Русский менеджмент

Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.

Норма управляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

В функциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

МИНУСЫ ФС

Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации – большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

Начиная с некоторой численности предприятия (иногда в сто и менее человек), ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять убывающую отдачу.

Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой организации ФС способствует тому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом

Однако с течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узким взглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже не плюсом, а недостатком.

В любом случае, следует отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.

ПРИМ. Ряд авторов при рассмотрении вопроса организационных структур вводят понятия «жесткие» и «мягкие» организационные структуры, относя к последним проектную и матричную структуры. Однако серьезных причин для такой классификации, по моему мнению, нет.

Дробление функциональной структуры – дивизиональные и проектная организационные структуры

В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения.

В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба. Рассмотрим, насколько справедливы эти тезисы.

На рисунке 13 изображен пример дробления функциональной организационной структуры на самостоятельные дивизионы – они могут быть продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя или проектные подразделения (дивизионы).

Рис. 13. Дробление функциональной структуры на дивизионы.

Рассмотрим пример дивизиональной структуры продуктового типа. 17

Продуктовая структура

Это такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты (товары или услуги) фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практически любым.

Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель – директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.

Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки – финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.

Обычная критика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций – в каждом продуктовом подразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит к нарушению разделения труда и эффекта масштаба.

Однако на самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как раз с тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.

Можно было бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительного уровня управления – директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре .

Единственным реальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степени централизации предприятия – все основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.

В то же время, часто недооценивается определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложных матричных организационных структур. Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления. 18

С другой стороны, главным недостатком функциональной структуры обычно считается превалирование функциональных интересов соответствующих подразделений над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых подразделений на практике также всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.

Таким образом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Кстати, один из лучших методов борьбы с недостатками функциональной структуры – постановка внутрифирменного маркетинга, о нем речь будет в 3 главе 3 части книги.

ОРГАНИЗАЦИЯ (продолжение)

Повторим, для лучшего запоминания, что уже было сказано про процессный подход применительно к функции организации.

(повторение с углублением) Запоминание

Организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Другое определение звучит так «Организовать – значит создать структуру».

И если первое определение описывает процесс организации, то второе – результат этого процесса.

Давайте заполним пустые квадратики на рисунке 11 (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) – рассмотрим подпроцессы функции организации:

Руководитель определяет некоторую задачу.

Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов – сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг – делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).

И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнения. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение – браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания.

Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса – развертывания во времени функции организации, не все так просто.

…

Развитие

Вернемся к вопросу – верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы – поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.). !!!

С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.

При внимательном рассмотрении мы видим, что на самом деле по такому критерию к связующим процессам можно отнести любую функцию управления. Например, функцию контроля.

Смотрите, в процессе реализации функции организации руководитель – оценивает – достаточно ли ресурсов для выполнения задания (у него в голове есть определенный стандарт – сколько таких ресурсов нужно). Подчиненный, в свою очередь, в качестве корректирующей меры может попросить дополнительных ресурсов – как видим, «функция контроля» – пронизывает функцию организации.

И далее я приведу другие примеры такого взаимного пронизывания функций управления.

И потому, мое мнение – не только планирование, организация, мотивация и контроль – есть функции управления. К ним я также отношу и коммуникации и принятие решений. Другое дело, что одно из свойств всех перечисленных функций – «взаимно пронизывать друг друга».

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.

 – Ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив…», а что, есть какие-то отличия нашего менеджмента и западного? Любозн. гендир

– Попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос. Автор 

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» – гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) – было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…

Но не все так просто. Чуть позже я понял, что зря назвал эту добавку «русской».

Легендарный Ли Якокка рассказывает в своей книге «Карьера менеджера», как его замечательный «Мустанг» постепенно стали удлинять, и наконец он перестал быть той спортивной машиной для американской семьи, которая была в первоначальном варианте.

В результате «русско-американской секретной добавки» – продажи упали, «Мустанг» сняли с производства.

Выводы, полагаю, ты сделаешь сам.

5. Мотивация – Кнут или пряник?

Как бороться с ленью? Как сделать так, чтобы то, что не хочется, выполнять с удовольствием? Психологи советуют воспитывать силу воли. В любом случае, следует обратиться к современным знаниям о психическом.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других для выполнения действий, направленных на достижение цели. На рисунке 14 представлена хорошо зарекомендовавшая себя в теории управления модель, объясняющая поведение человека. 19

Согласно этой модели главными мотивами наших действий являются в еде, сне, общении и т. д. Напряжение, возникающее у человека при осознании потребности, заставляет его искать способы снятия этого напряжения. потребности

Рисунок 14. Модель процесса мотивации

Рассмотрим пример. Мне хочется есть, и я начинаю думать, а чем бы мне перекусить? Я могу принять решение, что следует съесть пирожок с капустой (такое осознанное желание могло возникнуть, когда я увидел пирожки, принесенные из столовой иняза). Когда цель, достижение которой, вероятно, поможет удовлетворить голод, ясна, возникает побуждение – целенаправленная потребность.

