Взлом продаж. Как продавать в новую эпоху

• адаптироваться к изменениям в покупательском поведении и мышлении продавцов;

• максимально упростить работу продавцов и нарастить их производительность (больше продаж на одного человека);

• максимально ускорить и упростить онбординг стажеров, а также быстро выводить продавцов на part-time без потери в эффективности;

• максимально упростить и удешевить контроль за исполнением стандартов;

• повысить конверсию и средний чек (или хотя бы сохранить их на прежнем уровне в условиях недоукомплектованного штата продавцов).

Сокращение периода онбординга и упрощение контроля уже даст серьезный экономический эффект, а если еще при этом увеличить выручку и/или маржу, можно сорвать джек-пот. Чтобы успешно решить эти задачи, новые стандарты продаж должны соответствовать трем базовым требованиям:

РАДИКАЛЬНОЕ УПРОЩЕНИЕ

Благодаря этому сократится период обучения новичков и упростится управленческий контроль. Сложные стандарты или стандарты, которые заставляют продавцов думать, требуют значительных затрат на обучение, при этом плохо приживаются. Лично я исхожу из того, что в чек-листе продавца должно быть 5±2 пункта.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЭКОЛОГИЧНЫМИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

С одной стороны, стандарты продаж должны подталкивать покупателей к выбору и покупке. С другой стороны, покупатели при этом не должны ощущать никакого давления. Оптимально – чтобы у них создавалось стойкое ощущение заботы.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНВЕРСИОННЫМИ

Их задача – повышать производительность, конверсию и/или средний чек до целевых значений. Особенно актуально на фоне постоянно растущей стоимости трафика. Поэтому любой стандарт должен верифицироваться через призму «повышает или не повышает вероятность покупки».

Пример пересборки стандарта

Скрипт-приглашение на плановую проверку зрения

Было:

– Здравствуйте, (повышение голоса) это ___ИМЯ? (повышение голоса)

– Замечательно! (ничего особенного) Это Виктория (повышение голоса, ничего особенного) сотрудник ОПТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «*** ОПТИК» по адресу ___. Вы проходили диагностику зрения в нашем салоне более 1 года назад (акцент на дату; микропауза), так ли? (повышение голоса)

– Отлично! (повышение голоса) Я хочу обратить ваше внимание на то, что диагностику зрения рекомендуется повторять каждый год. (понижение тона, спокойствие) Это позволит видеть динамику и вовремя выявить отклонения от рецепта и при необходимости его скорректировать. (позитивный тон + спокойствие)

– ИМЯ, (повышение тона + микропауза) для того чтобы убедиться, что ваше зрение за этот год осталось без изменений, и очки, которые вы у нас заказывали, обеспечивают глазам действительно 100 %-ный комфорт, (акцент на слове «действительно») я хочу пригласить вас на повторную диагностику. (микропауза)

– Подскажите, (повышение тона) когда вам удобнее нас посетить? (ничего особенного + спокойный тон) Давайте вы приблизительно сориентируете меня по датам, а я посмотрю график нашего врача и запишу вас на ближайшее удобное время.

– Будем рады видеть вас в нашем салоне! До скорой встречи.

Результат: консультанты жалуются на сложность скрипта и низкую результативность. Клиенты часто бросают трубки.

Стало:

– Сергей? Добрый день, это оптика «Василек». Вы в прошлом году приобретали у нас очки. Я звоню по поручению вашего врача. Мы заметили, что вы уже больше года не проходили проверку зрения, поэтому она приглашает вас на бесплатную экспресс-диагностику. Она хочет убедиться, что все в порядке и ничего не изменилось. Если я запишу вас на среду на 16 часов, вам будет удобно?

Результат: конверсия в несколько раз выше, консультанты с удовольствием пользуются скриптом. Клиенты трубки не бросают.

Глава 2. Новая архитектура стандартов b2c-продаж

А нужны ли вообще стандарты продаж?

