Договорись со всеми. Четвертый способ подготовки к переговорам в деловой и личной жизни

В таком случае с еще большим недоумением хочется задать вопрос – почему? Почему на функцию питания открыто работают колоссальные информационные ресурсы, а функция принятия решений все больше ограничивается узким кругом специалистов либо вообще предается забвению?

Возможно, так происходит оттого, что функция питания потребляет в миллионы раз больше материальных ресурсов, чем информационных? А функция принятия решений в организме человека не потребляет почти ничего. Все дело именно в потреблении! Вы оплачиваете в супермаркете продукты и тем самым финансируете научные исследования, глобальная суть которых заставить вас тратить на питание больше денег и делать это как можно дольше, другими словами, как повысить вашу жизненную ценность – Lifetime Value. За последнюю сотню лет корпорации в тысячи раз увеличили объемы финансирования научно – исследовательских работ. Очень обнадеживает то обстоятельство, что наше с вами Lifetime Value напрямую зависит от продолжительности нашей же жизни, потому что едим мы почти до последнего вздоха. Логично, если научные разработки нашего питания настроены на продление наших жизней. Но это не точно. Потому что есть тот самый предел в 300 % нормы прибыли, когда, как утверждал К. Маркс, цитируя известного профсоюзного лидера, «нет такого преступления, на которое он (капитал – ред.) не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы».

Ценность исследований функции питания неоспорима и интерес к ним понятен. Могут ли корпорации проявлять такой же интерес к исследованиям по развитию человеческих способностей в области принятия решений? Да, корпорации, государства ведут исследовательскую работу по изучению того, как люди принимают решения. Но, к сожалению, чаще всего цели таких научных изысканий направлены не на развитие человеческих способностей в этой области. Цели исследователям ставит заказчик. А его интересуют слабые места в человеческой системе принятия решений. Именно на них затем будут опираться маркетинговые стратегии корпораций, стимулирующие процессы потребления, избирательные программы политических партий и объединений. Результатом таких исследований становятся статьи подобные той, которой начинается только что приобретенная мной книга из серии «Harvard Business Review 10 лучший статей». Открывает ревью публикация с названием «Скрытые ловушки процесса принятия решения». Я мог бы перечислить названия еще полутора десятков книг по этой теме и все они рассказывают о том, как сложно даются людям разумные решения. Ученые, кто публикует эти материалы, понимают, что резервы человеческого мозга в части принятия решений безграничны. Но они вынуждены описывать то, что удалось исследовать, за что оплатил заказчик. В таком информационном поле у абсолютного большинства людей складывается убеждение, что человек не способен принимать верные решения.

«Как принимать верные решения», «Технология подготовки разумных решений для детей и взрослых» – вот такими я мечтаю видеть корешки книг на полках наших магазинов. Как раз книга, которую вы держите в руках и содержит технологию поиска решения для завершения конфликта интересов в переговорах.

Совершенно неправильно думать, что нежелание иметь дело с человеком, принимающим разумные решения, это проблема одного капитализма. Социалистические политические системы такое положение дел устраивало в той же степени. Мне в юности довелось познать, как советская власть выводила из публичного оборота информацию, касающуюся делового общения. Я уже упоминал, что папа в 16 лет приобщил меня к библиографической редкости того времени – произведению Дейла Карнеги. В ВУЗе я решил продолжить изучать приемы управления. Но это оказалось непросто. Книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» в вузовской библиотеке была. Но под грифом «для служебного пользования»! Разрешение на чтение надо было получать у ректора! Из читального зала не выносить! Общественная работа делала меня благонадежным студентом. Поэтому разрешение мне выдали. Но сам факт такого отношения советской и партийной бюрократии к знаниям, касающимся влияния на людей, меня поразил до глубины души!

Правда, спустя 14 лет этот случай из моей жизни сыграл в обратную сторону – оказал помощь в продвижении передовых технологий обучения на мировой рынок. В 1989 году В. К. Тарасов и Таллинская школа менеджеров проводили международный бизнес-лагерь на 500 участников продолжительностью 50 дней. Я работал там инструктором одного из игровых государств. Позднее, возглавляя филиал Таллинской школы менеджеров на Дальнем Востоке, стал несколько раз в год проводить бизнес-лагеря для подростков. Учить детей и вести для них большую многодневную деловую игру сложнее, чем для взрослых, но собрать на две недели 200–300 учащихся школ и ВУЗов значительно проще.

Через несколько лет такой практики предоставилась возможность презентовать проект бизнес-лагеря, который мы хотели провести с подростками из нескольких стран, для одной всемирной общественной организации, оказывающей социальное спонсорство.

Форум спонсоров проходил на Аляске. Около пятисот участников из разных стран. Порядок ведения выстроен по-американски жестко: четыре презентации по 15 минут, полчаса на кофе-брейк, когда меценаты могут пообщаться с авторами только что заявленных проектов. За два дня в прогон попали более сорока социальных инициатив.

Мне повезло: выступление было на второй день форума. Весь первый день я наслаждался мастерством ораторов из разных стран. Они все, будто выпускники одного мастер-класса, начинали свой спич с истории, анекдота или шутки, мастерски завоевывая расположение высокообразованной деловой аудитории. С каждой такой презентацией я все больше понимал, как неумело оформлена наша идея и как стремительно тают наши шансы на успех.

Полночи пришлось переделывать презентацию. Начал свою речь личной историей изучения книги Дейла Карнеги, которая вам известна. Аудитория деловых людей из более чем десяти стран оживленно восприняла рассказ о тернистом пути советского парня к изучению менеджмента.

В основной части презентации я рассказал, как деловые игры, разработанные В. К. Тарасовым, дают возможность подросткам не только узнавать реальное устройство мира, но и пробовать себя в самых разных социальных ролях в структуре государства, бизнеса, строить свою личность и свои отношения. Минут, выделенных по регламенту, не хватило. Но зал не позволил модератору согнать меня с трибуны, дал еще две минуты, чтобы завершить короткую историю из жизни участников бизнес-лагеря.

Во время финального кофе-брейка кто-то подозвал меня в компанию к президенту всемирной организации, проводившей этот форум. Наш диалог был коротким и завершился его словами «Your presentation first in forum». Следующим летом официальный представитель организации посетил наш бизнес-лагерь. В этом же году я еще раз выступил с презентацией в Далласе. К сожалению, очень скоро очарование российско-американских отношений, зародившееся в 90-х, быстро сошло на нет, и наш проект тоже.

Если бы мне довелось выступать перед такой аудиторией сейчас, я бы предложил меценатам для финансирования проект спасения человека от потери способности к принятию разумных решений.

Надо сказать, в последнее время позитивных исследований на тему мышления человека при принятии решения становится больше. Но причиной тому явилась не забота о развитии именно способностей человека, а необходимость построения алгоритмов принятия решений для искусственного разума (AI). О способности же человека к принятию решений в информационном поле по-прежнему отзываются в скептической тональности – психологические проблемы, эмоциональные сложности и всякое другое. Но, изучая и применяя технологию принятия решений со студенческой скамьи, я пребываю в твердом убеждении, что возможности человека в принятии разумных решений всегда будут выше машинных, но проявляться в полной мере они смогут только при постоянной целенаправленной тренировке навыков. А любые, так называемые эмоциональные ограничения, по моему мнению, наоборот, если их верно использовать, могут включать бесконечные резервы человеческого мозга, многократно ускорять и качественно улучшать процесс принятия решения. Да и энергии на сложные решения человеческий мозг потратит существенно меньше, чем нейронная сеть.

Многим может показаться странным, что, разбираясь в трех элементах, определяющих сущность переговоров, мы вышли на такие серьезные глобальные проблемы. Но мы с вами совершенно не одиноки в своем беспокойстве. Когда мировые лидеры стран, бизнеса, науки собираются вместе для открытого и честного разговора о текущих и грядущих глобальных проблемах, о путях преодоления этих проблем, они приходят к абсолютно тем же самым выводам. Ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, где как раз мировые элиты и обсуждают проблемы и перспективы нашего мироустройства, публикует различные итоговые документы. Среди них есть список 10 наиболее важных компетенций человека, которые будут востребованы в следующем десятилетии. За последние семь лет список не пополняется, меняются только порядковые номера компетенций.

1. Комплексное решение проблем (Complex problem solving)

2. Критическое мышление (Critical thinking)

3. Креативность в широком смысле (Creativity)

4. Умение управлять людьми (People management)

5. Взаимодействие с людьми (Coordinating with others)

6. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence)

7. Формирование собственного мнения и принятие решений (Judgment and decision-making)

8. Клиентоориентированность (Service orientation)

9. Умение вести переговоры (Negotiation)

10. Гибкость ума (Cognitive flexibility)

Этот перечень красноречиво объясняет насколько тема данной книги попадает в глобальные тренды развития. Способность договариваться в условиях конфликта интересов, проявить для этого умение к управлению людьми, включить критическое мышление, креативность и эмоциональный интеллект, чтобы найти нестандартное, открывающее новые перспективы, взаимоприемлемое решение в переговорах – это все, о чем нам предстоит говорить в следующих главах. И, в то же время – это все те навыки, обладая которыми человек будет становиться лидером в период нескольких грядущих десятилетий.

Не в каком-то там будущем, а уже сейчас в мире остается все меньше и меньше иерархических структур. Бизнес отказывается от вертикального единоначалия и передает процессы принятия решений на горизонтальный уровень. В авангарде этого процесса идет конечно IT-индустрия. В 2001 году 17 разработчиков, обеспокоенных состоянием IT-индустрии, опубликовали короткий манифест, призванный помочь заказчикам, руководителям и исполнителям договариваться друг с другом. Так появились 4 ценности и 12 принципов управления проектами Agile, которые уместились в 254 слова. Ключевые слова методологии управления созданием самых дорогих в современном мире продуктов – «договариваться друг с другом» – практически совпадают с названием книги, находящейся в ваших руках.

Из Давосского списка также следует, что навык разработки комплексных решений для любых проблем – компетенция № 1 уже ближайшего десятилетия. Методикой создания таких решений мы и будем заниматься в следующих главах этой книги. Это одна из, наверное, множества методик разработки верных комплексных решений. И мы будем применять ее в прикладном значении поиска взаимоприемлемых решений, устраняющих конфликт интересов в переговорах. Эта методика необыкновенно проста в количестве и содержании своих технологических шагов-элементов, но конечно же потребует усердия в освоении. Но, освоив ее, вы сможете уже вписать себя в пока еще короткий мировой список обладателей компетенции № 1 Давосского перечня.

Глава 6. Главная глава. Когда принимать решение в переговорах

В последние годы очень много критикуют фармацевтику и медицину. Обе отрасли винят в том, что они системно устроены так, чтобы лечить болезни, но не излечивать их. Очень похоже, что мировая отрасль обучения переговорам работает по таким же принципам: учить ведению переговоров, но аккуратно замалчивать как эти самые переговоры завершать. Но вины самих отраслей в этом не больше, чем вины потребителей. Если клиент предпочитает волшебную, как раньше говорили – «кремлевскую», таблетку, которая излечивает сразу и от всего, то доктору легче всего ее и предложить. Если клиент, желающий научиться вести переговоры просит, чтобы его научили что и как говорить в ответ на конкретные слова оппонента, ему и предлагают набор таких ответов. Если клиент просто хочет уметь вести переговоры, а не завершать их, не договариваться, его этому и научат.

Чему следует учиться, чтобы обладать способностью достигать договоренности в любых конфликтах интересов так, как это могут либо могли делать лучшие предприниматели, общественные деятели, политики всех времен – на этот вопрос мы ищем ответ с первых строк этой книги. Второй вопрос, еще более важный для нас – Какой секрет применения переговорных знаний, умений и навыков делает этих людей самыми среди всех нас? И банальная ссылка на их харизму – это не далеко не полное объяснение успеха.

Совместно созданное нами определение переговоров, дает достаточно полный ответ на первый вопрос. Это определение открыло для нас дорожную карту, по которой можно учиться. Сначала полезно сформировать умение выявлять и описывать интересы сторон возникшего конфликта, научиться «измерять» их разницу. Вторым курсом полезно освоить методы конфликтной коммуникации, а лучше сразу – принципы и приемы управленческой борьбы. Третьим – заключительным шагом должно стать постижение технологии принятия решений.

Все эти три направления получения знаний и умений равнозначно важны. Но, как мы выяснили в предыдущих главах, не равнозначно для нас доступны. Чтобы научиться анализировать конфликт интересов мы найдем достаточно и литературы, и тренингов. Не вызовет затруднений и поиск информации по коммуникациям в переговорах. Практические умения и навыки ведения управленческой борьбы в конфликтной коммуникации – этому качественно смогут научить все бизнес-тренеры школы В. К. Тарасова. Сложнее всего будет с тем, чтобы научиться готовить управленческое решение для переговоров. И этот пробел мы будем заполнять далее на страницах этой книги.

Получается, что, найденное нами определение переговоров, одновременно с советом чему надо учится дает и дорожную карту для практической подготовки к переговорам. Логично, если в такой же последовательности действий – выявление интересов всех сторон конфликта – подготовка к управленческой борьбе в коммуникации – подготовка взаимоприемлемого решения. «Стоп!» – скажете вы – «Решение появляется в процессе переговоров и по итогам переговоров». Потому что вас так всегда учили! Или возможно даже не учили, а вы самостоятельно построили себе такую конструкцию и следуете ей, не подвергая ее сомнению.

В какой-то момент жизни у вас случается ситуация конфликта. Ваши собственные интересы вам понятны, интересы противника тоже. Совершенно точно вы чувствуете в них разницу. Если вы планируете устранить конфликт, то начинаете готовить переговоры. Стандартный набор подготовки включает анализ интересов сторон, включающий определение не только различий, но и совпадений. Стандартная процедура подготовки далее предписывает вам определить свои цели. Затем вы обдумываете как будете вести коммуникацию. И все – вы готовы.

Договорились о встрече, стадия подготовки перешла в стадию реализации. Но, согласие на диалог совершенно не означает готовности оппонента к конструктивной бесконфликтной коммуникации. И в этих условиях надо выработать всесторонне продуманное конструктивное взаимоприемлемое решение. Вам не кажется, что это даже звучит абсурдно? Как и когда конфликтный диалог трансформируется в принятие разумного решения – это и есть та самая ловушка в переговорах и та самая зияющая дыра в теории конфликтных коммуникаций, которую кто-то пытается хоть чем-то подлатать, но большинство предпочитает замалчивать ее существование.

Авторы всемирного бестселлера «Переговоры без поражения» одни из тех, кто искренне признает проблему выработки итогового решения в процессе конфликтной коммуникации: «Необходимость принимать решение в присутствии противника значительно сужает ваши возможности. Когда многое поставлено на кон, трудно ощутить свободу творчества. Не менее трудно и найти единственно правильное решение. Вам приходится преодолевать весьма серьезные ограничения, поскольку обдумывать массу вариантов приходится в весьма ограниченное время. А кроме того, вы должны еще и учесть совершенно разные интересы». Они же в рамках, предложенного в книге, Гарвардского переговорного проекта ведут поиск ее решения: «Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение…». КАКИМИ СИЛАМИ??? Какие силы природы должны использовать участники переговоров, имеющие разные интересы, чтобы вдруг вместе начать искать решение? К тому же – взаимовыгодное.

В детстве я был очень впечатлительным. Потому что мой мозг автоматически все визуализировал. Поэтому, в отличие от многих сверстников, никогда не рассказывал и не любил слушать этакие «садистские» истории, весьма популярные перед сном в детских лагерях отдыха. По этой же причине в моей памяти из одной такой истории засела только заключительная фраза, которая до сих пор вызывает во мне бррр-эмоции. Звучит она так – «тяжело плыть в соляной кислоте». И эта фраза прекрасно характеризует процесс принятия взаимоприемлемого решения в ходе конфликтного диалога. Вырабатывать решение в этих условиях – это плыть в соляной кислоте.

Что же предлагают талантливые ребята, выпустившие книгу под флагом одного из самых авторитетных в мире научных и образовательных центров – Гарвардского университета? Они ратуют за то, чтобы создавать атмосферу сотрудничества и совместной работы над решением в процессе переговоров. Один из предлагаемых ими методов называется «Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми». Он описывает процедуру поиска решения так: «Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому отстаиванию своих интересов. Два участника переговоров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулирует творческое начало друг в друге, и это позволяет достичь решения, взаимовыгодного для обеих сторон». Твердо отстаивай свои интересы и это породит творческое начало в душе оппонента – неплохой стиль для плавания в «соляной кислоте» конфликтной коммуникации.

Вам когда-либо доводилось устраивать поиск решения сложной рабочей проблемы с членами своей команды? Когда у вас один общий интерес – найти решение проблемы, над которой вы работаете совместно. Если приходилось, вы точно знаете насколько это непростая задача. При этом, хочу подчеркнуть – у вашей команды один общий интерес, а не конфликт интересов! Для таких случаев поиска коллегиального решения Сэмом Кейнером с группой коллег написана целая книга «Руководство фасилитатора». Более трехсот страниц различных методик работы с группой соратников, чтобы заставить их выработать и принять общее разумное решение!!! Сам автор в предисловии к русскому изданию пишет следующее: «Могу предположить, что читатель этих строк принадлежит к авангарду успешных деловых людей России… Даже если вы пока не применяете эти методы на практике, вы все-таки решили взять эту книгу в руки и ознакомиться с ними! Тем, кто отважится пойти дальше, я советую не терять решимости в течение первых, самых трудных лет». Всего несколько лет решимости, и вы научитесь приводить к общему решению своих коллег. Но пока еще – не своих соперников по переговорам.

В сущности, и методы управления соратниками в процессе поиска совместного решения, и методы управления оппонентом в переговорах в целях принуждения его к сотрудничеству – все это технологии управленческой борьбы – универсальные методики, созданные В. К. Тарасовым для любых кейсов, требующих управления поведением людей. В этих смыслах он далеко ушел вперед от зарубежных коллег, его приемами и принципами управленческой борьбы можно описать любую их методику так, что понимать ее суть и освоить ее будет существенно легче. Но, при этом, даже используя «тарасовские» технологии, сделать из врага друга – это высшее мастерство. А когда нам предлагают перевести участника переговоров, находящегося в роли оппонента по отношению к вам, в роль партнера по совместному поиску общего взаимоприемлемого решения, это и есть ни что иное, как сделать из врага друга. И сам В. К. Тарасов считает, что достигнуть такого мастерства в управленческой борьбе можно примерно после пяти лет регулярного практического участия в управленческих поединках.

После такой продолжительной подготовки конечно работа по созданию атмосферы сотрудничества даст свои результаты. Но до этого уровня мастерства путь от конфликта к сотрудничеству, как правило, превращается в очень продолжительный и изнуряющий стороны переговоров марафон. В результате, на скорую руку находится компромиссный малоинтересный каждой из сторон вариант решения, и все расходятся либо с желанием пересмотреть итоги, либо больше никогда не видеть друг друга. В некоторых подобных случаях конфликта интересов большую часть выгоды обеих сторон забирают себе адвокаты.

