого достичь максимальных результатов» – это особенность мышления предпринимателей. Исполнителям проще работать в рамках определенных стандартов или процессов, которые уже описаны. Не стоит судить о людях по себе, важно оценивать их реальные знания и особенности мышления.

Как ставить задачи?

Определить ограничения по ресурсам.

Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.

Четко обозначить сроки выполнения и результат.

Обозначить «красные линии» – как и что делать нельзя.

Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растет вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.

Проанализировать ситуацию – нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за ее решение.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя все, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

При необходимости описание задачи стоит дорабатывать. Самые сложные и самые объемные из них нужно разбивать на подзадачи.

Исполнитель должен четко понимать, что от него требуется, и точно знать, что делать при возникновении трудностей. При этом менеджеру, который планирует передать часть своих обязанностей, следует сформировать определенный набор правил поведения. Например, «Не справляешься – сообщи руководителю».

Второй этап: выбор исполнителя

Исполнителя можно выбирать из четырех основных групп в зависимости от целей делегирования:

Первая группа – начинающие энтузиасты, которые имеют высокую мотивацию, но низкий профессиональный уровень. Они легко берут срочные, но не самые сложные задачи. Их не нужно дополнительно стимулировать, а вот профессиональная поддержка может оказаться весьма кстати.

Вторая группа – «потерянные» новички с низкой мотивацией и низким профессиональным уровнем. Их появление в компании может быть объяснено только отсутствием необходимых кадров на рынке труда. Таким сотрудникам требуется и мотивационная, и профессиональная поддержка. Доверить можно лишь те задачи, которые не являются срочными и важными, а также не требуют особых профессиональных знаний.

Третья группа – уверенные профессионалы с высокой мотивацией. Им можно передавать любые задачи, опираясь на их сильные стороны и индивидуальные особенности. Дополнительной поддержки не требуется.

Четвертая группа – уставшие исполнители. Профессионалы с высоким уровнем подготовки, но низкой на данном этапе мотивацией. При делегировании каких-либо задач потребуется мотивационная поддержка со стороны менеджера. Можно передать задачи, которые больше доверить некому.

Помимо разделения на эти четыре группы, можно применить к сотрудникам тест Белбина (он позволяет выявить то, какая роль или несколько ролей в группе наиболее естественны для работника, а какие ему не подходят) и DISC (психологический тест, который представляет собой классификацию психотипов, названием является аббревиатура нескольких поведенческих моделей: dominance, influence, stability, compliance – доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Использование подобных методов позволяет получить более полные знания о специалистах и эффективно делегировать задачи.

Методы и правила выбора исполнителя

Руководитель может выбирать исполнителя, исходя из анализа его талантов и сильных сторон. А в дальнейшем – укреплять и использовать их для решения важных задач. Можно также попробовать идти противоположным путем – создавать позитивные условия, чтобы прокачивать слаборазвитые качества и умения. Например, кому-то нужно развить финансовые навыки, кому-то управленческие, кому-то коммуникативные. При этом периодически нужно анализировать способности сотрудников, например, раз в год.

Можно создать условия, при которых исполнители сами выбирают себе направления работы. Один из вариантов – объявлять мини-тендеры, по результатам которых самый инициативный сотрудник получает интересную для него задачу. В пару к нему можно поставить специалиста, обладающего компетенциями, необходимыми для ее успешного выполнения. Это даст возможность направить сильную энергию в нужное русло.

Руководитель может предложить работу над задачей нескольким людям и отдать в итоге тому, кто реально заинтересован в ее решении и имеет все необходимые для этого инструменты (нельзя рассматривать делегирование в отрыве от существующих процессов и целей). Сотрудник должен быть высоко заинтересован в результате. Тогда он найдет все недостающие знания, прокачает соответствующие навыки и быстро перейдет к самостоятельному поиску решения.

Третий этап: грамотная постановка задачи

Качество выполнения задачи зависит от качества ее описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по ее реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передается задача, должен четко понимать:

что в итоге от него требуется;

каких результатов необходимо достичь;

какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;

нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придется ли задействовать других членов команды.

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM (буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу, и расшифровываются так: заголовок, описание, результат, путь, время и приоритет, мотивация) или SMART (сокращение названий критериев постановки задач: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени). Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника – он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Если невозможно четко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более четко.

