Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

В книге известного психолога, профессора Принстона Даниэля Канемана под названием "Думай медленно, решай быстро" автор приводит множество примеров того, как наш мозг может ставить перед нами ловушки, мешая делать правильные выводы. Он предполагает, что в нашем сознании действуют две системы мышления. Первая система отвечает за быстрые решения на основе прошлого опыта. Она работает интуитивно и автоматически в простых ситуациях. Вторая система – это медленное мышление, которое связано с нашим сознанием. Когда мы сосредотачиваемся и делаем осознанный выбор, эта система включается. Но поскольку вторая система требует больших затрат энергии, она редко активируется первой. Поэтому, если мы не осознаём необходимость тщательного анализа ситуации, наши решения будут основаны на поверхностном восприятии.

Когда принимаешь важные решения, нужно заранее задуматься, требует ли ситуация глубокой аналитики или стоит уделить время рассмотрению различных вариантов. Также следует учесть возможные последствия наших действий, прежде чем доверять интуиции.

♦ Когнитивные ловушки в процессе принятия решений

Рассмотрим наиболее распространённые когнитивные ловушки и их влияние на наше мышление:

Якорение. Эта ловушка возникает, когда наш мозг цепляется за уже известные факты вместо поиска новых решений. Мы оцениваем вероятность событий, исходя из того, насколько легко всплывает аналогичная информация в памяти. Мозгу удобно находить простые пути, поэтому он постоянно возвращается к одному и тому же выводу.

Ограниченные предложения (упущенная выгода). Этот приём часто используется в маркетинге для создания чувства срочности у покупателей. Продавец предлагает продукт с ограниченными условиями (например, по времени или количеству), чтобы заставить потребителя думать, что промедление приведёт к потере выгоды.

Игнорирование базовых фактов. Человек принимает решение, опираясь на неполные данные, игнорируя доступную статистику. Например, согласно исследованию платформы OZON, проведённому в августе 2023 года, лишь 13 % продавцов имели оборот свыше 1 миллиона рублей в месяц, тогда как около половины зарабатывали менее 100 тысяч рублей. Эти цифры показывают, что надежда на случайность может быть обманчивой, и стоит трезво оценивать ситуацию.

Эффект Конкорда, также известный как "чемодан без ручки". На ранних стадиях проекта всё может выглядеть радужно и перспективно. Вы видите потенциал идеи и верите, что она способна изменить мир. Воодушевившись, вы усиленно работаете над проектом и привлекаете дополнительные инвестиции. Однако со временем могут появиться непредвиденные сложности: возможно, рынок окажется другим, конкуренты предложат лучшие решения, или возникнут технические проблемы, увеличивающие расходы.

Этот эффект проявляется в том, что уверенность в успехе может маскировать настоящие угрозы и риски. Игнорирование этих факторов может привести к продолжению инвестиций в проект, несмотря на нарастающие трудности.

Для избежание подобных ошибок важно сохранять баланс между оптимизмом и реалистичностью. Нужно быть готовым к быстрой адаптации и принятию взвешенных решений, а иногда и к пересмотру планов ради достижения долгосрочных целей.

4.4. Форсайт как социальная технология прогнозирования будущего: к вам летят черные лебеди, вы готовы?

На протяжении последних нескольких десятилетий наша планета претерпела значительные изменения, и эксперты стремятся описать эти трансформации, выделяя ключевые характеристики для каждого этапа развития.

До широкого внедрения компьютеров и глобального распространения интернета мир воспринимался как SPOD-модель – стабильный, прогнозируемый, простой и четкий. Этот мир XX века отличался тем, что будущее представлялось ясным и предсказуемым. Компании ставили перед собой цель достижения долгосрочного успеха, опираясь на проверенные временем модели ведения бизнеса и стратегии. Большинство людей знали, чего ожидать: они заканчивали школу, получали образование, устраивались на работу и посвящали ей значительную часть своей жизни; становясь профессионалами, они могли рассчитывать на карьерный рост и уверенность в завтрашнем дне вплоть до пенсии. Телефоны хранились в записных книжках, а новостями люди интересовались благодаря программе "Время".

Эта система была универсальной для всех стран, каждая новая ступень жизни была понятна и предсказуема, пока не наступил VUCA-мир. Стабильность сменилась турбулентностью, предсказуемость уступила место неопределенности, простота – сложности, а ясные перспективы стали многозначительными. Это изменение свидетельствует о том, что практически исчезли привычные ориентиры, которые позволяли людям принимать решения и планировать будущее. Да, ориентиры существуют, однако их актуальность сохраняется лишь на короткое время, требуя постоянных корректировок. В нашем случае для построения успешной карьеры теперь недостаточно иметь высшее образование, да и знания университетской программы могут оказаться недостаточными. Информация стала доступна повсеместно, и её обилие снизило значимость мнений многих экспертов.

