Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков.

Почему необходимо обновить ECR.

Традиционная технология Efficient Consumer Response (ECR), разработанная в 90-х, уже не отвечает требованиям рынка. Она не предполагает системного прогнозирования поведения потребителей и плохо масштабируется на динамичные форматы торговли. Кроме того, в российских условиях изучение покупателя часто ограничивалось разовыми исследованиями, а коллаборация ритейлера и поставщика редко доходила до уровня полноценного совместного управления категорией.

Алгоритм управления по технологии ECR включает 8 этапов (Рис.2).

Рис. 2. Технология ECR.

Почему изменения назрели именно сейчас.

Каждый раз категорийный менеджмент эволюционировал или при изменениях в поведении потребителей, или при изменении конкурентной среды, или при появлении новых технологий. Я считаю, что сегодня триггером для запуска изменений являются именно технологии. Развитие ИИ позволяет отрабатывать изменения в поведении потребителей и конкурентной среде, вызванные развитием интернет торговли.

Что такое PCR.

PCR – это бизнес-философия, в основе которой лежит постоянный анализ поведения потребителя и выработка решений на основе прогнозных моделей. Суть подхода – не просто фиксировать тренд, а управлять им. Ежедневное использование ИИ-аналитики позволяет точнее определять, какие категории стоит усиливать, какие группы покупателей нуждаются в индивидуальном предложении и какие каналы коммуникации будут наиболее эффективными.

Процесс PCR: как завоевывать покупателя каждый день.

Процесс PCR расширяет технологию ECR, внося в нее объединение ресурсов с поставщиками для прогнозирования поведения целевых групп потребителей.

Вопросы для исследования должны облегчить трансформацию потребителя в покупателя:

· Кто: Определение ключевых групп потребителей и их предпочтений.

· Зачем: Определение стимулов, которые смогут привлечь покупателей в магазин и совершать повторные покупки.

· Где: Создание позитивного потребительского опыта, который сделает магазины любимым местом совершения покупок.

· Что: Как расширить предложение для того, чтобы покупатель привык тратить в сети больше денег.

· Как: Прогнозирование будущих потребностей и подготовка лучшего предложения к моменту их возникновения.

Все эти этапы теперь являются частью процесса управления ассортиментом.

Структура процесс PCR приведена на рисунке 3:

Рис. 3. Структура процесс PCR.

В отличие от многих введенных ранее косметических корректировок процесса управления ассортиментом у PCR есть три существенных плюса:

· Сделан акцент на пользе прогнозирования, в отличие от анализа статистики.

· Показана необходимость внедрения ИИ во всех компаниях, которые считают, что работают по принципам категорийного менеджмента.

· Обоснована необходимость сотрудничества с поставщиками не только для развития продаж, но и для объединения технологических возможностей.

· Расширен процесс категорийного менеджмента, что предусматривает его выполнение и контроль результатов.

Далее мы поэтапно разберем, какие элементы категорийного менеджмента ритейлеры используют в своей работе и как понимание этих технологий может помочь поставщику. Особо отмечу, что применение искусственного интеллекта дает высокотехнологичным поставщикам еще один шанс стать экспертом в глазах закупщика. Объединение вычислительных ресурсов, обмен базами данных и промтами может вывести сотрудничество на качественно новый уровень.

Принципы категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент – это система управления ассортиментом, основывающаяся на четырех базовых принципах:

В практике российской розничной торговли на сегодня сложились следующие принципы управления ассортиментом:

Принцип 1. Весь ассортимент делится на категории, включающие однотипные товары. Это реализовано в большей или меньшей степени практически во всех магазинах.

Принцип 2. Каждая товарная категория имеет свое предназначение. Оно зависит от ожиданий покупателя и целей продавца. Есть много способов назначения ролей категорий. С точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, выделим пять категорий, о которых я уже упоминал:

Целевая (приоритетная) – категория, предложение товаров и цены в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия. Для того чтобы понять, для каких магазинов категория «Мясо» является приоритетной, достаточно задать покупателю вопрос: «Если вам будет необходимо мясо, в какой магазин вы за ним пойдете?».

Основная – товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов. К этой категории также относятся товары, интересные для большинства покупателей, и имеющие высокую частоту покупки, но при этом магазин на них не специализируется. Он удовлетворяет потребность, например, в хлебе, молоке, колбасе, чае – не хуже и не лучше конкурентов. Задача основной товарной категории – сделать так, чтобы при выборе магазина для покупки молока покупатель не сказал «Я не пойду в этот магазин, потому что там нет выбора и высокие цены».