Как сказать сотруднику о новых задачах

После того, как вы подобрали исполнителя для передачи ему части собственной работы, важно объяснить, почему именно ему решили делегировать ее, а также почему с руководителя сейчас снимается определенная обязанность. Это необходимо сделать для того, чтобы избежать недовольства сотрудника, связанного с изменением планов и объемов работ. Если никто из специалистов не может выполнить срочную задачу, то можно нанять экспертов «со стороны» на аутсорсинг.

Выбранному сотруднику надо объяснить, как новые задачи помогают ему в развитии и в достижении новых профессиональных целей. Чтобы повысить мотивацию исполнителя, стоит также рассказать о его существенном вкладе в общее дело и важной роли в росте компании. Руководителю также нужно показать свою веру в сотрудника, но при этом упомянуть о необходимом контроле с его стороны и сохранении доли ответственности за результат.

Что также важно сделать при делегировании?

Рассказать исполнителю, что будет, если тот не справится, чем это будет грозить ему лично и всей компании.

Показать, что к увольнению ошибки не приведут, но в случае их возникновения необходимо пройти дополнительное обучение.

Четвертый этап: адаптационный процесс и рефлексия. Понимание задачи и выбор пути к ее реализации

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИСПОЛНИТЕЛЯ

После получения вводных данных сотрудник сам должен повторить задачу и план ее реализации – то, как он это понял. Уже в ходе этого процесса могут быть выявлены ошибки. И чем раньше они будут выявлены, тем лучше – масштабы последствий окажутся меньше, при определении ошибок на старте. Важно видеть и открыто обсуждать все риски, трудности и возможные проблемы.

Стоит заранее выделить бюджет на исправление ошибок исполнителя. Возникающие проблемы не должны оказаться катастрофой. При этом нужно стараться, чтобы их последствия по количеству и масштабу не выходили за обозначенные ранее рамки.

Сотрудник должен помнить не только о самой задаче, но также держать в уме набор правил ее реализации. Исполнителю также необходимо научиться сразу выявлять события, которые послужат сигналом для остановки работ над проектом. Например, «Если закончились ресурсы – звони руководителю и спрашивай совета», «При возникновении проблемы нужно приходить к менеджеру как минимум с двумя решениями и расписанными последствиями принятия каждого из них». Важно давать исполнителю думать самостоятельно, но при этом корректировать ход его мыслей коучинговыми вопросами.

Совместный тест-драйв

После обсуждения задачи важно совершить совместный тест-драйв, в котором руководитель будет выполнять роль пассажира и наблюдать за водителем (исполнителем). То есть нужно дать возможность специалисту выполнить тестовое задание под контролем руководителя. Это поможет выявить слабые стороны исполнителя и проверить точность понимания задачи на практике.

Контроль реализации задач и общего прогресса

После тест-драйва важно договориться о частоте дальнейших встреч. Возможно, обе стороны устроит график с еженедельными встречами (гибкий или с фиксированными днями), на которых:

●      будет обсуждаться прогресс;

●      можно будет задать руководителю необходимые вопросы;

●      станет выстраиваться и корректироваться стратегия движения;

●      будут определяться требующиеся для достижения поставленных целей ресурсы.

Способы получения исполнителем обратной связи от руководителя в другое время тоже должны быть согласованы заранее.

Пятый этап: эффективный контроль событий и результатов

Контроль результатов и этапов реализации задачи должен восприниматься как возможность прийти и свободно получить помощь от руководителя, которая требуется для выполнения задачи. При этом менеджеру нужно создать спокойную доверительную обстановку, в которой исполнитель может честно рассказать о сложностях, не боясь при этом наказания. Стоит приободрять сотрудника: «Чем раньше скажешь о проблеме – тем лучше», «Приходи, и решим проблему вместе».

При обучении детей новому навыку мы не ждем, что у них сразу все получится идеально. Мы даем им возможность ошибаться, получать помощь и поддержку. Похожим образом стоит относиться и к сотрудникам при делегировании. Сразу после того, как он приступит к новой задаче, его нужно четыре раза похвалить – и только один раз дать мягкую обратную связь с конструктивной критикой и потенциала, который стоит реализовать. В разговоре стоит употреблять «я-сообщения». То есть говорить только о своих чувствах, которые возникают в связи с выполнением или невыполнением новых обязательств исполнителем.

