Переговоры. Суперсила, доступная каждому

Реакция Наделлы на критику и возражения была типичной для командного игрока. Он не становился агрессивным, даже когда сталкивался с трудностями. Например, при обсуждении условий автономности LinkedIn после слияния, Наделла не настаивал на своих условиях, а предлагал варианты: «Мы хотим найти решение, которое будет удобным для вашей команды. Какие условия вы считаете необходимыми для успеха?». Такой подход показывал, что Наделла готов идти на компромисс и искать решения, которые устроят всех. Он также умело использовал паузы, давая собеседникам время подумать и высказать свои мысли, что создавало атмосферу уважения и сотрудничества.

Одной из ключевых черт Наделлы как командного игрока было его внимание к своей команде. Во время переговоров он часто отступал на шаг назад, предоставляя слово своим коллегам, особенно когда речь шла о технических деталях или возможностях интеграции. Это не только показывало его уважение к экспертизе своей команды, но и создавало ощущение, что Microsoft – не один человек, а группа профессионалов, готовых работать вместе для достижения общей цели. Его способность делегировать и доверять своей команде подчёркивала его лидерские качества и укрепляла доверие со стороны LinkedIn.

Сделка между Microsoft и LinkedIn, завершившаяся в 2016 году, стала примером того, как командный игрок добивается успеха, не прибегая к агрессии или манипуляциям. Наделла показал, что переговоры – не только борьба за интересы, но и возможность создать что-то большее, что принесёт пользу всем сторонам. Его стиль, основанный на уважении, открытости и готовности к компромиссам, помог не заложить основу для долгосрочного успеха. История Наделлы напоминает нам, что настоящий успех в переговорах достигается не через доминирование, а через сотрудничество и взаимопонимание.

Чтобы эффективно взаимодействовать с таким переговорщиком, важно поддерживать ту же открытую атмосферу. Показывайте готовность делиться идеями, выстраивайте общую стратегию, признавайте вклад каждого. При этом выдавайте свои интересы за интересы всей команды. Командный игрок напоминает нам, что переговоры успешны тогда, когда за столом царит дух взаимопонимания и уважения. Но он также должен помнить, что, отдавая слишком много ради других, можно забыть о своих собственных интересах. В таком балансе между коллективным благополучием и собственной решительностью кроется его настоящая сила.

2.9. Тайный саботажник

Участник, которого невозможно не заметить, но легко недооценить. Его оружие – скрытность, манипуляции и тонкое искусство разрушения переговоров изнутри. В отличие от доминирующего лидера, он не добивается самоутверждения напором. Наоборот, его стратегии почти незаметны, а действия намеренно завуалированы. Саботажник, находясь за столом переговоров, может притворяться союзником, сдержанным наблюдателем или нейтральной стороной, но на деле его миссия состоит в другом – подрывать процесс, подталкивать к сомнениям и расшатывать доверие. Он не стремится к открытому конфликту, его сила – в умении оставаться в тени, действуя так, чтобы его истинные намерения оставались скрытыми до последнего момента.

Саботажник редко действует в открытую. Вместо этого он предпочитает нашёптывать колкие замечания, делать двусмысленные комментарии или использовать мимику, которая способна вызывать у оппонента неуверенность и беспокойство. Переговорщик делает вид, что задаёт невинные вопросы, но суть этих вопросов – создать у других участников сомнения относительно заявленных фактов или намерений сторон. Например, он спросит: «А вы уверены, что эти данные точны?» или «Не кажется ли вам, что мы упускаем что-то важное?» Такие вопросы, на первый взгляд, кажутся безобидными, но их цель – посеять зерно сомнения. Тайный саботажник – мастер в отвлечении внимания, подмене тем и искусственном затягивании переговорного процесса. Его цель – не просто сорвать переговоры, а сделать так, чтобы все выглядело естественно и неизбежно. Он не хочет, чтобы его заподозрили, поэтому действует осторожно, как шахматист, который двигает фигуры так, чтобы противник даже не заметил, как оказался в ловушке.