Прежде чем я расскажу, как пересобрать технологию и стандарты продаж, нам с вами нужно кое-что обсудить. Несколько лет назад я задал своим подписчикам вопрос: «Если продавец отработал по стандартам, но продажа не состоялась, он молодец?» Результаты оказались неожиданными – из 135 опрошенных 75 % ответили «нет» и только 25 % – «да». Потом я несколько раз повторял опрос на разных площадках, и каждый раз «нет» отвечало уверенное большинство.

Возникает противоречие. С одной стороны, пишутся стандарты продаж и инвестируются серьезные бюджеты в обучение по стандартам и контроль исполнения. С другой стороны, их соблюдение вторично – главное, чтобы состоялась продажа. Впечатление, будто мы имеем дело с расщепленным управленческим сознанием, в котором стандарты продаж и результативность продавцов живут в двух непересекающихся областях и никак между собой не связаны.

Объясню, почему мне глубоко несимпатична установка «продавец должен продать»:

1. Если продавец должен продать, то покупатель должен купить. Кто из вас хочет чувствовать себя обязанным купить? То-то. Такая установка усложняет общение и снижает вероятность покупки.

2. Возникает порочный круг: продавцы фиксируются на страхе услышать отказ – становятся неуверенными или, наоборот, слишком навязчивыми – продажи падают.

3. Как бы хорошо продавец ни работал, он всегда будет плохим – 100 %-ной конверсии нет даже в продуктовом супермаркете. Раз так, зачем стараться? Привет, демотивация и выгорание.

4. Если продавец может делать все, что считает нужным, лишь бы были продажи, зачем тогда нужны управленцы? Вот магазин, вот процент с продаж – вперед!

5. А еще эта установка разрушает доверие и лояльность покупателей, ведь они являются не партнерами, а «добычей», которой нужно продать здесь и сейчас.

Сам я придерживаюсь другой парадигмы:

1. Продажи – это про процесс, а не про результат. Процесс продавец может контролировать, а результат – нет (люди все же обладают свободой выбора). При этом правильный ход процесса существенно повышает вероятность покупки. Контролируя полноту и качество его выполнения, я получаю предсказуемые результаты и контролирую продажи.

2. Продажи – это слишком важно, чтобы доверять их продавцам. Например, в основе стандартов продаж, которые разрабатываются на моих проектах, лежат исследования клиентов, технологии, при разработке которых учитываются последние исследования нейропсихологии покупательского поведения, цикл покупки, позиционирование продукта и т. п. Все то, чего среднестатистический продавец просто не знает.

3. Если продавцы, работающие по стандартам, все же демонстрируют недостаточные результаты, нужно анализировать технологию продаж, продукт, цены и т. п. – причины могут быть в чем угодно (при первом подходе есть только один сценарий – заменить продавцов).

4. При правильных стандартах продавцы гораздо меньше устают, не выгорают. Покупатели не чувствуют давления. Им проще покупать.

5. Опыт мой и моих коллег показывает, что, работая по правильной технологии, обычные продавцы по результативности продаж быстро обгоняют продающих по наитию звезд, а новички выходят на уровень крепких середнячков уже в течение первого месяца.

Поэтому я уверен, что продавец, отработавший по стандартам продаж, но не заключивший сделку, – безусловный молодец. Со мной солидарен нобелевский лауреат Даниэл Канеман: «Когда менеджеры поощряют результаты, игнорируя усилия, очень часто это будет наказанием за невезение и вознаграждением за удачу».

А Альберт умеет задавать хитрые вопросы для разжигания комментов! Результаты опроса, впрочем, ожидаемы. В представлении большинства продажи – это магия, а продавец – это маг, который как-то делает результат. А если магия плохо работает, то это плохой маг, и нам нужен новый. Такой подход тоже работает, просто нужно устраивать перебор продавцов с рынка труда, пока не найдутся те самые волшебники. Зато не нужно строить технологию продаж или анализировать, почему одни продавцы или точки эффективнее других.

Я, признаюсь, лет 20 назад тоже так думал. Но потом увидел, как работают адепты Рона Хаббарда, которые из любого человека по четким лекалам стопроцентно делают великолепного результативного продавца (если, конечно, он выдержит ряд вводных тренингов).

