Переговоры. Суперсила, доступная каждому

Переговоры. Суперсила, доступная каждому

Денис Незов

© Денис Незов, 2025

ISBN 978-5-0065-7007-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Представьте, вы стоите на пороге важной сделки. Сердце бьется чаще, ладони слегка влажные, а в голове крутится единственный вопрос: «Как добиться своего, не потеряв при этом доверия и уважения?» Ведь переговоры – не просто разговор, это искусство, где каждая фраза, жест и пауза могут стать решающими.

В нашем мире, где скорость изменений превышает скорость адаптации, умение вести переговоры превратилось в суперсилу, ключ к успеху в карьере, бизнесе и даже личной жизни. Например, вы можете увеличить доход компании на 30%, просто научив своих сотрудников договариваться. И это не фантастика. Исследование Гарвардской школы бизнеса подтверждает: компании, которые инвестируют в обучение сотрудников переговорам, получают на треть больше прибыли. Почему? Потому что грамотный переговорщик не просто разговаривает – он добивается лучших условий, избегает конфликтов и строит прочные партнёрские отношения.

Но давайте начистоту: переговоры пугают. Страх провала, боязнь конфликта, неуверенность в своих аргументах заставляют нас избегать «сложных разговоров». Мы думаем, что переговоры – это битва, где кто-то должен проиграть. На самом деле профессиональные переговоры – танец, в котором важно чувствовать партнёра, предугадывать его шаги и вовремя менять тактику.

Эта книга – ваш проводник в мир переговоров. Она не просто расскажет, как убеждать и договариваться, а научит вас чувствовать процесс изнутри. Вы узнаете, как превратить оппонента в союзника, как использовать эмоции и находить решения, которые сегодня кажутся невозможными.

Кто вы? Предприниматель, который хочет заключать выгодные сделки? Руководитель, стремящийся вести команду к успеху? Или просто человек, который хочет научиться говорить «нет» без чувства вины? Эта книга для вас.

До того, как стать арбитражным управляющим, я владел компаниями из разных сфер: от ремонта транспорта до спутникового наблюдения, от торговли до микрофинансов. Даже автобусный тур на рок-фестиваль устраивали. Оглядываясь назад, понимаю, что большую часть времени, независимо от сферы бизнеса, я занимался именно переговорами: выработка стратегии бизнеса (переговоры с партнёрами), продажи (переговоры с клиентами), управление персоналом (переговоры с сотрудниками), решение конфликтов (медиативные переговоры), безопасность (переговоры с силовиками и чиновниками). Теперь же это стало моей профессиональной компетенцией.

Приступая к написанию книги, я задал себе вопрос: «Как сделать так, чтобы читатель не только прочитал, но и начал действовать?» Ведь книга по плаванию не научит вас плавать, пока вы не окунетесь в воду. Поэтому предлагаю вам сразу применять знания на практике.

Например, после первой главы, в котором мы разберём психологические типы переговорщиков, вы можете потренироваться с нейросетью ChatGPT или Deepseek. Сделайте запрос:

«Приведи пример одного из типов переговорщиков: доминирующий лидер, аналитик-рационалист, харизматичный дипломат, прагматик-торговец, осторожный скептик. Я попробую распознать тип».

Поиграйте с нейросетью, усложняйте задачи, анализируйте диалоги – и скоро вы начнёте видеть переговорщиков насквозь.

А ещё – наблюдайте. Смотрите, как договариваются другие. Какие стратегии они используют? Какие ошибки допускают? Со временем вы начнёте замечать, как люди, сами того не осознавая, играют по вашим правилам.

Эта книга – не сборник сухих инструкций. Она – живой разговор, наполненный реальными кейсами, инсайтами и провокационными идеями. Мы будем разбирать, как создавать кризисы, чтобы оппонент шёл на уступки, как управлять эмоциями и как превращать слабости в силу.

Ещё одной особенностью книги является простота изложения. Как специалист в когнитивно-поведенческой терапии, я специально изложил простые мысли подробно и объёмно, а некоторые из них повторил. Таким образом ваш мозг будет тренироваться, а взгляд на переговоры и оппонентов – меняться.

