Переговоры. Суперсила, доступная каждому

Однако, несмотря на всю свою доброжелательность, Брэнсон не был наивен. Он понимал, что в бизнесе важно защищать свои интересы, и умел делать это мягко, но эффективно. Например, когда British Airways пытались использовать его доброжелательность в своих интересах, он не боялся обозначить границы: «Мы готовы идти навстречу, но только если это будет справедливо для обеих сторон». Такая речь показывала, что, несмотря на его открытость, он не позволит собой манипулировать.

2.12. Инноватор-экспериментатор

Инноватор приходит на переговоры с блеском в глазах и головой, полной идей. Для него это не просто обсуждение условий, а творческий процесс, возможность найти новое, нестандартное решение. Он мыслит за пределами привычного, экспериментирует, комбинирует неожиданные подходы. Девиз «А что, если?» делает его вдохновляющим собеседником, но одновременно вызывает осторожность у более прагматичных участников.

Этот тип переговорщика всегда ищет новые пути. Он откажется от традиционного торга, предложив нестандартную модель сотрудничества, которая способна принести выгоду обеим сторонам. Предложения инноватора порой кажутся безумными, но при внимательном рассмотрении нередко оказываются революционными. Здесь же кроется и его слабость – возможная оторванность от реальности. Он так увлекается креативными идеями, что иногда не продумывает их практическую реализацию.

Гибкость и готовность к риску позволяют инноватору легко адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, но могут вызывать недоверие у тех, кто ценит стабильность. Поэтому для него важно не только придумывать новые решения, но и уметь ясно объяснять, как они сработают.

Ещё одна сильная сторона инноватора – умение вдохновлять. Он заряжает энергией, превращая переговоры в увлекательный процесс, меняет взгляд на ситуацию, предлагает неожиданные перспективы. Его речь яркая, наполненная образами и метафорами. Но если идеи не учитывают реальные интересы собеседников, они остаются лишь красивой концепцией. Баланс между смелостью и реализмом – ключевой вызов для инноватора.

Инноватор-экспериментатор часто сталкивается с сопротивлением со стороны более традиционных переговорщиков. Осторожный скептик воспринимает его идеи как необоснованные, а прагматик-торговец – как слишком рискованные. В таких ситуациях необходимо умело аргументировать свои предложения и показывать, какую выгоду они принесут для всех сторон. Ему также важно научиться слушать других, учитывать их мнения, даже если они кажутся слишком консервативными.

Историческим примером инноватора-экспериментатора служит Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Его переговоры с инвесторами и партнёрами всегда отличались нестандартным подходом, смелостью и готовностью идти на риск. Один из ярких примеров – его переговоры с Дж. П. Морганом, одним из самых влиятельных финансистов своего времени, по поводу финансирования проекта электрификации Нью-Йорка. Эдисон не просто предлагал идею, он предлагал революцию, которая должна была изменить жизнь миллионов людей.

Эдисон вёл себя как типичный инноватор-экспериментатор. Его речь была наполнена страстью и уверенностью, несмотря на то что идеи Эдисона казались фантастическими для многих современников. Он не просто говорил о технических деталях, он рисовал картину будущего, где электричество станет доступным каждому. Его жесты были энергичными – он активно использовал руки, чтобы подчеркнуть свои слова, а взгляд прямым и уверенным, что выдавало веру в успех. Эдисон не боялся говорить о своих амбициях, даже если они казались нереалистичными.

Когда Морган выразил скептицизм, Эдисон не стал защищаться или спорить. Вместо этого он использовал критику как возможность для творчества. Переговорщик предложил нестандартное решение: создать демонстрационную зону, где Морган и другие инвесторы могли бы увидеть преимущества электричества своими глазами. Шаг был рискованным, но Эдисон верил в свою идею и был готов поставить на кон репутацию. Его реакция на скептицизм была не защитной, а конструктивной – он не боялся адаптировать свои предложения, чтобы сделать их более привлекательными для оппонента.