Рассмотрим принцип работы с основной товарной категорией на примере. Допустим, покупатель хочет купить конфеты. Выбирая магазин он знает, что ему нужно купить какие-то конфетки и сладости, но он еще не решил какие. И если поблизости есть несколько магазинов с приблизительно одинаковым ассортиментом и у него нет четко сформулированного запроса. Если категория «кондитерские изделия» целевая для магазина, закупщик формирует ассортимент так, чтобы он был максимально широким и глубоким. Покупатель знает, что какие-то конфеты продаются только здесь, приезжает в магазин и попутно закупает много других товаров, запланированных для ежедневной покупки или же импульсно.

Работая с основной категорией, закупщик мыслит немного по-другому. В первую очередь, он должен перекрыть потребность.

Должен быть необходимый ассортимент шоколадных конфет и карамели, с начинкой и без, весовых, фасованных и в коробке. Закупщик должен сформировать ассортимент так, чтобы был необходимый минимум, который позволит каждому покупателю найти то, что он хочет, а не идти в другой магазин за любимыми конфетами.

В основных категориях формируется ассортиментный минимум. Здесь не нужны какие-то изыски, нужно перекрыть те потребности, которые возникают у основной массы покупателей.

Закупщик не старается привлечь людей с помощью основной категории, он пытается перекрыть базовые потребности и потом постоянно улучшать свои ключевые показатели:

• Повышать товарооборот, заменяя низко продаваемые товары более востребованными

• Повышать доход, замещая продажи товаров с низкой наценкой более доходными

• Снижать потери за счет просрочки и т.д.

Целевые и основные товарные категории являются важными, так как имеют большие объемы продаж.

Категории, имеющие следующие две роли генерируют небольшие продажи и являются второстепенными.

Удобство – категория, которая решает три группы задач.

С одной стороны, покупателю должно быть удобно делать покупки и потреблять товары из целевых и основных категорий именно в вашем магазине – пакеты для запекания, одноразовая посуда, штопоры, приправы, специи, соусы и пр.

С другой стороны, удобство покупателя может заключаться и в том, что ему не придется идти за какими-то бытовыми мелочами в другой магазин – пакеты для мусора, салфетки, бытовая химия, зубная паста. Если в магазине нет категории «Удобство», то покупатель может отказаться от покупки товаров из других категорий только потому, что ему все равно потом придется идти в другой магазин и докупать недостающие товары, а у конкурента он может купить все сразу.

Третья группа удобных категорий – категории, в которых совершаются импульсные покупки. Например, жевательная резинка на кассе.

Специальная – товарная категория, целью которой является привлечение в магазин определенной группы покупателей или же покупателей из основных групп в ситуации, в которой они бывают не часто. Допустим, категорийный менеджер знает, что есть любители, допустим, корейской кухни. Эта группа покупателей существует, и, возможно, было бы интересно привлечь ее в магазин, но для этого нужно расширять ассортимент. Возможно, ставить новое оборудование. Категорийный менеджер оценивает целесообразность этих действий и принимает одно из трех решений:

• Вводит в матрицу широкий ассортимент товаров для азиатской кухни, делая предложение лучше, чем конкуренты для того, чтобы привлечь покупателей – в этом случае категория является специальной целевой.

• Если же он вводит несколько самых популярных товаров для азиатской кухни, для того, чтобы покупатель мог купить самое необходимое и не ушел в другой магазин – роль категории будет специальная удобная.

• Если же категорийный менеджер вообще не вводит товары этой категории – он осмысленно игнорирует интересы этой специальной группы.

Аналогично можно рассуждать и при управлении категорией, специальной по ситуации, допустим – день рождения. Он бывает у всех, но только один раз в год. И магазин может расширить ассортимент, допустим, тортов, держать в ассортименте 2-3 SKU, или же вообще не торговать тортами, «закрывая» ежедневные потребности.

Сезонная – товарная категория, которая, по своей логике, является целевой или основной (в зависимости от позиционирования – «лучшее предложение» или «предложение – не хуже, чем у конкурентов»), с тем отличием, что спрос на товары данной категории возникает только в определенное время года: елочные игрушки – под новый год, семена – весной, надувные бассейны и матрасы – летом. Не нужно путать сезонную категорию с сезонным спросом. Товары, имеющие ярко выраженные сезонные пики спроса, находятся на полках в течение всего года (мороженое, шампанское), а товары сезонных товарных категорий по окончании сезона или распродаются, или отправляются на склад.