Готовы? Тогда начнём. Ведь переговоры – не просто навык. Это ваше новое конкурентное преимущество.

Глава 1. Этапы переговоров

Переговоры часто воспринимают как спонтанный процесс: встреча, разговор, обмен мнениями, попытка убедить. Кажется, что всё происходит естественно: одни люди быстро находят общий язык, другие спорят, кто-то уступает, кто-то давит. Но за любыми переговорами скрывается чёткая логика, которая не всегда осознается собеседниками. Процесс развивается по определённым этапам, и понимание самой последовательности может стать существенным преимуществом.

Представьте два сценария. В первом вы приходите на встречу, не зная, чего ожидать. Говорите, слушаете, но всё идёт сумбурно. Вас застали врасплох вопросом, вы не заметили момента, когда можно было укрепить доверие, не уловили, где стоило настоять на своём. Вы даже не знали с кем придется общаться. Итог – разочарование, упущенные возможности, ощущение, что можно было сделать лучше. Возможно, перед сном переговоры будут прокручиваться в памяти раз за разом, не давая уснуть. Именно тогда вы подберете удачные тактики, остроумные ответы и появится сожаление, что нельзя вернуться в прошлое.

Второй сценарий: вы понимаете, какие фазы проходят переговоры, заранее готовитесь к каждому этапы, собрали подробную информацию о собеседнике, выработали стратегию, подобрали тактики, считываете скрытые сигналы и готовы к любому развитию событий. Вы контролируете ситуацию, даже если собеседник ведёт себя неожиданно, потому что подготовились и осознаете, что всё это часть игры, правила которой вам хорошо известны.

Переговоры – не просто обмен словами, а движение от подготовки до итогового решения. И у движения есть свой ритм. Иногда он быстрый, иногда медленный, но, если вы знаете саму логику, вам не нужно угадывать, что делать дальше. Вы не теряетесь, не действуете наугад, не позволяете эмоциям сбить вас с толку. Всё идёт по плану – вашему плану.

Разные специалисты предлагают свои схемы этапов переговоров, и их количество может варьироваться. Но дело не в количестве, а в сути. У каждого переговорного процесса, как у сюжета хорошего фильма, есть подготовка, завязка, развитие, кульминация и завершение. В этой главе мы разберём их так, чтобы вы не просто запомнили очередную теорию, а смогли применять её на практике, выходя из переговорной комнаты с результатом, а не с сожалением о потерянном времени.

1.1. Подготовка

Порой подготовка напоминает хаос, в котором вы перемещаетесь между фактами, гипотезами, вариантами решений и интуицией. Но именно в этом кажущемся беспорядке рождаются инсайты, способные кардинально изменить ход переговоров.

Для себя я сформулировал следующие элементы, составляющие подготовку: определение контекста, сбор информации, разработка стратегии, создание благоприятных условий. Кажется сложным? Но скорее всего вы уже интуитивно все это делаете. Разбор же элементов поможет проводить подготовку профессионально, либо расширить границы интуиции. Выбор за вами.

Определение контекста. От того, насколько точно вы проанализируете ситуацию, зависит выбор стратегии, аргументов, тактик и даже тональность общения. Контекст – совокупность всех факторов, влияющих на ход переговоров: интересов сторон, их возможностей, ограничений, скрытых мотивов и внешних обстоятельств.

Первый вопрос, который нужно задать, – какова природа переговоров? Определите тип переговоров: сделка разовая или начало долгосрочного сотрудничества? Формальный диалог, где условия уже предопределены, или есть пространство для манёвра? Есть ли возможность отступления и какие последствия повлечёт за собой успех или неудача. Подробнее о видах переговоров мы поговорим в главе 3 книги.