Невербальное поведение Эдисона также выдавало данный тип переговорщика. Он часто улыбался, создавая атмосферу открытости и доверия. Его поза была расслабленной, но уверенной – он не сутулился и не отводил взгляд, что подчёркивало уверенность в своих идеях. Эдисон активно использовал юмор, чтобы снять напряжение и сделать переговоры более легкими и продуктивными. Это не только разряжало обстановку, но и показывало его креативный подход к бизнесу.

Однако не все инноваторы-экспериментаторы достигают таких высот. Часто их идеи остаются нереализованными из-за недостатка поддержки или ресурсов. Например, на переговорах между стартапом и крупной корпорацией инноватор-экспериментатор предлагает революционное решение, но, если он не докажет его жизнеспособность, корпорация откажется от сотрудничества. Поэтому для успеха важно не только генерировать идеи, но и уметь их «продавать». Нужно научиться сочетать свои амбиции с прагматизмом, чтобы предложения не казались слишком рискованными.

Взаимодействуя с инноватором-экспериментатором, важно поддерживать его энтузиазм, но при этом помогать ему оставаться в рамках реальности. Если вы найдете баланс между поддержкой и конструктивной критикой, инноватор-экспериментатор станет вашим ценным союзником. Он привнесет в переговоры свежий взгляд и новые возможности, которые помогут вам достичь успеха.

2.13. Мудрый философ

Мудрый философ в переговорах не спешит и не суетится. Он создаёт ощущение глубины, словно не просто решает текущий вопрос, а размышляет о самой природе договорённостей, о принципах, на которых строятся сделки, о фундаментальных интересах сторон. Его присутствие за столом переговоров – это пауза в хаосе слов и эмоций, медленное, но неизбежное движение к пониманию сути вопроса.

Переговорщик не бросает резких фраз, не перебивает и не давит – наоборот, он создаёт пространство, в котором собеседник сам начинает говорить больше, чем собирался. Его сила – в умении слушать, задавать вопросы, которые вынуждают задуматься. Он редко спорит напрямую, но его мягкие возражения имеют особенность: они не вызывают агрессии, а оседают в голове оппонента, и через какое-то время тот сам начинает воспринимать идеи философа как свои.

Мудрый философ не давит логикой, как холодный рационалист, и не увлекается чистыми абстракциями, как идеалист. Его отличает практическая мудрость: он понимает, что идеальные решения в реальности не работают, а значит, переговоры – это не соревнование идей, а поиск равновесия. Он видит за цифрами и аргументами глубинные интересы людей, психологию их желаний, страхи и надежды. Иногда кажется, что он вообще не ведёт переговоры, а просто обсуждает природу вещей, но в этом и кроется его стратегия: он незаметно направляет дискуссию так, чтобы в конце стороны пришли к выгодному для него решению, даже не осознавая, как это произошло.

Философ легко уходит от давления, потому что его позиция всегда шире, чем просто предмет спора. Он неожиданно переключается на другую тему, уходит в историю, приводит неожиданный пример, создает паузу, которая заставляет собеседника услышать тишину и начать сомневаться.

Этот тип переговорщика опасен для тех, кто привык играть в быстрые манипуляции и давить на эмоции. С ним не работают агрессивные стратегии – он слишком хорошо понимает природу конфликтов, чтобы поддаваться на провокации. Философ не ведётся на ультиматумы, потому что для него любая ситуация – это просто ещё один поворот в длинной дороге. Он не реагирует на давление, потому что у него всегда есть время, а у оппонента – не всегда. В итоге тот, кто пытался манипулировать, сам оказывается в положении, когда вынужден договариваться по правилам философа.

Чтобы успешно взаимодействовать с мудрым философом, нужно набраться терпения и не пытаться подгонять его к быстрому решению – он ценит вдумчивость и уважает тех, кто не боится пауз. Не стоит давить или пытаться манипулировать – он чувствует искусственность и легко уходит от давления. Гораздо эффективнее включиться в его игру: задавать глубокие вопросы, обсуждать принципы, показывать, что вы тоже мыслите стратегически и готовы к долгосрочным решениям. Такой переговорщик уважает аргументы, построенные на логике, но ещё больше ценит, когда собеседник понимает человеческую природу и умеет смотреть в суть вещей. Если вы сможете доказать, что ваше предложение не только выгодно, но и разумно в глобальном смысле, он, скорее всего, примет его.