Одно из самых опасных орудий саботажника – подрыв доверия. В любом переговорном процессе важно наличие уверенности в том, что сторона-партнёр играет по правилам. Саботажник действует незаметно, но его манипуляции способны поколебать доверие до основания. Он может «случайно» упомянуть компрометирующую информацию, высказать скептические замечания или намекнуть на неискренность кого-то из участников. Например, сказать: «Я слышал, что у них были проблемы с выполнением обязательств в прошлом», или «Интересно, почему они так настаивают на этом пункте?» Он знает, что разрушенное доверие восстановить крайне сложно, и использует это как инструмент для достижения своих целей.

Почему саботажник так поступает? Мотивы могут быть разными. Порой причиной являются внутренние конфликты или чувство обиды на свою команду, иногда – стремление сорвать сделку в интересах другой стороны. Он преследует личные цели, желая провала переговоров для его карьерных или финансовых выгод. Часто тайный саботажник действует из зависти или желания контролировать события. Его мотивы не всегда очевидны, но всегда разрушительны. Переговорщик бывает недоволен своим положением в команде, чувствует себя недооцененным или просто получает удовольствие от того, что влияет на ситуацию, оставаясь незамеченным. В любом случае, его действия направлены на то, чтобы создать хаос и помешать достижению соглашения.

Основные приёмы взаимодействия с данным типом переговорщика заключаются в следующем. Во-первых, идентификация скрытых мотивов. Внимательно наблюдайте за действиями и словами собеседника, чтобы определить, когда он ставит палки в колёса. Тайный саботажник часто действует за кулисами, поэтому важно быть бдительным и следить за мелочами. Иногда саботажник действует так из-за скрытых страхов, личных интересов или обид. Если выявить источник, можно ослабить негатив. Во-вторых, активное слушание. Задавайте вопросы и побуждайте его к высказыванию своих мыслей. Это дестабилизирует его, так как он привык быть в тени. Когда саботажник вынужден говорить открыто, он теряет свое главное преимущество – скрытность. В-третьих, создание атмосферы открытости. Поощряйте прозрачность и честный обмен мнениями. Тайному саботажнику будет сложнее действовать, если все стороны нацелены на диалог и обсуждение потенциальных проблем. В-четвертых, публичное обсуждение прогресса. На собраниях открыто рассматривайте достижения и статус проектов. Таким образом снижаются возможности саботажа, так как повышает видимость действий всех участников. И, наконец, прямая конфронтация. Если саботаж очевиден, стоит один на один обсудить ситуацию с участником, обозначив свои наблюдения и предупреждения. Это даст понять, что его действия не остаются незамеченными.

Историческим примером тайного саботажника является Слободан Милошевич на Дейтонских переговорах 1995 года, где он мастерски продемонстрировал искусство скрытого саботажа под маской доброжелательности и конструктивности. Его поведение было настолько тонким и продуманным, что многие участники переговоров сначала воспринимали его как искреннего партнёра, стремящегося к миру. Однако за его улыбками, вежливостью и согласием скрывалась сложная стратегия, направленная на затягивание процесса, создание неразберихи и подрыв достигнутых договорённостей.

Милошевич начинал каждую встречу с демонстрации дружелюбия и открытости. Он легко улыбался, предлагал кофе, делал комплименты и создавал атмосферу непринуждённости. Его речь была наполнена словами согласия: «это разумно», «мы можем это обсудить», «давайте найдём решение». Однако за каждым таким утверждением скрывалась оговорка: «нужно уточнить с командой» или «рассмотрим детали позже». Эти фразы позволяли ему тормозить процесс и создавать видимость сотрудничества, не принимая на себя реальных обязательств. Его тон был ровным, а жесты – открытыми и дружелюбными, что вызывало доверие у собеседников.

Невербальное поведение Милошевича также играло важную роль в его стратегии. Он часто использовал зрительный контакт, чтобы создать впечатление искренности, а улыбка и расслабленная поза вызывали доверие. Однако за внешней доброжелательностью скрывалась жёсткая расчётливость. Например, когда он соглашался на какие-то условия, его глаза выдавали лёгкую усмешку, как будто он знал, как обойти эти договорённости. Его поведение выдавало напряжение: несмотря на внешнее спокойствие, Милошевич часто постукивал пальцами по столу или слегка подёргивал ногой, что могло свидетельствовать о внутреннем беспокойстве или сосредоточенности на своих планах.