Кто ваш оппонент? Это может быть конкретный человек или группа лиц. У каждого участника есть своя роль, мотивация и степень влияния. Нужно определить, кто принимает окончательные решения, а кто лишь представляет позицию. Порой реальный центр влияния находится не за столом переговоров, и тогда важнее работать с теми, кто влияет на процесс из-за кулис. Полезно изучить биографии ключевых участников, их стиль ведения переговоров, склонность к риску, предпочтения и возможные слабые места. Кто-то известен своим агрессивным подходом, кто-то склонен к компромиссам, а кто-то всегда ищет выгоду даже в самых жёстких условиях. Подробнее о типах переговорщиков, мы поговорим во второй главе.

Какие цели преследуете вы? Очевидные ответы «заключить сделку» или «получить лучшие условия» слишком поверхностны. Важно разложить цели на уровни: идеальный результат, желательный и минимально приемлемый. Таким образом вам будет проще маневрировать в ходе переговоров и понимать, где уступить, а где стоять до конца. Также стоит оценить, какие цели могут возникнуть в процессе – иногда переговоры открывают новые возможности, о которых изначально не задумывались.

Какие цели у оппонента? Официальные заявления часто отличаются от реальных интересов. Например, формально компания настаивает на снижении цены, но на самом деле её больше волнуют сроки исполнения, качество или гарантии. Если удастся выявить истинные потребности, можно предложить решение, которое устроит обе стороны. Иногда ключевые мотивы спрятаны глубже: желание укрепить позиции на рынке, внутренние корпоративные интересы, стремление сохранить лицо перед акционерами или необходимость срочно закрыть квартальный отчёт.

Какие сильные и слабые стороны есть у вас? Подумайте, чем вы располагаете: эксклюзивные условия, ресурсы, которые важны для оппонента, уникальные компетенции? Или, наоборот, вы в более слабой позиции, и тогда нужно искать дополнительные рычаги влияния – время, связи, альтернативные предложения.

Какие сильные и слабые стороны у оппонента? Финансовая нестабильность, давление со стороны других партнёров, внутренние конфликты в компании или нехватка времени – эти уязвимости можно использовать в переговорах для усиления своей позиции. Сильные стороны тоже стоит учитывать. Если у другой стороны больше власти, ресурсов или альтернатив, важно подготовить стратегию, которая позволит компенсировать этот дисбаланс.

Отдельное место в подготовке занимает анализ альтернатив. В мире переговоров его называют BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) – лучшая альтернатива переговорному решению. Это ваш запасной план на случай, если переговоры провалятся. Зная свою BATNA, вы будете чувствовать себя увереннее, так как у вас есть другие варианты. Например, если вы уже получили аналогичные условия от других поставщиков, то сможете тверже отстаивать свои требованиях.

BATNA важна не только для вас, но и для вашего оппонента. Если у него нет других вариантов, кроме сотрудничества с вами, то у вас дополнительное преимущество. Предложите условия, которые изначально могли бы показаться слишком жёсткими, но которые он вынужден принять из-за отсутствия альтернатив.

Вопросы, определяющие контекст могут быть разнообразны, например стоит учитывать правовые аспекты. Есть ли юридические ограничения? Насколько чётко прописаны условия будущего договора? Каковы возможные риски? В каких юрисдикциях действуют стороны? Порой переговоры застревают не из-за расхождений в интересах, а из-за юридических деталей, которые не были учтены заранее. Чем глубже проработан этот аспект, тем меньше шансов на неожиданные препятствия.

В ходе подготовки могут всплывать новые данные, требующие корректировки подхода. Появляться новые вопросы. Чем шире и глубже анализ, тем больше у вас контроля над ситуацией и тем меньше шансов, что во время переговоров вас застанут врасплох. Более того, во время самих переговоров могут возникнуть новые обстоятельства, из-за которых придется вернуть к проработке контекста.

Сбор информации. Один из самых сложных и недооценённых элементов подготовки. Обычные источники (новости, сайты, официальные отчёты, пресс-релизы) показывают лишь верхушку айсберга. Настоящая ценность кроется в деталях, которые не лежат на поверхности. Порой самые ценные данные можно получить из неформальных разговоров, где люди неосознанно раскрывают свои или чужие истинные намерения.