Один из примеров переговоров с мудрым философом – встреча Генри Киссинджера и китайского лидера Чжоу Эньлая во время тайных дипломатических переговоров между США и Китаем в 1971 году. Это был момент, когда две страны, находившиеся в глубокой вражде, начали осторожный диалог, который в итоге привёл к историческому визиту Никсона в Пекин.

Чжоу Эньлай был не просто дипломатом – он мыслил на десятилетия вперёд, строил разговор на философии и истории, рассматривал переговоры не как сделку, а как поиск глубинного смысла и перспективы. Он не торопился с ответами, часто отвечал вопросом на вопрос, заставляя Киссинджера задумываться о стратегических аспектах, которые тот мог бы упустить. Он не давил, не возражал резко, но его замечания были столь точны, что собеседник сам приходил к нужным выводам.

Киссинджер, будучи опытным переговорщиком, понял, что пытаться продавить конкретные предложения бессмысленно – Чжоу не реагировал на тактику напора, он искал рациональность и стратегический баланс. Тогда Киссинджер сменил подход. Он начал говорить на языке долгосрочных выгод, исторических аналогий, объясняя, почему диалог между США и Китаем не просто выгоден, а неизбежен с точки зрения мировой геополитики. Он признал, что Китай имеет право на свою позицию, не пытался навязать «американский» взгляд, а наоборот, проявлял интерес к китайской философии и традициям мышления. Это создало атмосферу доверия, в которой Чжоу Эньлай был готов обсуждать реальные шаги.

Этот диалог стал прорывным не из-за хитрых тактик или давления, а благодаря глубокому взаимопониманию. Чжоу Эньлай, как истинный мудрый философ, рассматривал ситуацию не с точки зрения сиюминутной выгоды, а через призму исторического контекста и возможных последствий на десятилетия вперёд. Ему было важно, чтобы решение не просто устраивало стороны, а было оправдано с точки зрения общей мировой гармонии. В итоге это стало началом политики «одного Китая» в международных отношениях и изменило весь расклад холодной войны.

Философ в переговорах не всегда достигает мгновенных побед, но он всегда выходит с лучшими долгосрочными результатами. Он не борется за каждую мелочь, а видит игру в большом масштабе. И, что самое важное, его решения часто оказываются не только выгодными, но и гармоничными – так, что спустя годы люди не жалеют о сделках, заключённых с ним, а ищут новые возможности для сотрудничества.

2.14. Глухой собеседник

Глухой собеседник приходит на переговоры не для обсуждения или поиска решения, а чтобы говорить. Он не слушает, хоть и делает вид, а ждет своей очереди взять слово: перебивает, продолжает мысль за собеседника, но в итоге подменяет чужие слова своими. Ему кажется, что он ведет диалог, но на самом деле лишь вещает, как радиоприемник, который невозможно выключить.

Поведение такого переговорщика выдает множество деталей: активно кивать, делая вид, что слышит, но если попросить пересказать, он вспомнит только то, что вписывается в его картину мира. Речь эмоциональна, насыщена историями, примерами, но все они сводятся к одному: к нему самому. Глухой собеседник часто заканчивает предложения за других, но не так, как было задумано, а так, как ему удобно. Он может быть харизматичен, энергичен, убедителен, но в переговорах создается ощущение, что вы невидимка, а ваши слова просто растворяются в воздухе.

Глухой собеседник часто перебивает не из грубости, а из уверенности, что уже понял собеседника, хотя на самом деле просто подгоняет чужие слова под свое восприятие. Если же оппонент пытается настоять на своей точке зрения, Глухой собеседник раздражается, теряет терпение, обрывает: «Да-да, я понял», – хотя на деле это не так.

