Договорись со всеми. Четвертый способ подготовки к переговорам в деловой и личной жизни

Конечно, кому-то кажется, что подготовить решение до начала самих переговоров противоречит самой сути переговоров. Для чего же тогда диалог, если один из участников пришел с уже готовым решением? А как же быть с тем, что целью переговоров является взаимоприемлемое решение, и это понятие предполагает приемлемость для всех сторон переговоров, которая достигается участием этих сторон в выработке решения? Но все это видится противоречием только на первый взгляд. Заранее поставить себя на место противоположной стороны конфликта, проанализировать ее интересы, явные и скрытые, осознать глубину конфликта, применить эмоциональный интеллект и искать решение, которое его погасит.

Еще более противоречащим сути переговоров может казаться кому-то тезис о необходимости именно принять для себя решение как окончательное. Почему не подготовить свой вариант решения для обсуждения? Именно это кажется более логичным. Конечно так тоже можно делать. Как, впрочем, можно вообще вступать в переговоры неподготовленным. Вопрос лишь в шансах на успех.

В случае принятого решения шансы выше. Но это уже тема следующей главы.

Глава 7. Четвертый способ подготовки к ответственному диалогу

Когда я впервые предложил нескольким HR-ам достаточно крупных компаний бизнес-тренинг по теме «Принятие решений в переговорах», они настолько не поняли, о чем речь, что не могли даже сформулировать уточняющие вопросы и просто открывали передо мной стандартный тематический план тренингов на этот год. Один из этих HR-руководителей честнее остальных и спросил: «А причем здесь решение и переговоры? Переговоры – это же про… поговорить». Представители различных учебных центров для бизнеса тоже не проявили никакого интереса к теме. Не пытаясь даже осмыслить ее, они решительно парировали: «На рынке нет запроса на такой продукт».

Почти сразу удалось найти понимание темы только в среде бизнес-тренеров Федерации управленческой борьбы. Руководитель Федерации Михаил Иващенко, как только услышал словосочетание «решение в переговорах», тут же воскликнул: «Вот именно этого нам и не хватает!». Он же первым и предложил мне провести во время одного из московских турниров по управленческой борьбе двухчасовой мастер-класс «Принятие решений в переговорах». Потом были семинары в других городах. Везде они заканчивались единодушным согласием с тем, что переговоры надо завершать решением. Но, когда бизнес-тренеры Федерации слышали мои слова, что решение необходимо находить и принимать до начала коммуникации, их лица выражали недоумение. Чтобы не огорчать меня своим несогласием, они просто просили меня написать об этом книгу. Эта книга прежде всего их заказ и, надеюсь, она сделает их надежными союзниками, изложенного в ней метода подготовки к переговорной коммуникации.

В отличие от переговоров, светская беседа не требует подготовки. Как вид диалога она начинается не из-за конфликта интересов и не требует решения. Для светской беседы приятная бесцельная коммуникация является целью. Однако, нередко в ходе светской беседы спонтанно возникает интерес к картине мира собеседника. Тогда цель – скоротать время – трансформируется в другую – получить информацию. Но здесь уже могут выясниться противоположные взгляды. У кого-то из собеседников может возникнуть интерес – доказать свою точку зрения, и далее разговор может продолжиться уже по законам жанра переговоров. Если уж в «бесцельную» светскую беседу опасно вступать без подготовки, то в ответственный диалог тем более.

Поэтому абсолютное большинство людей предпочитают готовиться к переговорам. Кого-то на это настраивает обычная тревожность, кто-то трезво осознает присутствие конфликта в ситуации и необходимость его уладить. У тех, кто готовится, этот процесс проходит совершенно по-разному и вписывается в рамки одного из трех способов, о которых подробно будет рассказано в этой главе. Но сначала мне хотелось бы поведать историю появления этой классификации способов и моего знакомства с ними. Именно эта история положила начало моим «поискам истины» в постижении сущности переговоров.

Нас – молодежных лидеров – кадровый резерв предприятий гражданской авиации Советского Союза собрали в Подмосковье для плановой учебы. Обычно она заключалась в повторении идеологических ценностей социализма. Однако, в этот раз после вступительных речей нас удивили, представив директора Таллинской школы молодых руководителей (менеджеров) Владимира Константиновича Тарасова. Во мне это вызвало более чем удивление. Я был один из немногих в этом зале, кто читал о нем, о его школе, о разработанных им деловых играх в главной советской газете «Правда» и мечтал попасть к нему учиться.

Это был тот самый случай, когда ты поймал удачу за хвост! Сейчас, чтобы учиться у любого мастера, достаточно заплатить деньги. А тогда, чтобы стать учеником В. К. Тарасова, мало было оказаться с ним в одном зале, предстояло под его руководством пройти двухдневный конкурсный отбор, в результате которого из трехсот молодых лидеров в учебную группу попадали только тридцать тех, чьи управленческие компетенции были наиболее развиты на момент участия в процедуре отбора.

Отдельные слова необходимо сказать о самой процедуре. Это два дня деловых игр и управленческих тренингов. По 10–12 часов напряженнейших переговоров, разрешения конфликтов, принятия решений, проявления лидерских и лучших человеческих качеств. Конфликт колоссальный, мотивация на выигрыш высочайшая. При этом известно, что в конце всей процедуры будет производиться оценка моральных качеств участников. Сейчас этот конкурсный отбор – незаслуженно забытая технология, которую постигла та же участь, что и многие гениальные отечественные разработки. Теперь оценку управленческих качеств заменили зарубежными методиками ассесмента, существенно менее релевантными и значительно более дорогими.