Реакция Милошевича на критику или давление была ещё одним примером его мастерства в саботаже. Когда оппоненты пытались уличить его в неискренности или требовали конкретных действий, он не вступал в открытую конфронтацию. Вместо этого он использовал тактику «недоразумений». Например, он мог внезапно заявить, что предложенный план якобы нарушает права сербов, хотя ранее соглашался с ним. Он объяснял это тем, что «не все детали были учтены» или что «его команда не была полностью проинформирована». Такие заявления создавали путаницу и заставляли других участников переговоров тратить время на уточнение деталей, что замедляло процесс и давало Милошевичу возможность маневрировать.

Одним из ярких примеров его саботажа стало согласие на прекращение огня. На словах он поддерживал идею мира, но одновременно через доверенных лиц передал армии инструкции продолжать локальные боевые действия. Когда его оппоненты выражали возмущение, он объяснял это «несогласованностью» или «недоразумением», создавая видимость, что не контролирует ситуацию на местах. Такой подход позволял ему сохранять лицо на переговорах, продолжая при этом преследовать свои цели.

Противостоять саботажу крайне сложно, но возможно. Например, оппоненты Милошевича могли бы фиксировать все промежуточные решения письменно и публично, чтобы минимизировать возможность их пересмотра или искажения. Понуждать Милошевича брать конкретную и существенную ответственность за неисполнение договоренностей. Привлекать независимых наблюдателей для проверки выполнения обязательств. Чёткая структура переговоров и жёсткий контроль за действиями сторон могли бы значительно снизить возможности для манипуляций. Однако на Дейтонских переговорах такие меры не всегда применялись, что позволяло Милошевичу успешно саботировать процесс.

История с Милошевичем нам показывает, что в переговорах важно не только слушать слова, но и внимательно наблюдать за действиями, вовремя распознавать скрытые намерения и противостоять им.

2.10. Идеалист

Переговорщик, которого движут не столько личная выгода или желание демонстрировать силу, сколько внутренняя потребность защищать определённые ценности и принципы. Он входит в переговорную комнату с горящими глазами, увлечённый идеей сделать мир лучше, продвинуть справедливость или отстоять свои моральные убеждения. Для него переговоры – инструмент для достижения более высокой цели, будь то социальная ответственность, равенство или любая другая важная ему идея. Переговорщик видит в каждом диалоге возможность изменить что-то к лучшему. Его сила не в хитрости или напоре, а в искренности и убеждённости, которые способны вдохновить даже самых скептически настроенных оппонентов.

В поведении идеалиста чувствуется внутренняя энергия, страсть. Он склонен жестикулировать, подчёркивая свои слова движениями рук, иногда сжимает ладонь в кулак, когда говорит о чём-то особенно важном. Его осанка прямая, жесты открытые, движения осмысленные, но не театральные. Он не скрещивает руки на груди и не отворачивается – наоборот, старается смотреть собеседнику прямо в глаза, не столько проверяя реакцию, сколько транслируя свою честность. Его мимика оживлённая: брови слегка приподняты, губы иногда сжаты от концентрации, но в моменты вдохновения его лицо буквально светится энтузиазмом.

Идеалист редко отступает от своих принципов, даже если на кону ощутимая выгода. Он искренне верит в то, что отстаиваемые идеи способны изменить ситуацию в лучшую сторону. Это делает его сильным оппонентом, особенно если цель переговоров связана с его убеждениями. Прекрасный оратор и вдохновитель, идеалист способен убедить других своей страстью и последовательностью. Его речь часто звучит как призыв к действию, а аргументы строятся на фундаменте морали и этики. Идеалисты нередко собирают вокруг себя последователей и готовы бороться до конца, даже если условия кажутся заведомо сложными.