Затем я совершаю  – покупаю и съедаю пирожок. В результате достижения цели я могу почувствовать, что потребность полностью удовлетворена. Если удовлетворение частичное, я могу съесть еще один пирожок. При полном удовлетворении потребности мое поведение как бы программируется на будущее, помогая принять решение в случае, когда я попадаю в схожую ситуацию. действия Уровень удовлетворения потребности определяет вероятное поведение в схожей ситуации в будущем.

Однако, может оказаться, что после съедания пирожка возникшее напряжение не снимается: я мог ошибиться, думая, что хотел есть. Возможно, что я просто волновался перед началом чтения нового курса. В таком случае, в схожей ситуации я, возможно, буду искать другие способы снятия психологического напряжения, связанного с неудовлетворенной потребностью.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Среди множества моделей, описывающих потребности человека, наибольшую известность в менеджменте получила модель А. Маслоу, чаще называемая «иерархия потребностей», изображенная на рисунке 15.

Рисунок 15. Модель иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно этой модели более высокие потребности начинают проявляться при достаточно полном удовлетворении потребностей, лежащих в соответствии с этой иерархией ниже. Физиологические потребности (в еде, сне, сексуальные потребности и т.д.) и потребность в безопасности относят к первичным потребностям (их дала нам природа), а остальные потребности (их считают высшими) возникают у человека в процессе воспитания.

Для лучшего запоминания модели Маслоу рассмотрим шуточный пример с тремя пьяницами. Когда им хочется выпить, они действительно мало думают о безопасности – на первом месте стоит физиологическая потребность.

Выпив и закусив, наши герои жаждут «поговорить» – это социальная потребность в общении. В ходе приятного разговора начинаются выяснения: «Ты меня уважаешь?» (по Маслоу – это потребность в уважении). Часто эта незатейливая пирушка заканчивается тем, что собутыльники начинают само… Как видим, модель работает :))). выражаться.

Попробуем применить модель Маслоу для решения проблемы, как заставить себя делать каждый день зарядку.

Если я долго занимаюсь, склонившись над столом (например, пишу эту книгу), то мои мышцы затекают и у меня возникает физиологическая потребность в движении. В этом случае мне не нужно заставлять себя делать физические упражнения, я с удовольствием могу потянуться и даже пару раз присесть. Физиологические потребности.

Я могу сам себя напугать мыслью, что если я не буду регулярно делать зарядку, то заработаю остеохондроз. Действительно, после недельного недомогания мы можем под влиянием испуга целую неделю продержаться и выполнять несложные упражнения для разминки своей спины. Потребность в безопасности.

Одна из причин, заставляющая членов Клуба любителей бега регулярно посещать тренировки, это желание побыть в компании других любителей бега. Здесь важно, чтобы члены Клуба были вам по-настоящему приятны. В этом случае вы можете выдержать регулярные упражнения в течение целого года. Социальная потребность.

Пропуск тренировки может иметь результатом презрение окружающих. Если же вы преодолеете свою лень, то это, напротив, вызовет восхищение вашей жены и чувство глубокого самоуважения. Потребность в уважении.

Трудно представить, что при выполнении простой зарядки вы сможете удовлетворить потребность в самовыражении. Однако, если вы придумаете для себя какое-то особое упражнение, которое до вас никто еще не делал, то у вас появится шанс попасть на передачу «Минута славы». Слабо? Потребность в самовыражении.

МОТИВАЦИИ (продолжение)

Процесс мотивации.

Запоминание

Итак, повторим – процесс мотивации описывается подпроцессами: Потребность – Побуждение – Движение к цели (для удовлетворения потребности) – Достижение цели – Удовлетворенность – Оценка уровня удовлетворенности – Вероятное поведение в будущем.

Чувствую, что пора перекусить – Более четко определяюсь – как это сделать, тут недалеко Известный ресторанчик (Ваше место для плейсмента) – Двинул туда – Заказал и съел – Чувствую, что не наелся: в очереди еще раз стоять не хочу (да и времени нет) – следующий раз закажу 2 порции.

Понимание

Существует по крайней мере два подхода в теории мотивации. Одни теории называют – содержательные теории мотивации (основной упор делают на структуре потребностей. Например, как известная иерархия потребностей А. Маслоу). Другая группа – процессуальные теории мотивации (теория ожиданий Врума и прочие).