Однажды ко мне обратился руководитель транспортной компании с просьбой разобраться, почему их финансовое положение стало ухудшаться. На тот момент я еще не был арбитражным управляющим, а занимался бизнес-аналитикой. И, хотя цифры и отчеты были моими привычными спутниками, меня привлекала социальная инженерия. Мне нравилось осваивать разные её методы на практике: выстраивать сценарий событий и реализовывать его.

Компания была крупной, с хорошей репутацией, и, как у любого серьезного бизнеса, ее вакансии размещались на популярных сайтах поиска работы. Я выбрал подходящую позицию, связался с отделом кадров и договорился о собеседовании. Таким образом путь через охрану для меня был открыть, причем сразу в административное здание. Кадровик, конечно, не выдал ничего интересного, и я решил действовать дальше. Из опыта знал, что легче всего «разговорить» низовой персонал: уборщиц, системных администраторов и тому подобных. Придумал легенду и начал собирать информацию.

Зашел в комнату к «компьютерщикам», уверенно заявил, что планирую устроиться в компанию, а так как сам когда-то работал системным администратором, захотел познакомиться с коллегами. После короткой беседы мы вышли покурить. Я пожаловался, что слышал о проблемах в компании, и сомневаюсь, стоит ли терять время. Парень без особых раздумий рассказал мне все: оказалось, что финансовые проблемы компании связаны с директором, который организовал денежные потоки через компании дочери. Прямой связи с ней нет, но все процессы, по его словам, контролируются именно ею. Даже несколько таких компаний назвал.

Но мне нужны были более точные данные. Я снова напросился на собеседование, но уже под конец рабочего дня. Выйдя из отдела кадров, я направился прямо в бухгалтерию. Представился новым системным администратором, бравировал именем паренька, с которым мы пообщались, а также некоторой информацией, полученной от него. Таким образом вошел в доверие и попросил доступ к компьютеру главного бухгалтера, чтобы обновить «кое-что в 1С». Немного поворчав, как это надоело, мне освободили место. Я выгрузил всю необходимую информацию и покинул офис, оставив за собой лишь тихий след в памяти сотрудников. Подробности рассказывать не буду. Скажу только, что под конец рабочего дня сотрудники не такие чуткие, а если намекнуть, что им придется задержаться, они сами предоставят пароли, лишь бы не оставаться после работы.

В итоге, у меня на руках оказалась не только информация о самих компаниях, но и конкретные данные по переводам. Я подготовил отчет и передал заказчику. Он был впечатлен:

– Как ты это сделал, мы же тебе не давали данных?

– Лучше скажите, зачем Вам компромат на себя же?

– Понимаешь, проблемы неизвестно еще чем обернутся. Хотел проверить, насколько легко это выявить, – он указал пальцем на отчет, – Надеюсь, все останется между нами?

Прошло уже более 15 лет и информация может быть рассекречена с целью наглядной демонстрации того, насколько значимыми могут быть каналы получения информации, о которых обычно не задумываешься.

Персональные связи тоже дают больше, чем открытые источники. Любые знакомства, даже самые дальние, помогают получить инсайдерскую информацию. Возможно, у вас есть общие знакомые в смежных отраслях, бывшие сотрудники компании, партнёры, которые работали с этим человеком или организацией. Люди охотно делятся неформальными деталями, если правильно поставить вопрос. Не обязательно спрашивать напрямую, можно обсуждать общие тренды рынка, стиль работы конкурентов – и вдруг всплывёт важная деталь.

Разработка стратегии. Информация собрана, контекст понятен, но что с этим делать дальше? Теперь можно построить гибкую систему, в которой есть план А, план B и несколько неожиданных ходов, если ситуация изменится или нужно будет взять паузу.

Стратегия включает в себя набор тактик, аргументов и вопросов. Все это помогает воплотить её в жизнь. Важно помнить, что тактики – инструменты, которые должны соответствовать ситуации. Иногда мягкость и уступчивость дают лучший результат, чем давление, а иногда единственный способ добиться цели – показать жёсткость и дать понять, что вы готовы на крайние меры. Главное – не зацикливаться на одной модели поведения и уметь менять тактики в зависимости от развития событий. Подробнее про виды тактик и основы аргументации мы поговорим в главах 5 и 6.