Ошибки с его стороны допустимы, но если сотрудник ошибается два раза по одному и тому же поводу, то важно признать, что он трудно обучаем. Третий проступок с его стороны уже недопустим. После первого неверного действия специалиста нужно предупредить, что ему будет дана еще только одна возможность выбрать верный вариант. После этого важно услышать согласие исполнителя с этим правилом.

Важно разбирать ошибки, чтобы четко понимать, что получилось, а над чем еще стоит поработать дополнительно. Для реализации контроля событий и оценки результатов надо выделять отдельное время.

Стоит настроить исполнителя на то, чтобы он спокойно относился к ошибкам и критике. Необходимо донести до него информацию о том, что при работе над новой задачей ни у одного человека работа не идет все время одинаково хорошо. Случаются спады, за которыми следуют новые успехи. Негативный опыт – тоже опыт, обучение на его основе дает трезвую оценку себя и процесса, которая позволяет добиться гармоничного развития.

На каждой встрече сотрудник должен вести протокол, который будет проверяться руководителем. Фиксация в текстовом виде позволяет четко отслеживать прогресс и возвращаться к любому его этапу процесса, не упуская из вида важные детали. Необходимо, помимо ошибок, разбирать предыдущую и следующую неделю процесса работы над задачей.

Чаще всего встречи включают в себя:

составление списка запланированных на предыдущей встрече задач;

проверку того, какие задачи реализованы, а какие нет;

изучение возникших трудностей, поиск ответов на появившиеся вопросы;

составление списка задач на следующую неделю;

декомпозицию объемных задач;

планирование дальнейших шагов для достижения намеченных результатов.

Все задачи необходимо фиксировать в трекинг-программах, чтобы не упустить из вида ни одну из них. В случае отсутствия результатов в течение двух недель стоит перейти к ежедневному отслеживанию процесса работы и промежуточных итогов, чтобы ускорить процесс.

Можно создать стандарты и чек-листы, которые затем необходимо внедрить в работу линейных сотрудников. Стоит также попробовать использование внешних способов проверки результатов. Например, привлекать тайных покупателей.

При грамотном подходе к каждому этапу делегирования этот процесс перестает пугать, и начинает открывать новые горизонты для усиления команды, развития компании и движения к новым горизонтам.

Поиск и найм руководителей высшего звена

Грамотный поиск и подбор руководителей высшего звена – это стратегически важная задача, от решения которой зависит примерно 50% успеха деятельности всей компании. Для привлечения персонала высокого уровня важно уделить особое внимание системе мотивации.

Ошибки в отборе или мотивации рядового сотрудника приводят к незначительным последствиям и убыткам, а трудности с любым руководителем высшего звена отражаются на всем бизнесе. Ошибки на этом уровне способны привести к потерям уже совершенно другого масштаба, которые могут исчисляться десятками миллионов рублей. Поэтому важно ответственно подойти к выстраиванию всех этапов воронки: от составления текста вакансии и сбора лидов до выхода кандидата на работу.

Эксперты говорят о недостатке талантливых и эффективных руководителей высшего звена на российском рынке. При этом среди имеющихся кандидатов высокая конкуренция, и компании создают жесткую воронку подбора:

Рядовые сотрудники: найм одного кандидата из 500 откликнувшихся на вакансию.

Менеджмент (2-ой уровень): найм одного кандидата из 1000 откликнувшихся на вакансию.

Топ-менеджмент: найм одного кандидата из 2000 откликнувшихся на вакансию.

Важно иметь четкое представление: какую позицию надо закрыть, что требуется от соискателя, какой минимальный и максимальный (идеальный) набор качеств, что можете предложить лучшему из найденных и более-менее подходящему соискателю. При этом в ходе отбора сотрудников параметры могут корректироваться в зависимости от меняющейся ситуации на рынке труда.

Этап 1: вакансия

Вакансия – первая точка соприкосновения кандидата и вашей компании, от нее зависит весь дальнейший процесс отбора сотрудников. То, как составлено объявление о приеме на работу, напрямую влияет на количество и качество откликов. Поэтому важно учитывать два фокуса: