Договорись со всеми. Четвертый способ подготовки к переговорам в деловой и личной жизни

Письменная коммуникация открыла новую эпоху в развитии человеческой цивилизации. Она дала возможность сохранять и передавать информацию через тысячелетия. Выбрасывая в мусорную корзину любую свою рукопись или распечатку, каждый из нас обязан осознавать ответственность перед потомками, которые могут их прочесть. Эти слова можно воспринимать, конечно, как шутку. Но вот гипотеза о том, что межличностные коммуникации являются основным ресурсом, который регулирует численность населения Земли, выдвинутая авторитетным ученым, воспринимается в мире достаточно серьезно.

Один из основоположников клиодинамики (математического моделирования социально-исторических процессов) Сергей Петрович Капица, известный широкому кругу россиян как ведущий некогда очень популярной телевизионной программы «Очевидное – невероятное», вывел зависимость народонаселения Земли от количества коммуникационных взаимосвязей людей. Не дефицит энергии, пищевых и водных ресурсов, а обмен информацией, знаниями, по его мнению, остановил рост населения на цифре семь миллиардов. Более того, С. П. Капица утверждает, что смена исторических эпох развития цивилизации происходит по мере того, как человечество проживает десять миллиардов жизней. Древние эпохи были продолжительнее современных. «Палеолит длился миллион лет, но численность наших предков составляла тогда всего около ста тысяч – получается, что общее число живших в палеолите людей составляет около десяти миллиардов. Ровно такое же число людей прошло по земле и за тысячу лет средневековья (численность человечества – несколько сотен миллионов), и за сто двадцать пять лет новейшей истории. Сейчас десять миллиардов людей проходят по земле всего за полстолетия. Это значит, что «историческая эпоха» сжалась до одного поколения.» – написал вице-президент Российской академии естественных наук в своей последней статье. После человеческой жизни, в сущности, единственное твердое, что продолжает жить – это информация о том, что человек думал и делал. Но пролонгированная жизнь этой информации возникает только когда она была передана от человека другим людям, то есть она участвовала в коммуникации. Так что, даже если вашу рукопись не найдут при археологических раскопках, даже если она была просто кем-то прочитана, считайте, что вы уже внесли свой вклад в общий прогресс человечества. И это уже точно не шутка.

Ну, а что же такое эффективная коммуникация? Вопрос с которого начинается эта глава. На него ответить уже сложнее, чем определиться с понятием коммуникации вообще. Потому что нужно определять критерии качества для целей каждой коммуникации. Но есть универсальный главный критерий для всякой межличностной коммуникации – точность. Смысловая точность. Человек, который принял информацию, должен открыть для себя тот же смысл, какой заложил в информацию передающий. Это основной критерий качества и одновременно главная проблема коммуникации. Вспомните детскую игру в испорченный телефон! Несколько детей передают друг другу шепотом по цепочке достаточно сложное слово, последний из получивших информацию оглашает ее вслух. Если вам доводилось в детстве быть участником такой игры, как часто, сказанное первым «на ушко» второму и затем повторенное последним «во всеуслышание» совпадало? На моей памяти случалось редко и считалось неудавшейся игрой. Напротив, победный результат – это возможность всем вместе от души посмеяться над тем, насколько удалось «испортить телефон».

На основе этого замысла социальный технолог В. К. Тарасов сконструировал деловую игру «Персонал». По правилам игры несколько (от 4 до 8) участников команды должны передать друг другу простую для исполнения инструкцию из 4–5 шагов. Побеждает команда, которая быстрее других завершила передачу по всей цепи участников. Перед тем как последние игроки команд поочередно публично исполнят инструкцию, с ее дословным текстом знакомят всех «зрителей». Обычно далее все товарищи по командам грустно хихикают над тем, какую белиберду они смогли создать общими усилиями. Поскольку, если точного исполнения не случилось, зачет скорости не происходит, то победители в этом соревновании большая редкость. Но деловая игра завершается по-деловому: участники находят виновных в каждой ошибке и способы как можно было бы их избежать.

В описанной деловой игре все коллективно заинтересованы и персонально ответственны за точность не только передачи, но и приема информации для дальнейшей передачи. Но за 10 лет своей практики бизнес-тренера не припомню ни одного случая 100 %-ного успеха в этой игре. Если так сложно достигнуть результата в идеальных игровых условиях, тогда какие же усилия требуются для точности коммуникации в переговорах, где у собеседников разные интересы, различное мнение о сложившейся ситуации? В таких условиях кто же будет заставлять себя слушать собеседника и доверять информации от него исходящей? Попробуем добыть ответы на эти вопросы.

Как же строить коммуникацию в условиях, когда оппоненты осознают, что у них разные интересы, и потому их в принципе не интересует мнение друг друга. Очевидно, что сначала нужно добиться желания слышать и понимать. То есть изменить поведение оппонента так, чтобы он вошел в состояние партнера по переговорам и стал слышать не только себя, а начал слышать и голос противоположной стороны. Изменить поведение – это уже управляющее воздействие. Оно передается словами, интонацией, поведением и по форме может выглядеть обычной коммуникацией. Но по сути это прием управления. Он состоит из последовательности коммуникативных действий, приводящих к определенному результату.

Понятие приема управления, как понятие управленческой борьбы, начало широко использоваться на русскоязычном пространстве благодаря В. К. Тарасову. Более того, он и придал этим понятиям ту социально-технологическую интерпретацию, в которой их теперь и применяют. Прием управления состоит из определенной последовательности коммуникативных действий, которая приводит к требуемому поведению оппонента. Через что достигается «правильность» поведения? Через принятие на себя партнером по переговорам определенной социальной роли. Это такая роль, которая в межличностном взаимодействии придает социальный статус каждому из участников. В семейном диалоге, например, если один в роли отца, то другой – сына. В деловой ситуации, если есть руководитель, то напротив есть подчиненный. У одной социальной роли обязательно есть противоположная. Нет такого парного сочетания, нет и взаимодействия. Если сын вошел в дом, но еще не переключился с роли дворовой шпаны, диалог с отцом не сложится. Прием управления как раз имеет цель из оппонента в переговорах создать партнера по переговорам, перевести в «партнерскую» социальную роль.

Технологию исполнения приемов управления В. К. Тарасов описывает в своей книге «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления». Чтобы не интерпретировать своего Учителя, просто процитирую здесь часть главы вышеназванной книги. Глава называется «Структура приема»:

«Любой управленческий прием (как и любой прием вообще) состоит из трех частей:

– Захват

– Тело приема

– Фиксация

Теперь посмотрим несложный управленческий прием.

Ко мне подошла наша сотрудница, которая занималась заселением в гостиницу слушателей, приехавших на длительный срок обучения:

– Там один сильно крутой бизнесмен скандалит. Требует номер люкс, факс и чуть ли не компьютер в номер. Говорит, что ждет к себе итальянцев на переговоры и так далее. Не можем никак его урезонить. Теперь рвется к вам!

– Ну, давайте его сюда!

Входит возмущенный предприниматель с заметным усилием на ходу успокоиться.

– Вот ваши работники не понимают…

– Простите, а вы – кто?

– Я? У меня тут бизнес с итальянцами…

– Простите, а вы – кто?

– Я – председатель совета директоров…

– Простите, вы – кто? – снова перебиваю его.

– Я? А…Я Федоров Владимир Михайлович!

– Простите, а вы – кто?

Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Я смотрю на него полсекунды и сообщаю вполне отчетливо:

– Вы здесь – слушатель!

– Понял!

– Идите и заселяйтесь!

– Понял! – он развернулся и пошел заселяться.

После окончания курса на шутливо-торжественном вечере под смех зала трое мужчин унесли его тело на плечах со сцены, поскольку он все еще продолжал говорить, как ему понравился курс, и никак добровольно не хотел покинуть сцену.

Здесь цель приема – поместить приехавшего сразу же четко в роль слушателя, блокировать его попытку играть роль слушателя не в полную меру, а «постольку поскольку…»

Захват: повторно задаваемый вопрос «вы кто?» до тех пор, пока он не увидит несостоятельность попыток самому ответить на этот вопрос.

Тело приема: называние его роли – «вы – слушатель», без каких-либо добавлений. Отсутствие добавлений молчаливо означает, что я не потерплю попыток с его стороны не реализовать то, зачем он, собственно, и приехал. То есть я с ним не борюсь, его не притесняю, а строго стою на страже его собственных интересов.

Фиксация: «Идите и заселяйтесь!» в роли рядового слушателя.

«Эффективность приема зависит от четкости исполнения всех трех его частей».

По сути выше приведен пример коротких, но полностью завершенных переговоров, состоящих всего из одного приема управления. В этом примере после жалобы сотрудницы В. К. Тарасов моментально определил конфликт: интерес оппонента – быть привилегированным слушателем на курсе, интерес бизнес-тренера – все слушатели должны быть равны в правах и обязанностях. Понимая, что такой конфликт лучше остановить в самом моменте его зарождения, бизнес-тренер инициировал переговоры и довел их до принятия взаимоприемлемого решения. Которое, кстати, оппонент сразу же пошел исполнять. А теперь попробуйте представить, что этот конфликт интересов пытаются решить, используя приемы коммуникации, призванные точно донести информацию, но не объединенные в прием управления. Сложно предсказать какое время мог продолжаться диалог в таком исполнении, и каким результатом мог бы завершиться. Но благодаря приему управления он стал примером того как ведут переговоры люди способные договориться со всеми и стать или остаться друзьями. Действительно бывший оппонент В. К. Тарасова и достигнутое решение незамедлительно исполнил, и на вечеринке по случаю завершения курса ярко продемонстрировал свое дружеское расположение.

Суть и цель приема управления заключается в перемещении своего оппонента в иную социальную роль. Казалось бы, простая задача. В выше описанном примере так все и происходит. По словам и поведению человека определяешь в какой роли он находится, ответными словами перемещаешь его в другую. К сожалению, большинство статей, книг, тренингов, обучающих ведению переговоров, сводят все к тому, что «на вот такие вот слова» нужно отвечать «вот такими вот словами». То есть достаточно заучить ответные фразы, и ты уже эффективный переговорщик. Массмаркет и не такие проблемы обещает решить с помощью волшебной таблетки. Я и сам начинал преодолевать свои неудачи в переговорах, прибегая к помощи таких «легких» советов.

Мне было лет 16, когда отец положил на мой стол какой-то передовой журнал Сибирского отделения Академии наук СССР с несколькими главами книги Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» со словами «Читай и учись!» Говоря современным языком, – must read! Используя легальный повод отвлечься от уроков, начал и быстро увлекся. Прям со следующего дня решил начать применение. Но до сих пор помню досаду на себя, когда, рефлексируя прожитый день, понимал где не распознал нужный момент для применения, а где применил, да как-то не возымело действия. Попытки изучения и применения Карнеги впоследствии я продолжил в ВУЗе. Но до тех пор, пока не удалось попасть на тренинг к В. К. Тарасову, где не было места упрощенной теории, где все, что происходит в переговорах называлось своими именами, а следом тебя бросали в спарринг с коллегой по обучению, чтобы попробовать все на практике, до этих пор запланированных успехов в переговорах мне достигать не удавалось.

Конечно, иметь в запасе набор ответов на выпады оппонента лучше, чем не иметь. Но, если человек не понимает принципа действия чего-либо, он не может самостоятельно создавать новые конструкции. Подбирать ответы, как простейший чат-бот, сможет, а создавать, увы, не получится. Не утруждая себя пониманием сути процесса, человек постепенно дрейфует в сторону простой версии компьютера, принимающего программируемые решения. А в это время нейросети с AI двигают компьютер в другую сторону. До того, чтобы вести переговоры со сложным многослойным конфликтом интересов искусственному разуму еще далеко, да и не хотелось бы, чтобы он освоил умение конструировать приемы управления людьми. Это как раз то, чему надо учиться каждому человеку.

Еще двадцать-тридцать лет назад научиться коммуникации в переговорах с приемами управления было объективно нелегко. Было слишком мало специалистов, знающих предмет и способных научить. Сейчас на рынке работают десятки бизнес-тренеров Таллинской школы менеджеров, других специалистов, прошедших подготовку для использования технологий обучения В. К. Тарасова. Но при этом надо не забывать: коммуникации требуют практики! Если проанализировать конфликт интересов часто можно в одиночестве, даже лежа под одеялом, подготовить решение к переговорам можно в тиши кабинета, то коммуникация – это живое взаимодействие людей. И учиться ей можно только в режиме такого же живого взаимодействия. Только игрового. И лучше всего учиться именно в деловых играх и тренингах. Это много безопаснее учебы в живых переговорах. Да и много эффективнее.

В начале нулевых годов этого столетия на русскоязычном пространстве сложились благоприятные условия для такой тренинговой практики. Которая дает возможность за короткое время провести переговоры с разными кейсами, получить моментальную обратную связь, и отрефлексировать свое поведение в игре с участием тренера. В 2001 году В. К. Тарасов со своими учениками создал Федерацию управленческой борьбы. К 2020 году отделения федерации работают в городах. Членами Федерации создано множество клубов. Используя технологию управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок», другие деловые игры и тренинги, разработанные В. К. Тарасовым, по вечерам в этих клубах множество людей тренируют свои переговорные навыки.

Управленческие тренинги «Поединок» и «Экспресс-поединок» имитируют процесс переговоров по заранее определенной ситуации, содержащей конфликт интересов. В мире нет других тренинговых технологий, которые настолько просты в исполнении и настолько точно моделируют процесс переговоров по форме и содержанию. Но еще важнее, что технология предусматривает структурированную оценку судей, которые наблюдают за процессом и по его окончании дают мотивированную оценку действиям участников тренировочных переговоров. Это та самая бесценная моментальная обратная связь. За ней могут следовать еще и рекомендации бизнес-тренера, ведущего эти клубные встречи. Именно 2020 год с пандемией и локдауном дал новый толчок развитию этой клубной культуры обучения эффективным переговорам. Вечерние тренинги перешли в формат онлайн и за счет этого стали более частыми и привлекают одновременно больше участников. При этом, оказалось, что технология управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок» прекрасно обучает в онлайн-формате.

В предыдущей главе мы давали себе совет – регулярно освежать в памяти определение переговоров. Переговоры – это процесс коммуникации нескольких людей, причиной для которой стал конфликт интересов участников коммуникации или третьих лиц, а конечной целью является взаимоприемлемое решение, которое устраняет конфликт.

По определению весь процесс переговоров – коммуникация. Такое восприятие может создавать ощущение – это самое важное чему надо учиться для успешного ведения переговоров. Но это совсем не так. Любой процесс становится бессмысленным и бесконечным, если у него нет начала и конца. Если не осознан конфликт интересов, коммуникация превращается в процесс бесконечного словоблудия. Но и, если ни один из оппонентов не может создать взаимоприемлемого решения, такие переговоры можно вести долго, как говорил Ходжа Насреддин, «пока ишак не сдохнет». Коммуникация в своем определении – это процесс передачи и приема информации и это только инструмент переговоров. Такой инструмент, как, например, резец для обработки металла. Чтобы изготовить необходимую деталь, надо знать размеры заготовки – куска металла, который будет обрабатываться. А еще важнее знать вид и размеры детали, которая должна получиться.

Если эту аллегорию перенести на переговоры, то заготовка для обработки – это конфликт интересов, а готовая деталь – это завершающее переговоры решение. А теперь давайте зададим себе вопрос: Как и куда можно вести переговоры, если никто из участников не представляет себе решения, которое должно устранить конфликт интересов? Вот вы лично, когда вступаете в переговоры, как часто представляете себе решение, каким ваш диалог должен закончиться? А к чему вы тогда двигаетесь?

Глава 5. Куда пропало решение?

Семантика слова «переговоры» обманчиво смещает центр тяжести этого дела к разговорам, вернее к тому самому процессу коммуникации, в котором мы немного разобрались в предыдущей главе. Разобрались и сделали вывод, что коммуникация в переговорах – это не просто переговорить, а общение с приемами управления. Но и этот вывод концентрирует наше внимание на коммуникации, не подсказывая, что абсолютно все в переговорах происходит ради решения. Из триединой сущности переговоров: конфликт – коммуникация – решение, именно решение оказалось самым забытым.

А именно в решении кроется вся сила успешно завершенных переговоров. Успешно проведенные переговоры и успешно завершенные – это далеко не всегда одно и то же. Часто оценка «хорошо поговорили» эквивалентна не договоренности, а возможности еще встретиться. То есть окончательно не углубили конфликт, не рассорились – переговоры прошли успешно, будем продолжать искать решение. Но эта книга о другом – о том, как тратить минимум времени и приходить к сильному, успешному решению в каждых переговорах, а не только когда повезет. А в этой главе разговор пойдет о том, почему разобрать конфликт и подготовиться к коммуникации всегда легче, чем найти верное решение.

В определении переговоров мы назвали верное решение взаимоприемлемым. Часто случается так, что переговоры вроде завершились, а одна из сторон, а иногда и обе, не спешат ничего делать. Им откровенно не хочется следовать тому, что в конце диалога зафиксировали как решение. Взаимоприемлемость – это признак исполнимости решения в переговорах. Она же является индикатором того, что решение вообще принято. Потому что готовность к исполнению решения у каждой из сторон переговоров не может возникнуть без приемлемости. Даже если одному из участников, завершившихся переговоров, результат нравится, но его оппонент остался не убежден в приемлемости решения для него, а процесс переговоров прекращен – коммуникация остановлена, конфликт продолжает тлеть и разгорится с новой силой в самый неудобный момент. Нерешенные конфликты имеют свойство накапливаться и обостряться одновременно. Это, как в человеческом организме: новая инфекция обостряет все ранее не вылеченные. В технических системах все происходит по тем же законам. Например, авиационные происшествия случаются, когда накапливается критическая масса не принятых вовремя решений.

Как понять, что человек принял общее взаимоприемлемое решение именно для себя, именно внутренне и персонально? Любое решение отвечает на вопрос – что делать? Достигнутое решение принято к исполнению, значит каждый участник этой договоренности готов что-то сделать во исполнение. Скрепить подписью соглашение, сделать публичное заявление, передать материальную ценность. Или, как это было в переговорах В. К. Тарасова с участником семинара, описанном в предыдущей главе, стороны диалога сразу приступили к исполнению достигнутого решения: слушатель семинара пошел заселяться в номер на общих условиях, В. К. Тарасов продолжил подготовку к семинару. Любое действие, подтверждающее начало исполнения достигнутого решения, говорит об успешном завершении переговоров. Иногда достаточно просто, чтобы стороны проговорили действия, которые намерены совершить после того, как выйдут из-за стола переговоров.

Чаще всего мы воспринимаем взаимоприемлемое решение компромисс, когда оппоненты в переговорах согласились разделить предмет конфликта в какой-то пропорции. То есть каждый из них, возможно изначально претендуя на целое, в итоге согласился взять часть. Конечно далеко не всегда интересы конфликтующих сторон измеримы и могут быть разделены в ясных пропорциях. Но и взаимоприемлемое решение – это далеко не всегда компромисс. Иногда это такое решение, которое меняет точку зрения, отношение участников переговоров на изначальный конфликт интересов, а в некоторых случаях реально создает новое качество интересов и обогащает всех партнеров по переговорам. Например, как в широко известном случае. На выборах президента одной страны было отпечатано несколько миллионов агитационных буклетов. После этого выяснилось, что на использование центрального фото в буклете не получено согласие автора этого снимка. Страна эта была с очень развитым законодательством в области авторского права. Поэтому перед советником кандидата в президенты, который и был виноват в случившейся коллизии, стояла сложная задача. Автор фото мог попросить высокий гонорар. А предвыборный бюджет был полностью распределен. Советник позвонил фотографу и сказал, что ему выпала редкая удача: его фото увидят миллионы людей, если он дает авторское согласие на использование, то может уже сегодня рассказать всем своим клиентам, что он – фотограф будущего президента страны!

Именно о таких переговорах, когда итоговое решение превышает исходные ожидания всех партнеров, эта книга. О том, как конструировать и принимать такие решения в переговорах. И непременное условие подготовки к таким переговорам будет раскрыто уже в следующей главе.

В предыдущих главах мы с радостью отмечали: о конфликтах и коммуникациях очень много написано, проведено исследований, создано учебных программ, тренингов, написано рекомендаций. Попробуйте найти какую-нибудь информацию о принятии решений, а тем более принятии решений в переговорах. Я уже не один десяток лет увлечен этой темой и могу вас уверить, что информационных материалов о принятии решений примерно в сто раз меньше, чем о конфликтах и коммуникациях между людьми. Перед тем как приступить к написанию этой главы я провел контрольный вход в интернет и посетил пару больших книжных магазинов. Все новинки, что мне удалось докупить к своему не бедному арсеналу, поместились в маленький новогодний пакет.

Все мои поисковые усилия были направлены в общую теорию принятия решений. Потому что прикладная область – принятие решений в переговорах – просто отсутствует в информационном поле. Где? Как? Когда? Готовится и принимается решение в переговорах? Как должно выглядеть готовое решение? Когда в процессе переговоров нужно его принимать? И в процессе ли? Множество вопросов, на которые мне не удалось найти ответы ни на просторах рунета, ни в популярных зарубежных источниках.

Джим Кэмп в книге «Нет – лучшая стратегия ведения переговоров» пишет: «Эффективные переговоры – это, прежде всего, принятие эффективных решений». И все. Целая книга с рекомендациями по ведению переговоров и буквально несколько предложении по вопросу принятия решений. Чаще других о принятии решений упоминается авторами Гарвардского метода ведения переговоров. Но именно упоминается. Даже глубокое и тщательное изучение их теории человеком, глубоко погруженным в данную тему, не создает целостной картины, достаточной для применения их методики.

Куда пропало решение? Почему в мире возник такой информационный дисбаланс именно по отношению к принятию решений человеком? У меня конечно же есть своя версия ответа на эту загадку.

Во-первых, принятие решений человеком как бы встроено в организм физиологически. Ребенок начинает принимать решения задолго до того, как скажет родителям «буду-не буду». Не имея других способов, он плачем заставляет родителей понять и исполнить принятое им решение. Вероятно, именно из-за того, что принятие решений встроенная функция личности, как-то само собой сложилось мнение, что обучать ей не нужно.

Но питание тоже функция человеческого организма! И тогда возникает вопрос: почему столько диетологов учат нас тысячам теорий питания, а еще больше врачей лечат расстройства, которые появляются в системе питания? Может быть непонятно чему учить и что лечить в системе личности, отвечающей за подготовку и своевременное принятие решений? На самом деле это тоже давно известно. Подготовка и принятие решения – это определенный порядок мышления, который можно структурировать, совершенствовать, настраивать под индивидуальные особенности и конечно же тренировать-тренировать-тренировать. Кстати, операторов различных систем управления обучают технологии принятия решений. Диспетчеров, пилотов и представителей многих других профессий.