Возьмем для примера книжную индустрию. Раньше, когда книги существовали исключительно в бумажном виде, издательства полностью контролировали процесс создания и распространения литературы. Читательские предпочтения во многом зависели от решений издательств, а авторы должны были предоставлять качественные тексты и демонстрировать литературное мастерство. Но с появлением цифровых технологий и интернета эта отрасль столкнулась с резкими и непредсказуемыми переменами. Эра самиздата и электронных книг перевернула устоявшиеся бизнес-модели. Теперь любой писатель может публиковать свои произведения без участия традиционных издательств, а социальные сети и онлайн-платформы дают возможность авторам напрямую общаться с аудиторией, получать отзывы и продавать свои работы. Электронные и аудиокниги усилили конкуренцию и потребовали новых подходов к маркетингу и продвижению. Эти факторы кардинально изменили правила игры в книжной отрасли и создали новые возможности для предпринимателей. Издателям пришлось быстро адаптироваться, предлагая новые сервисы и делая ставку на определенные жанры или перспективных авторов.

В мае 2022 года была предложена новая концепция – TACI-мир. Современная реальность характеризуется глобальной нестабильностью, миграционными кризисами, ростом политического и социального напряжения, разрушением международной экономической системы и многими другими факторами. Эти изменения происходят так быстро и непредсказуемо, что число влияющих на них факторов практически бесконечно. События разворачиваются спонтанно и нелогично, а действующие нормы и правила постоянно изменяются. Кроме того, растущая агрессия и информационные войны стали новой нормой. В таких условиях невозможно разрабатывать долгосрочные стратегии, а предыдущий опыт больше не гарантирует успех. Единственный выход – сознательное формирование нового мира с использованием технологий предвидения.

Одним из инструментов для этого является форсайт. Сегодня он стал важной составляющей стратегического планирования в бизнесе, государственном управлении, научных исследованиях и даже в вопросах экологии.

В нашей стране форсайт начали активно применять в Агентстве стратегических инициатив с начала 2000-х годов. Примерами крупных форсайт-сессий являются:

• Форсайт в образовании, где участвовали более четырёх тысяч отечественных и зарубежных экспертов, исследовавших 25 секторов российской экономики. Итогом стало создание крупнейшего в мире списка "будущих профессий" под названием "Атлас новых профессий", включающего около 350 перспективных специальностей.

• Форсайт Национальной технологической инициативы, который помогает предпринимателям находить новые рынки, планировать развитие отраслей и компаний, а также формировать запросы на государственную поддержку.

Главное различие между форсайтом и традиционным прогнозированием состоит в подходе к будущему. Традиционные методы предполагают пассивное ожидание будущего, считая его естественным продолжением текущих тенденций. Форсайт же утверждает, что будущее можно и нужно формировать через диагностику, анализ и прогнозирование трендов.

♦ Основы форсайта

Форсайт представляет собой системный и аналитический метод изучения потенциальных сценариев будущего и разработки стратегий на основе этих данных.

В отличие от традиционного прогноза, форсайт требует участия множества экспертов из разных сфер, что помогает выявить возможные пути инновационного развития, обусловленные достижениями науки и техники.

В 2008 году в России была создана методика Рапид-форсайта, позволяющая за относительно короткое время создать представление о будущем.

Процесс Рапид-форсайта включает пять этапов:

1. «Префорсайт». Этот этап посвящен подготовке к основной части процесса. Аналитики собирают важную информацию, необходимую для проектирования будущего. К источникам таких данных относятся научные исследования, новостные сводки, опыт других компаний в этой сфере и общественное мнение.

2. «Формирование состава участников». Здесь составляется список участников будущей сессии. Важно привлечь всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), чтобы получить точную картину текущего состояния дел. Для всестороннего анализа приглашают не только профильных экспертов, но и специалистов из смежных отраслей, способных предложить свежий взгляд на устоявшиеся тренды.

3. «Генерация идей». Участники генерируют идеи, касающиеся возможного развития событий. Они анализируют текущие тенденции, выявляют потенциальные риски и возможности, а также создают визуализацию будущего, помогающую идентифицировать пробелы и разработать планы дальнейших шагов.

4. «Реализация». По итогам сессии формируется набор инициатив или проектов, способных повлиять на развитие исследуемой области. Эти инициативы могут включать запуск новых бизнесов, внедрение инновационных технологий, разработку новых стандартов или законодательных актов.

5. «Обновление». После завершения форсайт-процесса его результаты требуют периодического пересмотра и корректировки. Форсайт-команда регулярно собирается, чтобы обновить дорожную карту и оценить степень соответствия реальных результатов запланированным целям.

Сессии форсайта организуются не только для мониторинга глобальных изменений в политической и экономической сферах, но также помогают компаниям формировать своё будущее.

Форсайт позволяет:

• предсказать будущие технологические тренды и разработать передовые продукты и услуги;

• прогнозировать изменения в производственных процессах, исследовать новые рынки и создавать новые товары;

• анализировать изменение поведения потребителей и разрабатывать маркетинговые и сбытовые стратегии, способствующие успешной конкуренции на рынке;

• оценивать потенциальные изменения в экономике и финансовой сфере;

• исследовать мировую энергетическую обстановку и выявлять будущие тенденции в использовании альтернативных источников энергии.

В итоге, независимо от отрасли, компании могут применять форсайт для изучения новых рынков и возможностей, а также для разработки долгосрочных стратегий развития бизнеса.

♦ Тенденции и «джокеры» являются ключевыми элементами форсайта.

Независимо от целей, которые ставятся при использовании технологий форсайта, важнейшим шагом всегда остаётся анализ текущих тенденций.

Эти тенденции могут касаться моды, технологий, социальных изменений, экономики и других сфер нашей жизни, отражая предпочтения и интересы общества в определённое время. Они могут различаться по продолжительности: некоторые могут быстро угаснуть через несколько месяцев или лет, тогда как другие останутся актуальными гораздо дольше.

Некоторые из этих тенденций можно найти на карте мегатрендов футуролога Ричарда Уотсона. Знакомство с ней позволяет выйти за рамки привычных представлений и получить общее представление об актуальных и будущих трендах вплоть до 2050 года. Компании нередко используют эту карту для разработки новых продуктов или корректировки своей стратегии. Так как начальная точка карты приходится на 2017 год, мы видим, какие события и тренды уже произошли, а какие ещё предстоят.

К примеру, на линии тренда «Питание» располагается тенденция «Искусственное мясо». Несколько лет назад этот продукт был популярен лишь у вегетарианцев и защитников природы, но эксперты предполагают, что к 2030 году его продажи в США вырастут с $4,6 млрд до $85 млрд, и сейчас он доступен во множестве мест.

На линии «Работа» выделяется тренд «Удалённая работа», ставший особенно заметным после пандемии COVID-19. В 2021 году свыше 16 % мировых компаний перешли на дистанционный формат работы, и эта тенденция продолжает усиливаться. Несмотря на то, что толчок ей дала пандемия, её истоки лежат глубже. Такие события называются «Чёрными лебедями» или «Джокерами».

Неожиданные события разрушают привычные сценарии развития, открывают новые перспективы будущего, меняют взгляд на прошлое и способствуют появлению инноваций. Потенциальные «джокеры» служат своего рода системой раннего оповещения о возможных угрозах, а слабые сигналы позволяют предсказывать грядущие события. Рассматривая, эти «джокеры», компании могут разрабатывать альтернативные, менее традиционные стратегии и готовиться к неблагоприятным сценариям, тем самым увеличивая свою устойчивость.

♦ Вот преимущества использования метода форсайта:

• Он позволяет выявлять новые возможности для развития в самых разных сферах – будь то бизнес, наука или общественная политика. Понимая текущие тенденции и направления движения мира, можно своевременно адаптироваться к изменениям и эффективно использовать их в своих интересах.

• Форсайт даёт возможность заранее распознать потенциальные риски и угрозы, что позволяет разработать меры по их предотвращению.

• Этот метод помогает определить, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы обеспечить успех в будущем.

Форсайт способствует планированию наших действий, вместо того чтобы просто реагировать на происходящее. Его применение выходит за рамки принятия решений исключительно в области политики или бизнеса; он также полезен при принятии повседневных решений и важных жизненных выборов, касающихся нашего будущего.

4.5. Процесс принятия решений

Принятие решений всегда связано с возникновением определённой проблемы.

Фактически, необходимость в принятии решения появляется тогда, когда перед нами встаёт выбор, пусть даже он сводится к простому вопросу: принимать решение или нет. Однако сам процесс принятия решений начинается ещё раньше, когда мы осознаём наличие проблемы, признавая тот факт, что она действительно существует. Прежде чем приступить к принятию решения, важно признать само существование проблемы.