Второй вариант классификации, который поставщику надо учитывать в своей работе поставщику, это то, через какие метрики покупатель воспринимает предложение в категории.

Есть три варианта классификации по выбору.

Ценовые категории – товарные категории, в которых большинство покупателей не видит большой разницы между дорогими и дешевыми товарами и поэтому не готов переплачивать. К таким категориям относятся категории с биржевыми товарами: сахар, соль, крупы и т.д. В этих категориях нет смысла вводить большой ассортимент в средний и высокий ценовые сегменты, так как все продажи сконцентрированы в низком.

Брендовые категории – товарные категории, доверие к товарам в которых определяется силой брендов. Покупатель не готов покупать неизвестные товары, поэтому основные продажи сконцентрированы в среднем и высоком ценовом сегменте, где представлены известные бренды. В таких категориях нет смысла вводить в матрицу недорогие товары, так как из-за недоверия к брендам их продажи будут низкими.

Ассортиментные категории – товарные категории, в которых покупатель понимает, почему одни товары стоят дороже других, но при этом нет явных лидеров. В таких категориях покупатель ценит широкий ассортимент во всех ценовых сегментах и возможность выбора.

Принцип 3. Управление категорией ведется как отдельной бизнес единицей.

Исходя из роли категории определяются основные KPI, по которым оценивается ее эффективность и приоритетность этих показателей. Категорийный менеджер, являясь своего рода руководителем небольшого магазина в торговом центре управляет категорией так, чтобы максимизировать ее эффективность в соответствии с ролью при решении стоящих перед торговой сетью задач.

Принцип 4. К управлению ассортиментом активно привлекаются поставщики.

Как на заре категорийного менеджмента, так и сегодня, коллаборация с поставщиками предоставляет дополнительные возможности для развития категории. Но не все поставщики могут внести большой вклад в этот процесс. В четвертой главе мы рассмотрим мои варианты классификации поставщиков, а здесь я приведу классические роли от Брайена Харриса. Таких ролей может быть три:

· Капитан категории.

Производителю на аутсорсинг передается полное управление отдельной товарной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с Капитаном категории предполагает полную открытость взаимоотношений и обмен информацией (в том числе статистической). А также – определенную ответственность поставщика за результаты работы по управлению данной товарной категорией.

· Партнер Категории.

Перед производителем ставятся тактические задачи, которые являются приоритетными для розничной сети в данный момент времени. Обмен данными может быть ограничен.

· Привилегированный Поставщик.

Производитель декларируется как партнер какого-то проекта сети, но при этом его участие сводится к выполнению задач розничной сети в обмен на незначительные уступки.

Самое главное, что хочу отметить: общие принципы управления ассортиментом не меняются, меняются акценты и инструменты.

Выделю 5 основных изменений, которые, на мой взгляд, существенно повлияют на управление ассортиментом в ближайшие годы. Свои позицию поясню с помощью самой действенной техники убеждения: арифметики.

Техника проведения переговоров с помощью арифметики заключается в том, что рассматриваются не гипотетические действия покупателя и его «удовлетворенность», а экономический эффект от того или другого действия, рассчитанный с помощью простейших операций: сложения, вычитания, умножения, деления.

Изменение 1. Борьба за товары. Рынок если и не стал дефицитным, то многие привычные для покупателя бренды стали менее доступны. Торговые сети пытаются заместить их по трем направлениям:

• Ищут поставщиков, способных заместить их.

• Выпускают аналогичные ушедшим с рынка товары под СТМ (доля СТМ в последнее время существенно выросла и продолжает расти).

• Ищут возможности параллельного импорта.

Быстрое замещение ниш дает сети конкурентные преимущества. В чем же заключается это конкурентное преимущество?

Ушедшие с рынка товары выпускались под известными торговыми марками, брали «премию» за узнаваемость и относились к верхней части среднего и высокому ценовому сегментам.

Уход этих товаров с рынка, с одной стороны, обнажил ценовые ниши, с другой – вынудил ритейлеров ставить но полку похожие товары по аналогичным ценам, создавая избыточное предложение в среднем и низком ценовом сегменте и вызывая у покупателя паралич выбора (эффект белочки), когда покупатель не может выбрать из большого количества однотипных товаров. Он испытывает дискомфорт или даже отказывается от покупки.