Думаю, среди комментаторов не так много людей, у которых в подчинении 100–200 продавцов, иначе бы они поняли, что без стандартов невозможно давать прогнозируемый результат и влиять на него. Как раз для таких людей ответ однозначный – продавец должен выполнять стандарт, и тогда он молодец. А если он вдруг не продал и при этом не выполнил стандарт – это очевидный косяк, за это можно и уволить. Поэтому продавцу безопаснее выполнять стандарты. Кстати, думаю, если задать другой вопрос: «продавец не выполнил стандарт, но продал – он молодец или нет?», будет 99 % ответов, что молодец, а вот оставшийся 1 % – это будут клиенты Альберта.

Сергей Егоров | директор по развитию IT-компании

Стандарты должны быть спроектированы так, что их выполнение приводит к прогнозируемому проценту продаж. Поэтому нельзя судить о продажнике с точки зрения одной продажи. Если его процент конверсии в норме, то он молодец, если не в норме (при условии, что у других коллег стандарты работают), то не молодец.

Константин Чугунов | траблшутер

О том, что лучше фокусироваться на оттачивании процесса, также пишет предприниматель и инвестор Аркадий Морейнис, автор телеграм-канала «Темная сторона»:

1. Бессмысленно ставить перед собой цель «вырастить выручку на X %», как бессмысленно ставить перед футбольной командой цель выиграть Суперкубок. Потому что нельзя натренировать умение выигрывать Суперкубок. Зато можно натренировать умения отбирать мяч, ловить, бежать и бросать. В результате чего можно выиграть Суперкубок. Фокусироваться нужно не на результате, а на процессе, который к этому результату может привести.

2. Чемпионы начинают вести себя как чемпионы еще до того, как становятся чемпионами. Поэтому сначала нужно улучшать поведение, эффективность и стандарты команды. А результаты за этим последуют сами.

3. Нельзя ставить перед командой цель выиграть следующую игру или этот сезон. Цели должны быть выше и дальше. Чтобы их никогда нельзя было достичь и чтобы команда все время оставалась в напряжении.

4. К тому же от проигрышей никто не застрахован. Но только когда конечная цель высока и далека, сегодняшние поражения команда будет воспринимать как локальные неудачи, а не как глобальную катастрофу.

5. Да и идеальной команды у тебя никогда не будет. Поэтому нужно изобрести стиль игры, который бы превращал слабости твоей команды в силу. Если твои нападающие не могут далеко и сильно бросать мяч, создай свой стиль нападения, состоящий из коротких и быстрых передач.

6. Как это сделал тренер легендарной футбольной команды 49ers Билл Уэлш, по мотивам книги которого The Score Takes Care of Itself («Счет сам о себе позаботится») и написан этот пост.

7. В общем, тренируй команду своего стартапа, как Билл Уэлш тренировал своих футболистов. И тогда выручка сама о себе позаботится.

Как хакнуть цикл покупки. Концепция управления статусами

Давным-давно в ЖЖ прочитал историю. Ученые в рамках какого-то исследования опрашивали англичанок, которые вышли замуж за американских солдат во время Второй мировой войны. Будто сговорившись, все они рассказывали, что были сражены напористостью и неудержимой инициативой американских мужчин, которые как-то очень быстро и настойчиво тащили их в постель. При этом мужчины о британках говорили то же самое. Оказалось, что все дело было в поцелуе.

Если ритуал ухаживания разбить на этапы – посмотрели друг другу в глаза, дотронулись, поцеловались, занялись сексом, – то в американском сценарии поцелуй находился практически в самом начале, а в английском – почти в самом конце. В результате, когда американец целовал англичанку, у той ломался шаблон. Культурный код ставил ее перед выбором «соглашайся или уходи». Кто-то уходил, влепив пощечину, а кто-то начинал раздеваться.