♦ Различные типы проблем требуют разных подходов.

В зависимости от сложности решения бывают простые и сложные проблемы. Простые проблемы обычно имеют очевидное решение, которое не требует долгих размышлений и поиска альтернатив. Например, если у вас закончился картридж для принтера, достаточно просто купить новый. Сложные проблемы требуют более глубокого анализа и разработки комплексных стратегий. Если, допустим, продажи компании падают, решением может стать масштабное исследование рынка, пересмотр продуктовой линейки или внедрение новых маркетинговых инициатив.

Проблемы также классифицируют по источнику их возникновения: внутренние и внешние. Внутренние проблемы появляются внутри организации и часто связаны с недостатком ресурсов, неэффективными процессами или организационными трудностями. К ним можно отнести, например, слабую систему управления персоналом или недостаток инноваций. Внешние проблемы вызваны внешними факторами, такими как экономический кризис, изменение законодательства или появление новых конкурентов. Примером таких проблем служат изменения предпочтений потребителей или технологические новинки в отрасли.

По степени влияния на бизнес выделяют операционные и стратегические проблемы. Операционные проблемы касаются повседневной деятельности компании и включают вопросы качества продукции или эффективного использования ресурсов. Стратегические проблемы связаны с долгосрочными перспективами развития компании, например, выбором стратегических партнёров или определением целевых рынков для расширения бизнеса.

Процесс принятия решений при использовании рационального подхода обычно включает три этапа:

♦ Анализ проблемы или сложившейся ситуации.

Исследование возможных вариантов решения

Выбор наилучшего варианта и оценка его эффективности.

Время и усилия, затрачиваемые на каждый этап, зависят от характера исследуемой проблемы.

На первом этапе «Анализ проблемы» необходимо последовательно пройти через следующие шаги:

1. Установление наличия проблемы и её формулирование.

2. Формулировка целей и задач.

3. Определение критериев успеха.

Проблемы в бизнесе или личной жизни часто проявляются двумя способами. Во-первых, ранее принятые меры не дают желаемого эффекта (например, смартфон перестал удовлетворять ваши потребности). Во-вторых, изменяются внешние или внутренние обстоятельства, требующие корректировки целей (например, появляются новые модели телефонов).

Рассмотрим пример покупки нового мобильного устройства.

Сначала важно понять причины, которые привели к текущей ситуации. Почему возникла необходимость купить новый телефон? Это может быть связано с объективной необходимостью (потеря старого телефона) или устареванием устройства. Иногда желание приобрести новое устройство возникает просто из-за личных предпочтений. Эти факторы помогают лучше осознать важность принятия решения. Если окажется, что проблема отсутствует, и покупка нового телефона сейчас не является приоритетной, дальнейшее планирование теряет смысл. Прежде чем переходить к постановке целей, нужно честно ответить на вопрос «Зачем».

Цель представляет собой идеальное состояние, которое вы хотите достичь. Например, стремление покупать новую модель смартфона дважды в год вряд ли станет реальной целью для большинства людей из-за высоких затрат. Поэтому постановка правильных задач играет ключевую роль в поиске эффективного решения.

Цели должны соответствовать критериям технологии SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени.

Когда речь идёт о стандартных задачах, этот этап обычно не вызывает затруднений: выбор среди возможных вариантов основан на сравнении различных значений. Однако в случае более сложных решений установление критериев становится критически важным. Четко определённые показатели позволяют сузить круг поиска альтернативных решений, исключив изначально неподходящие варианты и сэкономив время.

♦ Критерии можно условно разделить на две категории

Обязательные критерии, часто выступающие в роли ограничений. Их невыполнение может привести к тому, что проблема останется нерешённой или будет решена лишь частично. Важно установить минимальные значения для этих критериев.

Дополнительные критерии, которые могут повысить ценность выбранного решения, но для которых необязательно устанавливать строгие пороги.

Таким образом, после выявления проблемы, признания необходимости её решения и чёткого определения критериев, появляется возможность найти лучшее решение, максимально соответствующее текущей ситуации.

♦ Поиск альтернатив и выбор оптимального решения

Следующий этап процесса принятия решений включает поиск альтернативных вариантов и оценку их эффективности. Сначала мы собираем различные способы решения задачи, соответствующие нашим целям и требованиям. Методы включают генерацию идей, мозговой штурм, изучение рынка, проведение опросов и интервью с заинтересованными сторонами. В результате мы получаем набор разнообразных альтернатив, что позволяет выбрать оптимальный вариант с учетом всех факторов.