Такой тип особенно опасен в переговорах, требующих тонкости, деталей, компромиссов. Он может пропустить важную информацию, упустить ключевой нюанс и в итоге оказаться в ситуации, когда соглашение рушится, потому что он просто не услышал, на что согласился. С другой стороны, если он чувствует, что его влияние ослабевает, он может резко сменить тактику, сделаться показательно внимательным, но лишь для того, чтобы снова перехватить контроль.

С Глухим собеседником важно не пытаться его «перекричать» – это бесполезно. Нужно использовать четкие, короткие формулировки, которые сложно проигнорировать. Повторять ключевые моменты несколько раз, добиваясь их подтверждения. Иногда помогает неожиданный вопрос, который заставит его задуматься и на мгновение замолчать. Важно держать инициативу в руках – если дать ему полностью захватить разговор, он унесет его в свой монолог, из которого не будет выхода. Стоит записывать договоренности и фиксировать их письменно, чтобы потом не выяснилось, что он «не помнит» или «не так понял». Главное – не терять терпение и не ждать от него внимания, а выстраивать взаимодействие так, чтобы он все-таки услышал самое важное.

Уверен, что каждый из нас сталкивался с таким типом переговорщиков. Но найти яркий пример глухого собеседника в истории оказалось непросто. Все-таки лидеры обладают определенной подготовкой ведения переговоров, а их игнорирование собеседника чаще всего является манипулятивной тактикой, о которой подробнее написано в Главе 4.

С небольшой натяжкой можно привести в пример переговоры между США и Северной Кореей, когда Дональд Трамп и Ким Чен Ын пытались наладить диалог в 2018 году. Трамп высказывал опасения по поводу ядерной программы Северной Кореи, а Ким Чен Ын перебивал его, не давая четких и подробных ответов, переводил разговор в совершенно иную плоскость, затрагивая темы, которые были выгодны только для него.

Трамп пытался поставить конкретные условия, требуя шагов по ликвидации ядерного арсенала, но Ким Чен Ын игнорировал эти предложения и отвечал не по существу, продолжая акцентировать внимание на своих условиях, таких как требование снятия санкций. Он возвращался к своим выгодам, а не искал компромисс, что напоминает поведение «Глухого собеседника», который не воспринимает доводы другой стороны, а лишь усиливает свою позицию.

Переговоры стали трудными, поскольку Ким Чен Ын не воспринимал аргументы Трампа и демонстрировал поведение «Глухого собеседника»: уклонение от конкретных вопросов, перебивание, игнорирование предложений другой стороны, постоянное возвращение к собственным выгодам и перевод темы на более удобные для себя направления.

Заключение. Типы переговорщиков, описанные в этой главе, лишь основные категории, с которыми можно столкнуться в процессе переговоров. Однако важно помнить, что на практике редко встречаются идеальные примеры «чистых» типов. Чаще всего наблюдается сочетание нескольких черт. Один и тот же человек может быть прагматиком в деловых переговорах, но превратиться в идеалиста, когда речь заходит о вопросах, близких его сердцу. Поэтому каждый из типов следует воспринимать, скорее, как общее руководство, чем как строгую классификацию. Это не ярлыки, а, скорее, ориентиры, которые помогают лучше понять мотивы и поведение собеседника.

Осознание того, что каждый тип скрывает за собой более сложную картину, поможет вам подходить к переговорам гибко и с правильной подготовкой. Даже самый жёсткий агрессор оказывается уязвимым, если за его напором скрывается неуверенность, а доброжелательный партнёр, несмотря на свою открытость, становится непреклонным, когда дело касается его принципов.

Более того, опыт позволяет расширить коллекцию типов переговорщиков и распознавать все более тонкие нюансы поведения. С каждой новой беседой появляется возможность усовершенствовать свои навыки и лучше предсказывать действия оппонента. Это умение станет ключевым фактором на пути к успеху в переговорах, будь то бизнес, политика или личные отношения. Переговоры – искусство понимать людей, их мотивы, страхи и надежды. И чем глубже вы погружаетесь в это искусство, тем больше вы начинаете видеть за словами и жестами собеседника его истинные намерения.

Не забывайте, что вы сами тоже являетесь частью этой мозаики. Ваш стиль переговоров, ваши сильные и слабые стороны, ваши эмоции и принципы оказывают влияние на процесс. Поэтому, изучая типы переговорщиков, не упускайте из виду и себя. Понимание того, как вы ведёте себя за столом переговоров, какие тактики вам ближе и где вы можете улучшиться, поможет стать не просто успешным переговорщиком.

Глава 3: Классификация переговоров

Правильное определение типов переговоров, позволяет не только выбрать верную стратегию, но и избежать серьёзных ошибок, которые могут стоить времени, ресурсов и даже репутации. Представьте, что вы применяете конкурентную стратегию там, где нужна кооперация. Результат? Напряжённость, разрушенные отношения и упущенная выгода для всех участников. С другой стороны, чрезмерная уступчивость в конкурентной среде сделает вас уязвимым, а ваш оппонент не упустит шанса воспользоваться этим.

В данной главе мы разберём классификации переговоров и их основные типы, чтобы вам было проще подобрать подходящую стратегию и тактики.

3.1. По подходу

Все подходы в переговорах, по сути, сводятся к трём основным вариантам: борьба за ресурсы (конкурентные), поиск совместной выгоды (кооперативные) и гибрид этих двух стратегий. Исключение – стратегия избегания. Но о ней мы поговорим в третьей главе.

Когда переговорщики настроены на жесткую конкуренцию, они видят ситуацию как игру с одним победителем. Если кто-то выигрывает, значит, другой неизбежно проигрывает. Здесь не принято делиться, искать точки соприкосновения или думать о будущем сотрудничестве. Всё направлено на то, чтобы забрать себе максимум, порой даже ценой испорченных отношений. В бизнесе такой подход встречается повсюду – от тендеров и сделок с недвижимостью до контрактов на поставки. Например, продавец старается продать как можно дороже, покупатель – сбить цену. Обе стороны бьются за каждый процент, и даже если договор заключен, остаётся ощущение, что можно было выжать больше.

Яркий пример конкурентных переговоров – знаменитая борьба между Apple и Samsung. Компании судились за патенты, каждый раз стараясь нанести сопернику максимальный ущерб. В итоге, хоть соглашения и заключались, отношения между гигантами оставались напряжёнными, и каждая из сторон продолжала искать способы перетянуть рынок на свою сторону.

Но такой метод не всегда оправдан. Жёсткое давление попрой оставляет за собой выжженную землю. Партнёр, которого один раз «дожали», в следующий раз попросту откажется от сотрудничества или подготовится к ответному удару. В этом и заключается главный риск – победа сегодня может обернуться проблемами завтра.

Другой вариант – кооперативные переговоры. Их ключевая идея – совместный поиск решений, при которых выигрывают обе стороны. Никто не стремится отхватить весь пирог, а вместо этого ищут способы его увеличить. Это работает, если участники открыты для диалога, готовы обсуждать свои потребности и предлагать нестандартные решения. Например, вместо торговли, можно обсудить дополнительные условия: поставщик предложит гибкую систему скидок за объём, а клиент обеспечит долгосрочный контракт. В результате обе стороны в плюсе, а цена не изменилась.

Пример успешного кооперативного подхода – сотрудничество между Nike и Apple. Вместо конкуренции компании объединили усилия, создав линейку продуктов, которые связали спортивную экипировку и технологии. При таком подходе рынок делить не пришлось. Они расширили его, создав новые возможности для роста и развития.

Но и здесь есть подводные камни. Такой вид переговоров требует доверия, а доверять в деловой среде непросто. Всегда есть риск, что одна из сторон ведёт нечестную игру, скрывает реальные намерения или просто пытается получить выгоду за чужой счёт. Поэтому даже в кооперативных переговорах нельзя терять бдительность. Прозрачность не означает наивность.

Чаще всего переговоры оказываются не чисто конкурентными и не полностью кооперативными, а чем-то средним. Смешанный стиль – это баланс между жёсткостью и гибкостью, где в одних вопросах идёт борьба, а в других – поиск совместных решений. Например, когда две компании обсуждают сделку, сначала они жёстко торгуются по цене, но потом совместно работают над логистикой или маркетинговой стратегией. Такой подход особенно важен в сложных переговорах, где ставки высоки и один неверный шаг может сорвать сделку.