С одной стороны, такие переговорщики являются ценными партнёрами, если нужно привнести в процесс переговоров моральные и этические аспекты. Они способны увидеть в переговорах не только сиюминутные выгоды, но и возможность создать что-то большее – будь то социальные изменения, экологические инициативы или улучшение условий жизни для многих людей. С другой стороны их приверженность принципам порой становится препятствием. В отличие от прагматиков, которые охотно ищут компромиссы, идеалисты отличаются непреклонностью, если условия сделки идут вразрез с их убеждениями. Это приводит к застою в переговорах, особенно если противоположная сторона не разделяет их ценности. Для идеалиста компромисс – предательство своих идеалов, и потому он скорее откажется от сделки, чем поступится своими принципами.

Взаимодействуя с идеалистом, важно придерживаться нескольких ключевых подходов. Во-первых, признание ценностей и принципов. Уважайте и поддерживайте важные для идеалиста принципы и ценности. Покажите, что разделяете его стремление к «высшим» целям и готовы учитывать их в процессе переговоров. Это создаст основу для доверия и сотрудничества. Во-вторых, выстраивание общей миссии. Предложите обсуждать проект или сделку с позиции общего блага или перспектив, которые касаются не только ваших интересов, но и общества или других сторон. Таким образом вы подготовите почву для совместного действия. В-третьих, составление чёткого плана с шагами. Хотя идеалисты склонны к абстрактным и «высоким» идеям, важно совместно формировать реалистичные шаги и цели, чтобы избежать оторванности от реальности. В-четвёртых, сохранение гибкости. Будьте готовы к обсуждению разных подходов, основанных на этике и ценностях, предложенных идеалистом. Не стоит слишком жёстко настаивать на своих аргументах, если это подрывает диалог. И, наконец, аргументация через примеры и идеалы. Приводите кейсы и истории, которые иллюстрируют, как ваше предложение поддерживает более высокую цель или общественное благо, что особенно важно для достижения консенсуса.

Историческим примером идеалиста в переговорах является Вудро Вильсон, 28-й президент США, и его роль на Парижской мирной конференции 1919 года. Вильсон прибыл в Европу с грандиозной идеей – создать Лигу Наций, международную организацию, которая должна была стать гарантом мира и предотвратить будущие войны. Его подход к переговорам был пронизан идеализмом, верой в справедливость и стремлением к высшим моральным принципам. Однако идеализм часто сталкивался с жёсткой реальностью политических интересов других стран, что делает его историю особенно поучительной.

Вильсон говорил с мягкими, но вдохновляющими интонациями, которые сразу выделяли его среди других участников конференции. Речь Вудро была наполнена высокими идеалами: «Мы должны строить мир не ради отдельных государств, а ради всего человечества» или «Война больше никогда не должна повториться». Эти слова звучали искренне и убедительно, что привлекало к нему внимание и вызывало уважение. Однако его идеализм порой воспринимался как наивность, особенно со стороны таких прагматичных лидеров, как Жорж Клемансо (Франция) и Дэвид Ллойд Джордж (Великобритания).

Вильсон вел себя с подчёркнутым спокойствием и достоинством, что выдавало его уверенность в своих идеях. Его поза была прямой, жесты – сдержанными, но выразительными. Он часто использовал руки, чтобы подчеркнуть свои слова, особенно когда говорил о принципах справедливости и мира. Его взгляд был твёрдым и убедительным. Однако спокойствие Вудро порой воспринималось как отстранённость, особенно когда другие лидеры начинали обсуждать конкретные политические и территориальные вопросы.

Когда Вильсон сталкивался с критикой или сопротивлением, он не становился агрессивным или защищающимся. Вместо этого он апеллировал к моральным принципам и высшим ценностям. Например, когда Клемансо и Ллойд Джордж настаивали на жёстких условиях для Германии, Вильсон пытался убедить их, что такой подход приведёт только к новым конфликтам. Он говорил: «Мы должны думать не только о сегодняшнем дне, но и о будущем наших детей. Мир, построенный на мести, не будет долговечным». Его реакция на критику была не защитной, а, скорее, убеждающей – он старался перевести дискуссию в плоскость морали и долгосрочных последствий.