Какой же эффект получат те, кто первым займет освободившиеся ниши?

• Покупатель сможет выбрать более премиальные товары в привычном ценовом сегменте, сохранит положительный покупательный опыт и не уйдет в другой магазин. Сколько покупателей может уйти, испытав дискомфорт? 10%? 15%? А если учесть, что в высоком ценовом сегменте покупатель особенно требователен? А какая у них сумма чека?

• Покупатель быстрее выберет нужные товары и оставшееся время потратит на движение по магазину, и, возможно, совершение импульсных покупок. Это может увеличить сумму чека еще на 3-5 %.

• Опыт моих проектов по внедрению категорийного менеджмента показывает, что в ассортиментных товарных категориях на покупки в высоком ценовом сегменте приходится 15-20 % продаж в натуральном выражении. В первой половине 2022 года, учитывая общий рост цен и смещение границ ценовых сегментов, эта цифра уменьшилась на 5 – 7 % (считаем 5%). При средней разнице в цене между средним и высоким сегментами 50 % (иногда разница больше. Условно в среднем товары стоят около 400 руб., в высоком около 600 руб.) потери категории в товарообороте составили = 0,05 (товары, проданные в среднем сегменте)*0,5 (средняя потеря в цене товара) = 0,025 или 2,5 %. Немало!

В реальности же потери могут быть значительно больше.

Эффект 2. Новое конкурентное поле. Еще в 2020 мы думали, что доля on-line продаж не превысит 3-4 %, сегодня в продуктах питания она приближается к 20…, а в некоторых отраслях перевалила за 50%.

Первая задача в борьбе за потребителя теперь звучит так: «Как заставить покупателя выйти из дома и пойти в магазин».

Если проанализировать структуру предложения, то мы увидим, что ритейлеры начинают использовать все возможные решения, чтобы заманить покупателя в магазин. Наиболее показательный пример: коллаборации по размещению постаматов.

Торговые сети размещают свои магазины в местах с наиболее удобным расположением и большим трафиком, поэтому все службы доставки хотят разместить там свое оборудование.

С другой стороны – постаматы, это хорошие якорные арендаторы, которые создают дополнительный трафик. Человек, купивший, допустим, гаджет в интернете и пришедший для получения в продуктовый магазин, с большой вероятностью зайдет в него и совершит покупку, которую при прочих обстоятельствах сделал бы on-line.

Эффект 3. Борьба за покупателя. Покупательная способность снижается, кроме того, у покупателя появляются новые каналы покупок. В этих условиях основной задачей ритейлера становится привлечение покупателя на свою площадку (независимо от того, on или off-line), для того, чтобы работать с желанием купить на своей территории и по своим правилам.

Наиболее характерно эта тенденция видна на примере двух кейсов:

• Кейс 1. Х5 сделал все свои бонусы доступными во всех форматах. Это сделано для того, чтобы удержать человека в «экосистеме», не пуская его на маркетплейсы и в другие торговые сети, где у него нет премиального аккаунта и не накоплено столько бонусов (сам сегодня подключил на Яндекс + повышенный кэшбэк 5 %. Угадайте, в какие магазины и аптеки теперь буду теперь чаще ходить…)

• Кейс 2. Все торговые сети сделали чуть ли приоритетным направлением дистанционной торговли выдачу товара в магазине. Я имел неосторожность воспользоваться этой услугой, и пока в течение 20 минут ждал пока мне найдут и подготовят к выдаче предоплаченную покупку, о готовности которой меня уведомили (!!!) придумал много идей для новых покупок в этом магазине

Эффект 4. Попытка уйти от ценовой конкуренции. Если раньше цены мониторили относительно соседних магазинов, то теперь проводят парсинг в интернете, где цены не всегда корректны и всех победить невозможно. В этой ситуации на первый план выходят тонкие настройки ценообразования и дополнительного сервиса в борьбе за целевого потребителя.

• Кейс 3. Понимая, насколько важна при покупке одежды возможность примерки, некоторые интернет магазины предусмотрели возможность примерки в пунктах выдачи или при доставке, чем уменьшили традиционное преимущество off-line магазинов

• Кейс 4. Стараясь сохранить свое конкурентное преимущество перед интернет торговлей, которое ранее заключалось в возможности консультации продавца и примерки, некоторые магазины одежды стали предоставлять услугу индивидуальной подгонки товаров по размеру, что на сегодня не может сделать ни один интернет магазин.