По результатам отбора я оказался последним из тридцати. Это была еще одна удача! Я был слабым управленцем, несмотря на то, что уже руководил организацией численностью более 1200 человек. Меня разрывал принципиальный внутренний конфликт – в голове жила установка, что управление другими людьми это действие всегда аморальное, потому что подавляет их волю и отбирает свободу выбора. Однако, сильнейшая мотивация на обучение у В. К. Тарасова сломала внутренние барьеры и помогла «запрыгнуть на подножку последнего вагона».

Тогда мне довелось в первый, но как оказалось, не в последний раз, на двенадцать дней стать учеником одного из величайших социальных технологов современности. Все эти дни до обеда мы обязаны были обучаться по общей программе со всеми участниками большого семинара, а затем, когда для всех наступало время музеев, экскурсий и театров, тридцать молодых руководителей шли к Учителю и занимались до глубокой ночи, а затем еще и с раннего утра до завтрака.

Эта первая учеба в Таллинской школе менеджеров во многом определила мою дальнейшую судьбу, прежде всего, потому что сняла налет аморальности и неэтичности с методов управления людьми. Когда мне стало ясно, что методы управления – это элементы технологии, это та неизбежность, без которой в мире ничего хорошего (как и плохого) происходить не может, мой внутренний конфликт разрешился. Мораль, этика остались в одном полушарии, управление – в другом. Тем более, что для меня, как авиадиспетчера по образованию и первой профессии – технология управления является священной коровой, исполнять ее не просто необходимо – это основа безопасности для здоровья и жизни людей.

Способы подготовки к ответственному диалогу, определившие название этой главы, были одной из тем того семинара. У первого способа было название, которое в полной мере отражало его простоту. И звучало название этого способа так: «Я скажу – он ответит». Суть такой подготовки сразу понятна. Так большинство людей либо когда-то в молодости готовились к переговорам, либо продолжают это делать всю жизнь. Это типичное планирования диалога. Вы делаете заготовку фразы, с которой начнете разговор, а далее моделируете как вам может ответить оппонент по будущим переговорам. Для простоты назовем этот способ «диалоговым».

Чаще всего, после вашей стартовой фразы прогнозируется не один вариант ответа. Соответственно, вы обдумываете как будете продолжать свою линию диалога в двух вариантах, а возможно и в трех. Далее из двух вариантов образуется четыре, из трех – шесть. Количество ветвей неумолимо растет. На третьем, а иногда уже и на втором шаге выстраивания алгоритма вы понимаете, что просто не готовы запомнить такое количество фраз для ответов. На этом обычно прекращают подготовку с мыслью «а дальше-как пойдет». Позже, уже вступив в переговоры обнаруживают, что алгоритм рухнул после первой же фразы, когда соперник ответил совсем не тем, что предполагалось. На этом кто-то в принципе отказывается от подготовки к переговорам. Другие приступают к поискам более надежной и эффективной технологии, потому что авантюризм типа «сначала ввязаться в драку, а потом думать» свойственен все же не многим.

Другой способ подготовки к переговорам, предложенный нам В. К. Тарасовым, существенно более высокого уровня надежности, чем первый, называется «векторным». Заключается он в том, чтобы до встречи с оппонентом по переговорам точно определить для себя векторы, по которым планируете продвинуться в ходе диалога. Сделать это сложнее, чем придумать первую фразу и представить ответ другой стороны. Здесь вы уже планируете не на уровне отдельных мыслей, а создаете схему коридоров, по которым собираетесь двигаться во время контакта с соперником. Пользуясь этим способом, возникает потребность разобраться в сути конфликта интересов, ставшего поводом для переговоров. Намечая вектор движения к своему интересу, здесь уже требуется и вникнуть в интересы оппонента. Векторный способ позволяет взглянуть на всю ситуацию сверху, попытаться структурировать ее.

Более десяти лет спустя после памятного мне семинара в Подмосковье В. К. Тарасов опубликовал удобные для понимания векторного способа подготовки – три вектора целеполагания. Автор дал им короткие и символичные названия: дело, власть, отношения. Как можно использовать эти векторы в подготовке к ответственному диалогу? Например, вы можете разложить все свои интересы в конфликте на аналогичные три направления-вектора. В слове «дело» заложен смысл вашего интереса именно в той части, что вам нужно разделить со своим оппонентом по результатам переговоров. Это может быть материальный интерес. Если он в чистом виде в конфликте присутствует, то на векторе его легко отметить в виде минимального и максимального уровня. Можно назвать это диапазоном, в котором вы готовы вести торг.

Слово «отношения» не нуждаются в расшифровке. По этому вектору необходимо очень четко запланировать глубину движения в ходе переговоров. Потому что, на самом деле, интересы, положенные нами на чаши весов во многих наших конфликтах, не стоят того, чтобы нарушить, а уж тем более разорвать отношения. Наметив себе в ходе подготовки к переговорам «пределы возможного» движения по этому вектору, вы сбережете для себя много партнеров и друзей. На своих тренингах нижний предел вектора отношений я формулирую так – «оставьте себе право вернуться в диалог».