Полная версия
Русский менеджмент
История первая – о том, как мы получили первую консультацию «на халяву»
В первый год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.
Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой – «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»
Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».
Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).
Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» – еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.
Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?
Конечно же, нет. Например, серия статей по Тайм-менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности «Менеджмент».
Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):
Не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.
6. Методология менеджмента – Три кита на которых стоит менеджмент
Мы продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание – понимание – применение – развитие.
Но еще есть методология самой науки и практики управления – ее мы сейчас и начнем рассматривать.
– Эта методология включает в себя Упрощенно каждый из этих китов, на которых стоит менеджмент, это: Запоминание системный, ситуационный и процессный подходы.
– рассмотрение объектов как систем, состоящих из взаимосвязанных частей (подсистем). Фирма – пример искусственной системы. Системный подход
– рассмотрение тех или иных действий в виде взаимосвязанных процессов (подпроцессов). Пример – научный метод (наблюдение-анализ-синтез) – это пример процесса исследования чего-либо (при этом, применяя научный метод, можно оптимизировать тот или иной бизнес-процесс). Процессный подход
– это учет конкретной ситуации при принятии решений – делать так, или иначе. Ситуационный подход
Рис. 6. Менеджмент стоит на трех китах – системном, процессном и ситуационном подходах
Понимание.
Рассмотрим на примере Системного подхода.
Мы с вами начали активно знакомиться с организационно-экономическими законами: разделением труда, эффектом масштаба, убывающей отдачей.
Однако, полагаю, что я вас сильно удивлю, когда скажу, что перечисленные законы не имеют к менеджменту никакого отношения. Эти законы нам рассказывают как устроены системы, по каким законам они развиваются – растут, в ходе роста происходит дифференциация (разделение труда между подсистемами), в какой-то момент проявляется убывающая отдача.
Человек – порождение не только общества, но и природы. Обратите внимание на «разделение труда», которое природа произвела в человеке – каждый орган, включая 5 органов чувств, входит в систему (Человек) и при этом выполняет свои специализированные функции.
Пожалуй первым о том, что разделение труда и эффект масштаба являются всеобщими законами организации подметил выпускник петербургского технологического института Кароль Адамецки, а более глубоко рассмотрел законы развития систем другой российский исследователь – А. Богданов (Малиновский), открывший, в частности, (дифференциации частей системы). закон расхождения
Выскажу крамолу.
Всем известен один из современных методов управления – так называемый реинжиниринг, который связывают с именами двух зарубежных гуру менеджмента.
(Есть консультационные фирмы, специализирующиеся на реинжиниринге, а некоторые фирмы слово реинжиниринг взяли в свое название.)
Однако мне представляется, поскольку разделение труда и эффект масштаба – это законы природы, то бороться с ними – неразумно, лучше их понять и использовать.
(Как например, известный Шапиро (и его соавтор Г. Альтшуллер) использовали открытые ими законы развития технических систем для разработки технологии изобретательства).
Реинжиниринг, это, в определенной степени, попытка борьбы с природой – она вполне возможна (в отличие от борьбы с законами Ньютона) – так как организация – система искусственная. Эффективно ли это – вопрос не такой простой.
Применение
Спрашивается, а где же тогда менеджмент, если и разделение труда и эффект масштаба и убывающая отдача есть объективные законы развития систем, но не менеджмент?
Организация, повторюсь, система искусственная. И менеджмент компании принимает решение (вот где начинается управление) – какую глубину разделения труда применить, когда остановить использование эффекта масштаба растущей организации, чтобы не проявилась убывающая отдача и др.
Развитие
Сможем ли мы с Вами что-то сделать по части развития системного, процессного и ситуационного подходов – это вопрос будущего (если у нас получится и будет для этого серьезный повод, кто знает).
Во второй главе мы рассмотрим применение процессного подхода к рассмотрению функций управления, на системный подход мы будем опираться при анализе оргструктур, а ситуационный подход у нас активно используется при анализе ряда управленческих инструментов (см. приложение к 3 части – реферат для топ-менеджера).
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог
– А консультанту требуется в работе чувство юмора? Любозн. гендир
– это хороший вопрос. Отвечу на него еще одной историей, вернее продолжением предыдущей. Автор
Вторая консультацию «на халяву»
Через несколько лет, когда в газете появилось очередное объявление о «бесплатных консультациях профессиональных консультантов для бизнеса», мы не удержались и пошли, прихватив с собой еще одного нашего стажера-консультанта, чтобы тот мог не только посмотреть, но даже потрогать живых профессиональных консультантов.