Важно отметить, что значимость критериев может варьироваться. В этом случае можно использовать весовые коэффициенты, чтобы учесть влияние каждого критерия на конечный результат. Каждому показателю присваивается вес, сумма которых должна составлять 100 %.

Затем каждый предложенный вариант оценивается по установленным критериям, таким как финансовые показатели, временные рамки, технические требования и риски. Мы рассматриваем преимущества и недостатки каждой альтернативы, оценивая её способность эффективно решить задачу. Для этого каждому критерию присваиваются баллы от 1 до 10, где единица указывает на несоответствие варианту, а десять – на полное соответствие. После чего проводится детальный анализ каждой альтернативы.

Заключительный этап связан с выбором наилучшего решения для дальнейшей реализации.

Для анализа и оценки альтернатив применяются качественные и количественные подходы. Количественный метод предполагает создание математических моделей, позволяющих выбрать оптимальное решение через алгоритмы. Качественные методы основываются на мнении экспертов.

Если использование математического подхода невозможно или нежелательно, можно обратиться к интуиции или опыту предыдущих решений. Простой способ выбора между равноценными альтернативами – случайная выборка, аналогичная подбрасыванию монеты («орел» или «решка»). Этот метод применяется, когда варианты кажутся одинаково хорошими, а другие методы недоступны. Он также полезен в условиях высокой неопределенности, когда сложно предсказать исход того или иного решения.

Применение описанного процесса помогает идентифицировать проблемы, генерировать альтернативы и выбирать наиболее подходящие решения с учетом будущих последствий.

Глава 5. Трендвотчинг

Ежегодные прогнозы создают иллюзию, будто бы мы можем предвидеть будущее. Однако на практике они основываются на известных фактах и порой включают стремление выдать желаемое за действительное. Для эффективной работы с будущим важно игнорировать очевидное и сосредоточиться на слабых сигналах и скрытых идеях.

Здесь может оказаться полезным трендвотчинг – наблюдение за появлением и развитием трендов. Этот термин возник во Франции в середине XX века и изначально применялся для описания модных направлений. Позднее маркетологи стали использовать его для анализа и исследования новых тенденций в производстве и продвижении товаров и услуг.

Сегодня трендвотчинг стал одним из инструментов осмысления настоящего и прогнозирования будущего. В русскоязычной литературе ему соответствуют понятия вроде «исследования будущего» или «прогнозирования».

♦ Трендвотчинг помогает ответить на следующие вопросы

• Какие глобальные изменения уже происходят, оставаясь незамеченными обществом?

• Возможно ли точно зафиксировать эти изменения?

• Как лучше всего реагировать на них?

♦ Типы трендов

Тренды подталкивают к переменам, открывают новые перспективы и стимулируют разработку инновационной продукции. Важно отличать тренды от таких явлений, как хайп и мода. Различия между ними наглядно прослеживаются на графиках, сопоставляющих потребительские ожидания и длительность влияния каждого феномена.

Хайп отличается стремительным ростом интереса вначале и столь же резким спадом. Это краткосрочное явление, базирующееся на актуальных интересах аудитории и зачастую созданное искусственным образом. Главная цель хайпа в бизнесе – привлечение внимания к товару и увеличение продаж.

Мода представляет собой циклический процесс, который продолжается примерно два-три года, постепенно теряя актуальность, однако быстро входя в повседневность.

Тренд – это стратегическое явление, задающее направление развития. Он обладает долгосрочным воздействием и затрагивает многие сферы жизни.

♦ В зависимости от области применения тренды подразделяются на категории

• экономические,

• социальные/демографические,

• культурные,

• экологические,

• технологические,

• политические.

♦ Уровни тенденций

В зависимости от масштаба воздействия различают три уровня тенденций: микротенденции, макротенденции и мегатенденции.

Микротенденции представляют собой изменения, сдвиги или явления, происходящие в ограниченном временном, географическом или тематическом контексте. Эти тенденции окружают нас и непрерывно меняются; часто мы даже не осознаём их влияния на нашу повседневную жизнь. Обычно микротенденции касаются одного продукта или технологии.

Макротенденции – это долговременные изменения, влияющие на разные социальные группы. Каждая макротенденция обычно подкрепляется множеством микротенденций, что подтверждается статистическими данными, примерами и фактами. В отличие от микротенденций, макротенденции никогда не ограничиваются одним продуктом, технологией или отраслью.