Несмотря на внешнее спокойствие, Вильсон испытывал огромное напряжение. К концу конференции его здоровье стало ухудшаться, что отражалось на его физическом состоянии. Он выглядел уставшим, лицо выдавало признаки стресса, особенно когда он сталкивался с жёстким прагматизмом других лидеров. Однако Вильсон старался скрывать свою усталость, чтобы не показать слабость. Это стремление сохранить лицо даже в условиях физического и эмоционального истощения подчёркивало его преданность своим идеалам.

Одной из ключевых сложностей для Вильсона стало столкновение его идеалов с политической реальностью. Например, идея самоопределения народов столкнулась с сопротивлением со стороны Великобритании и Франции, которые не хотели терять свои колонии. Вильсон пытался убедить их, что справедливость и свобода для всех народов – основа долгосрочного мира, но такие аргументы воспринимались как наивные. В итоге ему пришлось пойти на компромиссы, чтобы сохранить хотя бы часть своих идей. Он согласился на создание мандатной системы, которая позволяла великим державам сохранять контроль над некоторыми территориями, но при этом формально признавала право народов на самоопределение.

Клемансо и Ллойд Джордж использовали два основных метода противостояния идеализму Вильсона. Во-первых, они требовали конкретики: «Как именно вы предлагаете обеспечить этот порядок?» Вильсону приходилось объяснять свои идеи в деталях, что часто выявляло их утопичность. Во-вторых, они предлагали компромиссы, используя язык его ценностей: «Если мы поступим так, это станет шагом к вашей цели». Таким образом они отстаивали свои интересы, одновременно создавая видимость поддержки идей Вильсона.

Вильсон смог добиться создания Лиги Наций, что стало его главным достижением. Однако идеализм часто мешал ему видеть реальные политические и экономические интересы других стран. Его вера в то, что моральные принципы могут преодолеть прагматизм, оказалась наивной в условиях послевоенной Европы. Тем не менее, подход Вильсона к переговорам, основанный на вере в высшие ценности, оставил глубокий след в истории.

2.11. Доброжелательный партнёр

Такого переговорщика легко узнать. Он открыт, дружелюбен, избегает конфликтов и всегда старается выстроить тёплый, доверительный контакт. Его речь спокойная, размеренная, без резких выпадов или давления. Он часто использует слова, подчеркивающие сотрудничество: «давайте найдём общий язык», «как мы можем учесть ваши интересы», «нам важно прийти к решению, которое устроит всех». В разговоре он задаёт много уточняющих вопросов, искренне интересуется позицией собеседника и нередко повторяет сказанное, чтобы убедиться, что правильно понял.

Его мимика и жесты отражают доброжелательность: улыбка, лёгкий наклон головы в знак внимания, открытые ладони, отсутствие скрещённых рук или резких движений. Он часто кивает, подбадривая собеседника, и старается сохранять зрительный контакт, но без навязчивого пристального взгляда. В переговорах он не стремится доминировать, а скорее помогает создать атмосферу доверия, где каждая сторона чувствует себя комфортно.

Доброжелательный партнёр обладает важным качеством – гибкостью. Он готов пересматривать свою позицию, если видит в этом путь к соглашению. В отличие от жёстких переговорщиков, он не навязывает свою волю, а ищет точки соприкосновения. Именно поэтому с ним легко договариваться, особенно если проявлять взаимную открытость.

Но эта же склонность к компромиссам может сыграть против него. Агрессивные или манипулятивные переговорщики быстро чувствуют его готовность уступать и могут использовать это, усиливая давление. Он рискует оказаться в ситуации, когда его стремление к гармонии вынуждает его жертвовать своими интересами.

Как эффективно взаимодействовать с таким переговорщиком? Во-первых, подчёркивайте сотрудничество. Он ищет партнёрство, поэтому важно демонстрировать обоюдную выгоду. Во-вторых, будьте открыты и честны. Он ценит искренность и легко теряет доверие, если почувствует скрытые мотивы. В-третьих, уважайте его границы. Не пытайтесь заставить его уступить больше, чем он готов, иначе это может привести к разрыву контакта. И наконец, сосредоточьтесь на долгосрочном сотрудничестве – такие люди ориентированы на стабильные отношения и ценят партнёров, с которыми можно работать в будущем.