Эффект 5. Постоянное тестирование новых технологий. Технологии ритейла в последнее время активно развиваются. Это дает возможности более глубоко изучить покупателя, снизить расходы, привлекать покупателя новыми сервисными решениями. Основные варианты – создать вау-эффекти за счет внедрения передовых технологий, которые опережают время или же ввести автоматизацию, которая сможет устранить «человеческий фактор», который приводит к ошибкам, наиболее раздражающим покупателя.

Кейс 5. Одной из проблем off-line торговли являются очереди на кассах. Кассы самообслуживания, тележки со считыванием штрих кодов товара и бесконтактной оплатой, магазин «без продавца» являются промежуточной формой торговли, совмещающей удовольствие от выбора товаров с возможностью минимизировать влияние на процесс покупки недостатков off-line торговли.

Кейс 6. Другая проблема, которая создает большой дискомфорт покупателю – несоответствие цены на товар «ценнику». Причины две: не успели заменить ценник или товары «поехали» в планограмме и напротив ценника оказался совершенно другой товар. Новые технологии позволяют решить эти проблемы:

• Электронные ценники позволяют менять цены одновременно в системе и на полке.

• Системы контроля планограмм позволяют выявить отклонения от установленного порядка выкладки и выставить товары около соответствующих ценников.

• Покупатель может самостоятельно проверить цену товара, сканировав его штрих код в торговом зале.

• QR коды и различные маркировки позволяют получить максимум информации о товаре на экране своего смартфона, а не разбирать мелкий шрифт на этикетке.

Понимание этих трендов и использование их в борьбе за покупателя дает сети конкурентные преимущества.

Что же такое эффективное управление ассортиментом?

Я сформулировал 15 правил, многие из которых пришли из «классического» (напомню, теория категорийного менеджмента зародилась в 90 е годы прошлого века) категорийного менеджмента, но адаптированы к сегодняшней рыночной ситуации и современным технологическим возможностям ритейла.

1.3. 15 правил управления ассортиментом.

Правило 1. Управление каждой категорией осуществляет категорийный менеджер (байер, закупщик и т. д.), который полностью отвечает за эффективность работы категории и ее финансовый результат. В его компетенции находятся все вопросы – от определения количества наименований товара (далее – SKU, аббревиатура от английского Stock Keeping Unit) и выбора поставщиков и до участия в разработке планограмм и программ продвижения товара. При этом вопросы, связанные с расходами и потерями в категории можно включать в зону ответственности категорийного менеджера только в том случае, если у него есть реальные рычаги влияния на магазин, склад, логистику.

Правило 2. При определении позиционирования категорийный менеджер должен переместить акцент на работу по созданию трафика. Если покупатель не придет в магазин, он ничего не купит. При этом приход покупателя на интернет площадку торговой сети желательно конвертировать в посещение магазина.

Правило 3. Для достижения целей магазина привлекать к управлению категорией производителей полезно лишь в той степени, в которой они готовы принимать правила управления категорией. Задача категорийного менеджера – рост продаж и дохода в категории. Задача производителя увеличивать свои продажи и долю в категории. Иногда это не выгодно для сети.

Правило 4. Позиционирование торговой сети в целом и различных форматов может отличаться. На сегодня популярны дискаунтеры и если сеть даже принимает решение объединить под одной торговой маркой гипермаркеты, магазины у дома и дискаунтеры, то подбор ассортимента, ценообразование и позиционирование у них должно быть различным.

Правило 5. Главные задача торговой сети: создание положительного потребительского опыта и лояльности потребителей. Индикаторы лояльности: готовность приходить в магазин (трафик) и тратить деньги (сумма чека). Только после этого можно начинать «игры» с маржинальностью. Если начать оптимизировать доходность, не обеспечив устойчивый трафик, можно потерять покупателя.

Правило 6. Размещение товаров в торговом зале должно максимизировать доход сети. Основные правила:

• Маршрут движения должен быть удобным для покупателя. Спешащие должны получить возможность потратить в магазине минимум времени. Увлеченные покупкой, наоборот пройти мимо всех новинок и акций.

• При распределении площади выкладки учитываем доход от продаж, но не забываем, что ряд товаров мы сохраняем в матрице не из-за высоких продаж, а для удобства покупателя. Отдача от квадратного метра выкладки таких товаров будет меньше, но отказаться от них нельзя.