Создание благоприятных условий. Это подготовка фона, на котором развернётся игра. Если всё сделать правильно, ещё до начала диалога можно повлиять на настроение оппонента, его восприятие вас и даже на ход будущего разговора.

Первое, что имеет значение, – пространство. Где именно пройдут переговоры? На вашей территории, где вы чувствуете себя уверенно, контролируете ситуацию и можете управлять временем? Или на территории оппонента, где у него психологическое преимущество, но он, возможно, будет менее агрессивен? Иногда выгоднее выбрать нейтральную площадку – например, гостиничный конференц-зал, где никто не чувствует себя хозяином. Но даже в нейтральных местах есть нюансы. Кто выбирает стол? Где сидеть? Кто встречает гостей? Если вы назначаете место и время, у вас уже есть небольшой контроль.

Следующий момент – атмосфера. Будет ли это официальный кабинет с тяжёлым столом, создающим ощущение жёсткости и дистанции? Или неформальная встреча в ресторане, где стены работают на расслабление? Иногда сам вид переговорной комнаты уже задаёт тон: слишком яркий свет может напрягать, тесное помещение – создавать ощущение давления, большой стол – усиливать формальность. Важно понимать, как обстановка повлияет на психологию сторон.

Время тоже играет роль. Назначить встречу в начале дня, когда у всех ещё свежая голова? Или ближе к вечеру, когда усталость снижает критичность мышления? Если оппонент склонен к импульсивным решениям, можно затянуть переговоры, чтобы довести его до момента, когда он просто захочет поскорее закончить. А если наоборот, вам нужно, чтобы он принял взвешенное решение, лучше договориться о встрече в середине дня, когда человек в наилучшей ментальной форме.

В 2011 году была опубликована работа Шаи Даниэли и коллег, показывающая, как время суток и перерывы на еду влияют на решения судей.

Ученные изучили более тысячи решений по условно-досрочному освобождению и заметили странную закономерность: если судья рассматривал дело вскоре после перерыва, вероятность положительного решения достигала 65%. Но чем дальше от перекуса, тем больше этот процент падал, и к концу рабочего отрезка шансы заключённого на свободу стремились к нулю. После еды – снова 65%, и цикл повторялся.

Почему так происходит? Всё дело в когнитивной усталости. Принимая десятки сложных решений подряд, мозг постепенно истощает свои ресурсы. Чем больше времени проходит, тем сильнее он стремится к наиболее простому и безопасному варианту – оставить всё, как есть. В рассматриваемом случае – отказать в УДО. Ведь такое решение требует меньше размышлений и несёт меньшие риски. Но стоит человеку отдохнуть, восстановить силы, как способность анализировать возвращается, и он снова готов принимать более сбалансированные решения.

Этот эффект выходит далеко за пределы судебной системы. Он касается всех, кто принимает важные решения: инвесторов, руководителей, переговорщиков. Возможно, ваш оппонент в сделке даже не подозревает, что его отказ – не результат хладнокровного расчёта, а просто следствие усталости. Если бы встреча началась после обеда, он мог бы быть куда сговорчивее.

Так что, если перед вами стоит серьёзная дискуссия, выбирайте правильное время. После еды и отдыха люди становятся более гибкими, открытыми к аргументам, склонными к соглашению. А если ваш оппонент устал – возможно, стоит дать ему немного времени прийти в себя, прежде чем делать решающий шаг.

Подготовка – это ещё и работа над собой. Можно быть гениальным стратегом, но, если вы устали, раздражены или просто испытываете дискомфорт, то уже находитесь в более слабой позиции. Эмоциональное состояние влияет на интонацию, выражение лица, скорость реакции, способность выдерживать паузы и даже на то, какие решения вы готовы принять. Иногда мелочь, вроде крошки в ботинке, незаметно подтачивает терпение, а желание скорее закончить разговор приводит к ненужным уступкам.

Голодный человек склонен к импульсивным решениям и менее сосредоточен. Недосып повышает раздражительность и снижает способность анализировать ситуацию. Даже неудачная рубашка, в которой жарко или тесно, подталкивает к мысли «поскорее бы это закончилось».