Доброжелательный партнёр и харизматичный дипломат на первый взгляд похожи: оба стремятся к дружелюбной атмосфере и партнерским отношениям. Однако их подходы к переговорам и конечные цели существенно различаются. Если доброжелательный партнёр искренен в своём стремлении к взаимопониманию, он не играет ролей, не манипулирует и не старается впечатлить собеседника, то харизматичный дипломат действует иначе. Его доброжелательность – это инструмент влияния, а не самоцель. Он умеет очаровывать, увлекать, манипулировать и убеждать так, что люди сами приходят к нужному ему выводу. Важное различие между ними – реакция на давление. Доброжелательный партнёр может поддаться более напористым оппонентам, стремясь сохранить мир и согласие. Харизматичный дипломат, напротив, сам задаёт тон переговоров и умеет выходить из сложных ситуаций, используя харизму и убеждённость.

Исторический пример доброжелательного партнёра – Ричард Брэнсон, основатель Virgin Atlantic во время переговоров с British Airways в начале 1980-х годов. В то время British Airways занимала доминирующее положение на рынке авиаперевозок, а Virgin Atlantic была лишь начинающей компанией, которая пыталась завоевать свою нишу. Однако вместо того, чтобы вступать в жёсткую конкуренцию, Брэнсон выбрал стратегию доброжелательного партнёрства, что стало ключевым фактором в его успехе.

Брэнсон начал переговоры с установки на сотрудничество, несмотря на то что компании были прямыми конкурентами. Его подход был мягким, но при этом настойчивым. Он не пытался демонстрировать силу или агрессивно отстаивать свои интересы. Брэнсон акцентировал внимание на том, как обе компании могут извлечь выгоду из сотрудничества. Например, он предлагал совместные маркетинговые кампании или обмен опытом в области обслуживания клиентов. Его речь была наполнена фразами вроде: «Мы не хотим бороться с вами, мы хотим создать что-то новое и инновационное, где обе стороны будут выигрывать». Это подчёркивало его стремление к взаимовыгодному партнёрству, а не к конфронтации.

Особенно выделяло Брэнсона, как доброжелательного партнёра, его внимание к человеческому аспекту переговоров. Он не просто говорил о бизнесе, он интересовался людьми, с которыми вёл переговоры. Брэнсон задавал вопросы об их личных интересах, рассказывал истории из своей жизни и создавал атмосферу доверия. Например, он мог начать встречу с шутки или рассказа о своём недавнем приключении, что сразу же разряжало обстановку и делало переговоры менее формальными. Его невербальное поведение демонстрировало дружелюбие: он часто улыбался, поддерживал зрительный контакт и использовал открытые жесты, что подчёркивало его искренность и готовность к диалогу.

Однако, несмотря на свою доброжелательность, Брэнсон не терял из виду цели. Он умело балансировал между мягкостью и настойчивостью. Например, когда British Airways выражали скептицизм по поводу его предложений, он предлагал конкретные аргументы, подкреплённые фактами и примерами: «Давайте попробуем на небольшом масштабе и посмотрим, как это сработает. Если положительных результатов не будет, мы всегда можем вернуться к исходной точке». Такой подход показывал, что Брэнсон готов идти на компромисс, но при этом не отказывается от своих идей.

Ещё одной отличительной чертой Брэнсона было его внимание к долгосрочным отношениям. Он понимал, что успех в бизнесе зависит не только от сиюминутных выгод, но и от того, насколько прочными будут отношения между партнёрами. Поэтому всегда подчёркивал, что его цель – не просто заключить сделку, а построить долгосрочное партнёрство: «Мы хотим быть не конкурентами, а добрыми соседями, которые помогают друг другу расти». У собеседников создавалось впечатление, что Брэнсон заинтересован не только в своих интересах, но и в их успехе.