Понятно, что реальная картина много сложней.

Скажем, я ставлю себе цель (постигнуть до какого-то уровня фонетику английского). И, возможно, минуя структуру моих потребностей уже возникает понимание – куда нужно двигаться – в шкаф с книгами и дисками с упражнениями. Но скорее всего, я сначала набросаю план работы, подумаю и серьезно взвешу – зачем это мне все нужно.

И быть может уже потом, по достижении цели, – я действительно начну себя уважать (потребность в самоуважении) – но думал ли я о потребности уважения, когда ставил себе такую цель?

Получается, что цель – сама становится хорошим мотиватором моих (или ваших) действий.

Применение

Подумайте, как можно практически применить знание процесса мотивации, а чуть позже мы обсудим эту тему на одном интересном примере.

Развитие

В психологии есть такое понятие – Это когда в нашей голове возникает некая картинка под воздействием разных стимулов. Захотелось покушать – образ того самого обеда, глянули с высоты вниз – сами знаете что может показаться – потому бывает страшно – не от самой опасности, а от образа, который мы же сами и создаем, а еще образы возникают под действием слов – когда, например, мы общаемся. извлекающий образ.

Модель извлекающих образов психолог Юрий Орлов применил для своей эффективной модели воспитания воли (создания нужных образов с целью делать то, что нужно, но при этом не насилуя себя – с удовольствием). 20

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог

–  Любозн. гендир А насколько серьезно нужно знать психологию, чтобы грамотно управлять?

Ты сам проходил какую-то переподготовку по психологии или самоучка?

– В предыдущей книге («Три менеджмента в одном флаконе») я попробовал использовать необычную форму для описания того, как я пытался изучить английский язык – форму романа. Если не возражаешь, я кратко изложу свои отношения с психологией тоже в необычной форме). Автор

– Без проблем! Любозн. гендир

– Чтобы облегчить жизнь себе, я использую хронологическую последовательность в изложении моих отношений с психологией. А чтобы была польза для тебя, я постараюсь по ходу дать рекомендации из своего опыта. Автор

Первая встреча

Моя первая серьезная встреча состоялась с этой ветреной женщиной (ну не мужчина же, эта переменчивая Психология) в далеком 1994 году. Я участвовал в проекте, который финансировал Сорос, по переподготовке учителей иностранного языка нашего региона. Я проводил мастер-классы по тайм-менеджменту. Когда было окно в моих занятиях, я посещал мастер-классы психологов. Удивился, что психологи часто рассказывали те вещи, которые я знал из менеджмента, маркетинга, управления персоналом и др. (читаемые мной в то время курсы в инязе), но при этом называли другие фамилии исследователей.

Я лишний раз убедился верности наблюдений А. Богданова (Малиновского), что науки, долго не пересекаясь, могут говорить об одном и том же, применяя при этом свою терминологию.

Вторая встреча

Это была совершенно случайная встреча, но она сыграла большую роль в моей жизни. На внешний вид она была неказиста, одежда подкачала – грязновато-голубого цвета. Не толстая и не худая, единственное достоинство, на первый взгляд, – очень дешевая.

Я говорю про книгу о психологии в дешевой голубой обложке (Ю. Орлов «Восхождение к индивидуальности»), рекомендую с ней познакомиться. Так как ее внутренний мир меня сразил почти наповал.

Эта книга не про абстрактную психологию (как в учебниках по общей психологии), а про ту, которую каждый может применить лично к себе (как не обижаться, не ревновать, избавиться от страха и др.)

Однако, как и в первой встрече, Психология обошлась без помощи специалистов по менеджменту, она жила сама по себе, как кошка.

Приглашение на чашечку кофе с последствиями

Как и должно было случиться, они встретились. А потом стали встречаться достаточно регулярно. При этом я посчитал возможным даже предоставить им квартиру для встреч.

Мужчину звали Менеджмент. Как и положено, примерно через год у них появился ребенок – моя первая книга по самоменеджменту. В этой книге функция мотивации из Менеджмента была обогащена Психологией. А Психология получила взамен управленческие алгоритмы – теперь она рассказывала о том, как, например, не обижаться, используя функцию контроля.

– Забавное начало. Надеюсь, что будет и продолжение? Любозн. гендир

– Обязательно! Автор 

6. Коммуникации (учитесь слушать) – А в ресторане музыка играет

Итак, по коммуникации первые вопросы для размышления: ???

Нарисуйте систему коммуникации между двумя субъектами (пусть это будет, например, обмен информацией между руководителем и подчиненным). Нарисовать систему – это значит выявить входящие в эту систему подсистемы (их обычно изображают прямоугольниками) и взаимодействия между этими подсистемами (стрелочками между прямоугольниками). Системный подход