Хороший пример смешанных переговоров – контракт между Boeing и авиакомпаниями. Сначала идут жесткие торги за стоимость самолётов, каждая из сторон старается выбить лучшие условия. Но после заключения сделки начинается кооперативная работа: обсуждаются условия обслуживания, логистика, возможные скидки на будущие поставки. Оба игрока стараются выиграть максимум, но понимают, что долгосрочное партнёрство важнее разовой выгоды.

Успешные переговорщики умеют переключаться между стилями в зависимости от ситуации. Они могут начать с жёстких требований, но в нужный момент смягчить позицию и предложить альтернативу. Или наоборот – сначала проявить дружелюбие, а затем жёстко отстоять ключевые условия. Гибкость и способность анализировать ситуацию в реальном времени – вот что делает переговорщика по-настоящему сильным.

3.2. По количеству участников

Классификация переговоров по количеству участников делит их на два основных типа: с двумя участниками (бинарные) и многосторонние.

Бинарные переговоры встречаются повсюду – от спора за последнюю шоколадку в семье до обсуждения зарплаты с начальником. С одной стороны, кажется, что такие переговоры проще, ведь учитывать нужно только две точки зрения. Но не всё так гладко. Когда интересы сторон расходятся, напряжение нарастает, и вместо конструктивного диалога можно получить эмоциональную схватку.

Работодатель хочет платить меньше, сотрудник – получать больше. Договорятся ли они? Всё зависит от того, насколько каждый умеет аргументировать свою позицию и слушать оппонента. Здесь важны не только цифры, но и подача. Один и тот же аргумент, сказанный с дружелюбной улыбкой или с агрессивным нажимом, может вызвать совершенно разную реакцию. Поэтому в бинарных переговорах побеждает не тот, кто громче, а тот, кто гибче.

Эмоции здесь работают как катализатор. Если изначально между сторонами есть конфликт, то малейшая искра может разжечь пламя споров. Но если отношения построены на доверии, стороны скорее найдут компромисс. Гибкость – ещё одна фишка бинарных переговоров. Решение можно принять на месте, подстроившись под обстоятельства. Главное – вовремя распознать, когда пора уступить, а когда стоит стоять на своём.

А теперь представьте переговоры, где участников не двое, а десять. Это уже многосторонний процесс, в котором каждая сторона тянет одеяло на себя. Здесь сложнее договориться, потому что интересов – вагон и маленькая тележка. Такие переговоры происходят на международных саммитах, в бизнесе, в политике – везде, где за столом сидят несколько групп с разными целями.

Основная сложность многосторонних переговоров – координация. Без чёткого плана обсуждение может превратиться в хаос. Поэтому часто привлекают посредников или модераторов, которые держат процесс в руках. В ООН, например, есть строгие регламенты: кто, когда и сколько говорит. Без этого там был бы вечный балаган.

Договориться в таких переговорах – настоящий квест. Каждая сторона вынуждена искать компромисс, потому что никто не хочет уходить с пустыми руками. Например, когда страны делят водные ресурсы одной реки, никто не получит всё, но можно добиться приемлемого для всех варианта. В противном случае переговоры заходят в тупик, а конфликт остаётся нерешённым.

Интересно, что в многосторонних переговорах часто формируются альянсы. Участники объединяются в группы, чтобы усилить свои позиции. Так, развивающиеся страны могут выступать единым фронтом против экономически развитых государств в торговых переговорах. Но есть и другая стратегия – «разделяй и властвуй». Кто-то может специально посеять разногласия между другими участниками, чтобы ослабить их позиции.

Такие переговоры обычно затягиваются на месяцы, а то и на годы. Например, Парижское соглашение по климату разрабатывали десятилетиями. Каждую деталь нужно обсудить, каждое условие взвесить. А если участники живут в разных частях света, то к содержательной сложности добавляется ещё и организационная: логистика, переводчики, согласование времени встреч.