Опытные переговорщики учитывают такие мелочи. Любой дискомфорт становится скрытым фактором давления. Его можно либо учесть и нейтрализовать, либо проигнорировать и попасть в ловушку.

Если вы окажетесь на дипломатических переговорах, при которых ставки высоки, то удивитесь детальному протоколу организации мероприятия: рассадка участников, перерывы, вода, канцелярские принадлежности, микроклимат помещения и прочее.

Все это не просто прихоть сильных мира сего, а нюансы, имеющие значение. Они влияют на выносливость, терпение и могут быть частью стратегии. Например, ваша шариковая ручка плохо пишет, это замечает (или подстроил) оппонент, который любезно предлагает воспользоваться своей. После чего протягивает вам роскошную, идеально пишущую ручку известного брэнда. Для усиления эффекта учтиво просит оставить ее себе. В результате вы невольно испытываете благодарность. А к чему она приводит, мы с вами подробно разобрали в главе о манипулятивных тактиках «опережающей уступки» и «друзья на время».

Возможно, перед встречей стоит запустить нужные слухи, опубликовать статью, пообщаться с кем-то из окружения оппонента, чтобы он пришёл с определёнными ожиданиями. Ведь, оппонент тоже скорее всего готовится к переговорам и собирает информацию о вас.

Следует учитывать, что подготовку нельзя провести на 100%. Даже если вы сделали тщательный анализ, разработали стратегию и определили цели, вы должны быть готовы к тому, что ситуация изменится в любую минуту. Поэтому будьте гибкими, умейте быстро адаптироваться и принимать решения в условиях неопределённости. Ведь в переговорах побеждает тот, кто лучше подготовлен и эффективнее реагирует на изменения.

1.2. Установление контакта

Люди считывают друг друга мгновенно. Это древний механизм: союзник или враг? Свой или чужой? Наш мозг формирует первое впечатление за сотые доли секунды, и, если что-то пошло не так, потом исправить тяжело. Вы можете выложить безупречные аргументы, блестяще выстроить позицию, но если собеседник не ощущает связи, если он внутренне напряжён, осторожен или, того хуже, настроен против вас – рациональные доводы не пробьют броню.

Большинство переговорщиков делают ошибку, думая, что контакт – это слова. Но всё начинается раньше: как вы вошли: как посмотрели: каким тоном произнесли первое приветствие. Контакт – это химия, а не логика. Вопрос ритма, зеркальности, внимания. Если человек сразу чувствует, что вы его понимаете его состояние, настроение, он расслабляется.

Замечали, как искусные переговорщики задают темп и подстраиваются под собеседника? Это не манипуляции (или не только манипуляции), а тонкая настройка. Вспомните, как ведут себя хорошие собеседники – они не бросают слова в пустоту, а чувствуют, когда замедлиться, когда сделать паузу, когда добавить лёгкую улыбку.

Порой контакт начинается ещё до встречи: где-то мельком упомянули общий интерес, создали ощущение знакомства через третьих лиц, оставили правильный след в инфополе. Если оппонент садится за стол с мыслью: «я уже кое-что о нём знаю», то ледяная стена тоньше.

Но бывает и другое. Вы сидите напротив человека, который изначально насторожен. Может быть, у него предвзятость. Может, он просто в плохом настроении. Как пробить эту стену? Через неожиданность. Хороший юмор ломает формальность. Неожиданная фраза вырывает из шаблона. Показать себя чуть-чуть уязвимым, чтобы дать ему пространство перестать обороняться. Люди интуитивно отзеркаливают поведение. Если вы напряжены, он тоже. Если вы спокойны, уверены, его нервозность начнёт снижаться.

Один известный дипломат рассказывал историю о переговорах с французами. Встреча проходила в Париже, и французская сторона решила показать своё превосходство старым, но рабочим способом – заставить гостей ждать. Делегация просидела в приёмной 40 минут, её не приглашали. Атмосфера становилась напряжённой, раздражение росло. Когда, наконец, в зал пригласили, французы встретили их холодно, формально, без улыбок.