Цель этой книги – найти тот секретный ингредиент, который используют в переговорах, как известные, так и малозаметные в обществе люди, которые умеют с поразительной легкостью договориться со всеми. Не провести переговоры, а договориться. Это точно означает, что они доводят переговоры до решения. А поскольку делают они это с заметной легкостью, то переговоры их это не долгие безрезультатные встречи, а быстрые и с яркими итогами диалоги. Почему им не требуются длительные настройки оппонентов на партнерский лад, на конструктивную работу по поиску решения? Все очень просто. Они принимают решение до начала переговоров! Да-да, это главный секрет их успеха!

И это главный совет этой книги – принимайте решение до начала переговоров! Вступайте в переговорный диалог с уже принятым решением! Это правило и способ подготовки к переговорам! Это усилит вашу позицию! Это сократит время переговоров! Это добавит вам друзей и сократит врагов! Это изменит вашу жизнь!

Вспомним три примера описанных ранее договоренностей, достигнутых Стивом Джобсом, В. К. Тарасовым и неизвестным нам помощником кандидата в президенты одной из стран. Когда Стив Джобс, после своего возвращения в полуразваленную на тот момент Apple, позвонил главе, процветающей Microsoft Биллу Гейтсу и предложил сотрудничество вместо бесконечных судебных тяжб, разве тогда Стив Джобс вступил в переговоры не с принятым до их начала решением? Разве не его решение далее обсуждалось в деталях его реализации и в итоге стало сделкой двух величайших корпораций современности, о которой Джобс же сказал: «…я думаю, миру станет от этого лучше»?

Разве в ситуации, когда В. К. Тарасов вступил в переговоры со слушателем своего семинара, не желавшим подчиняться общим правилам, он не имел готового решения до начала переговоров? И разве не это решение в итоге стало взаимоприемлемым для двух сторон и было исполнено? Разве помощник кандидата в президенты не заранее подготовил решение до вступления в переговоры с фотографом, чьи авторские права до этого были забыты?

Когда мы имеем дело с официальными переговорами, по итогам которых подписываются договоры или соглашения, как появляется на столе переговоров начальный вариант такого соглашения? Его предварительно разрабатывает и вносит на обсуждение одна из сторон переговоров. И готовое решение сразу делает переговоры деловыми, диалог сразу начинает вращаться вокруг тем, которые призваны погасить конфликт интересов так, чтобы это было окончательной договоренностью. Переговоры приобретают тот самый настрой, когда их участники находятся в ролях партнеров по поиску взаимоприемлемого решения. Да, конечно там могут «ломаться копья» над каждым пунктом итогового соглашения, обсуждаться формулировка каждого предложения. Но это уже не путь к конечной цели переговоров.

Почему в разрешении мелких ежедневных конфликтов интересов внутри организации, между соседями, родственниками, наконец, нельзя сразу начать разговор с обсуждения итогового решения? И таких конфликтных ситуаций, требующих разрешения в переговорах в миллионы раз больше! Если можно заранее готовить к переговорам сложные многослойные решения, почему нельзя также заранее готовить простые решения для обычных рабочих и бытовых конфликтов интересов?

Сказать «примите решение до начала переговоров» и сделать это – большая разница. Здесь в полный рост встает проблема, которая поднималась в предыдущей главе – куда пропало решение? Проблема нашего всеобщего неумения системно вести поиск разумного решения. Подготовка разумного решения – это определенный алгоритм мышления человека. Мы же обычно беспорядочно думаем о проблеме и ждем что после этого придет в голову. Ждем эвристического или, как мы любим называть его, интуитивного решения. Оно редко бывает столь же разумным, оригинальным и, самое главное, комплексно решающим проблему. Это большая удача, если в голову приходит такое решение. Зато, если в поиске решения выстроить мысли в определенном порядке, следовать алгоритму, верное решение становится закономерным результатом. В следующих главах книги вы познакомитесь с таким алгоритмом. Он будет называться технология подготовки управленческого решения. Она многоэтапна, каждый из этапов потребует внимания и времени на освоение. Но, знакомство с этой технологией рассеет ваши сомнения относительно возможности подготовки взаимоприемлемого решения до начала переговоров.