В процессе покупки клиенты тоже проходят разные этапы – их называют циклом покупки. И я начал думать: может быть, есть возможность его хакнуть, как это ненароком сделали американские солдаты? Очень быстро стало понятно, что практически в любом b2c-бизнесе можно найти действие, после которого вероятность покупки резко повышается. У кого-то таким действием является расчет, у кого-то запись на замер, у кого-то тест-драйв, у кого-то примерка…

Мы в дохлом январе сделали увеличенный план продаж, потому что стали просто предлагать посмотреть в примерочной белье на себе. «Просто посмотрите. Даже если не будете брать сейчас, просто гляньте на этот шедевр, который остался последним у нас в бутике!» Продавцы стали предлагать примерку абсолютно всем, в том числе тем, кто просто так зашел посмотреть, глянуть, прогуляться, сравнить, присмотреться, согреться и так далее.

Айзада Жумашева | управляющий сети бутиков нижнего белья «EVA», г. Астана

Вспомнил опыт обучения продавцов в люксе. Некоторые успешные продавцы и двух слов связать не могли, но при этом в одиночку могли продать больше, чем вся остальная команда. В чем секрет успеха? Они приносили в примерочную много вещей, причем делали это быстро. Клиенты примеряли и покупали.

Вячеслав Заикин | бизнес-тренер

Мысль, что можно повышать конверсию, не танцуя обычные танцы продавца, меня увлекла, и в результате появилась концепция управления статусами клиента. В ее основе лежит простая идея: фокусируясь на поиске конверсионных действий и их продаже, мы получим эффект 2 в 1: с одной стороны, сократим и упростим стандарты продаж, с другой стороны, сделаем их более конверсионными, так как покупатели будут проходить цикл принятия решения о покупке значительно проще и быстрее.

Существуют разные модели цикла покупки – от классической модели «5 стадий покупательского поведения» (осознание потребности, поиск информации, оценка альтернатив, покупка и поведение после покупки) до более современных. Среди последних, например, модель Google’s Zero Moment of Truth, которая делает акцент на том, что большинство покупательских решений начинается в интернете: потребители ищут информацию о товарах и услугах, читают отзывы, сравнивают цены и исследуют характеристики продуктов еще до посещения магазина или сайта продавца. Мне также нравится модель McKinsey Consumer Decision Journey, которая утверждает, что цикл покупки – это не линейный процесс, а динамическое путешествие с четырьмя фазами: осознание и покупка в качестве начального и конечного пунктов, и двумя циклическими фазами между ними – активное оценивание и моменты покупки. Сам я на проектах с b2c-компаниями чаще использую такую воронку:

Представьте типичного посетителя торгового центра, который движется вдоль длинного ряда магазинов. Ему предстоит принять несколько решений. Для начала – зайти ли ему в тот или иной магазин? Он скользит взглядом по витринам, входной группе, в это время его быстрая система обработки информации ищет ответ на вопросы: есть ли тут то, что я ищу, или что-то подобное? Есть ли тут что-то интересное или то, что может доставить мне удовольствие? Какой уровень цен в этом магазине – по карману ли мне? Если ответы на эти вопросы утвердительные, он примет решение зайти внутрь и станет любопытствующим.

Дальше ему предстоит принять следующее решение – стоит ли ему тут задержаться? Он может не проходить вглубь (часто можно видеть, как такие клиенты делают малый круг по торговому залу, не удаляясь от входа), или, наоборот, быстро обойти магазин, не сильно взаимодействуя с товаром. На этом этапе покупатель крайне неохотно вступает в общение с продавцами. Он может уйти со словами «здесь ничего нет», несмотря на товарное изобилие – просто его внимание ничего не привлекло, и поэтому он предпочитает не тратить силы зря. Работает быстрая система обработки информации. Если его взгляд за что-то цепляется, он становится интересующимся. В этот момент он начинает исследовать ассортимент более пристально, потому что ищет ответ на вопрос, что из этого ему выбрать? Подключается медленная, рациональная, система обработки информации. Покупатель легче идет на контакт, начинает отвечать на вопросы, а иногда – прислушиваться к рекомендациям. Он становится выбирающим.