В этот раз, чтобы получить побольше советов «на халяву», я обратился с одним и тем же вопросом по очереди к трем профессионалам, представляющих различные консалт-структуры – Подскажите нам, в чем наша проблема? Почему у нас в недавно открытой «Бизнес-школе для новых русских» нет очереди бизнесменов, желающих учиться, на которые ориентирована наша школа? Мы давали и строчную рекламу, и публиковали целые полосы в газетах – никакого эффекта, подскажите, что нам делать?
На наш вопрос мы смогли получить целых три полезных совета от каждого из трех профессионалов и были очень довольны таким количеством, притом бесплатно.
После проведения бесплатной ярмарки консультаций был круглый стол для желающих задать дополнительные вопросы (не могли же мы пропустить и эту «халяву»).
На круглом столе я обратился к профессионалам с благодарностью и дополнительным вопросом – — начал я, – Я тоже консультант, но сегодня я пришел на ваше мероприятие со своей проблемой – у нас что-то не идет дело с бизнес-школой для новых русских. Мне удалось получить целых три профессиональных консультации, за что мы очень вам благодарны, все советы нам очень понравились, но есть одна проблема. Каждая выданная нам рекомендация полезна, оригинальна, но никак не совмещается с другими двумя рекомендациями. Как выполнить три противоречащих друг с другом совета?
Ответ не заставил себя ждать, самый профессионал из профессионалов дал нам четвертый совет – Существуют специальные методики, – сообщил он нам, – пользуясь которыми, вы легко сможете из трех разных рекомендаций выбрать лучшую… Мы ушли с этой встречи просто восторженные: четыре совета профессионалов и все «на халяву».
Моя рекомендация «на халяву»
Если вы получили несколько противоречащих совета по поводу решения одной и той же проблемы у «суперских» специалистов, не стоит огорчаться. Расскажите им о вашей новой проблеме и обязательно снова получите профессиональный советы. А если эти советы будут снова противоречить друг другу – значит у вас просто новая проблема, а как поступить в таком случае, вы уже знаете.
Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. «Вы не скажите, где я нахожусь?», – крикнули с шара. «Вы находитесь на воздушном шаре», – ответили с земли. «Наверное, вы работаете консультантом?» – гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?» «Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы».
Из старых анекдотов про консультантовГлава 2. Функции управления – «С чем едят менеджмент»? 6
Если мы спросим руководителя предприятия, чем он занимается на работе, то он наверняка отметит, что ему приходится много говорить, писать, отдавать в устной и письменной форме распоряжения, общаться с подчиненными, внешними организациями и клиентами, но наиболее важная часть его работы заключается в принятии решений.
ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ УПРАВЛЕНИЕ
Процесс управления можно представить в виде набора действий, выполнение которых направлено на изменение исходной ситуации фирмы – «0» в желаемую ситуацию – «1».
Для удобства теоретики и практики управления, начиная с Анри Файоля, объединяют действия по управлению в определенные группы. Эти группы, сформированные по какому-то характерному признаку, принято называть функциями управления. Удивительно, но практически невозможно найти два учебника по менеджменту разных авторов, в которых бы набор функций управления и их количество совпадали. Как вы думаете, с чем это связано?
Это легко объясняется тем, что действия по управлению сложно переплетаются, и каждый автор по своему видит процесс управления (от этого, правда, не легче изучающим менеджмент как научную дисциплину). Например, авторы широко используемого в нашей стране американского учебника по менеджменту вводят функции планирования, организации, мотивации и контроля и связующие процессы – принятия решений и коммуникации. 7
Следует отметить особую важность в процессе управления принятия решений (многие авторы придерживаются взгляда, что менеджмент – это, в первую очередь, деятельность по решению проблем). 8 *
Рис. 7. Функции управления
На рисунке 7 представлен набор функций управления, которые обеспечивают субъекту (не важно, фирма это или отдельный человек) достижение поставленных целей, перечислим их. (Курсивом приведен пример реализации части функций управления применительно к отдельному человеку).
Во-первых, формулируются цели, определяется, когда они должны быть достигнуты – это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. ( Например, я планирую, каков должен быть объем этой книги, и к какому сроку я должен ее закончить.)
При этом нужно побудить себя или своих подчиненных выполнить поставленные задачи – это функция МОТИВАЦИИ. ( Написание книги позволит мне приблизиться к жизненным целям, а сам процесс ее разработки, несомненно, доставит мне творческое удовлетворение, а если еще книга понравится читателям, то, значит, я не зря потрачу на нее свое время).
Функция ОРГАНИЗАЦИИ. В ходе реализации этой функции руководитель распределяет задачи и полномочия среди своих подчиненных.
Чтобы цели действительно были достигнуты, приходится оценивать исходную ситуацию, текущее положение дел и контролировать достижение поставленных целей – это функция КОНТРОЛЯ. ( Например, я знал на начало написания книги, что у меня уже есть некоторый материал – написаны сказки для топ-менеджеров, есть статьи, которые войдут в приложение, что составляло около 30% всей работы. Однако, судя по тому, как реально продвигалась работа, чтобы написать книгу к намеченному сроку, я понял, что мне придется работать все выходные и даже в отпуск.)
В ходе всего управленческого цикла постоянно приходится выбирать лучшее решение из имеющихся на данный момент. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ – я также рекомендую относить к функциям управления. ( Передо мной стоит множество проблем, по которым я должен принять решения: для кого я пишу, как назвать книгу, какова должны быть ее структура, в каком стиле следует давать материал и т.п.)
Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации – обмена информацией. ( мне В процессе подготовки книги следует: «пообщаться» с профессионалами – посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме (например, познакомиться с новым изданием учебника Р. Дафта «Менеджмент» (МВА) ; а также учесть пожелания тех слушателей, которые посещали мои семинары по менеджменту.) 9
Само знание функций управления еще ничего не дает. Однако, прежде чем выйти в космос, человек сначала открыл закон сохранения импульса движения, а уж потом применил эти знания в двигателе ракеты.
Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача. Именно поэтому для некоторых параграфов этой главы я решил применить «съедобную ассоциацию»: как не может человек долго прожить без пищи, так и организация не сможет успешно существовать без грамотного применения ее руководством функций управления.
ПРИМ. Как и в предыдущей главе, мы продолжим применять классическую педагогическую методологию: запоминание – понимание – применение – развитие.
1. Контроль – «Чего не хватает в супе? – Хлеба!»
Запоминание
Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:
Рис. 8. Подпроцессы функции контроля.
Например, как работает наш холодильник? Регулятором мы устанавливаем необходимую температуру Шаг 1 – установление стандартов и допустимых отклонений. – устанавливаем стандарт.
Термореле устройства холодильника определяет температуру в камере холодильника Шаг 2 – измерение состояния объекта управления. – осуществляется измерение.
В холодильнике сравнивается температура в камере с той, что вы установили регулятором. Шаг 3 – сравнение состояния объекта со стандартом.
Если температура отклоняется от той, что выставлена регулятором, то при низкой температуре в камере мотор холодильной установки отключается, а при высокой температуре, наоборот, блок управления включает мотор для дополнительного охлаждения камеры Шаг 4 – корректирующие воздействия при необходимости. – реализуются корректирующие воздействия.
Или другой пример: стандарт 36,6 (наша температура). Ставим градусник: 37,5. Отклонение выше допустимого, ложимся в постель – это наши возможные корректирующие действия.
Понимание
Обратим внимание на корректирующие действия.
Всегда нужно добиваться строгого соблюдения стандарта выполнения бизнес-процесса. А если этот стандарт не соблюдается (то есть имеется отклонение от стандарта), то коррекцией будет являться – добиваться соблюдения бизнес-процесса управленческими инструментами.
Однако стандарт – это очень полезный инструмент, но не догма. И если внешние обстоятельства (ситуационные факторы) изменились, возможно, целесообразнее подвергнуть изменению сам стандарт. Предлагаю придумать примеры на этот случай самостоятельно – тогда лучше запомнится.
Как видно, описанный здесь процесс контроля – это не совсем только контроль. Это фактически управление на основе контроля – приведите свои примеры, применяя предложенную схему процесса контроля, – как мы водим автомобиль, воспитываем детей и пр.
Применение
Практический пример использования функции контроля представлен в статье про Волшебную таблицу качества (см. Приложение к 1 главе 3 части), где описано как улучшить качество товаров или услуг вашей компании – к этой статье мы обратимся еще раз в параграфе Диплом топ-менеджера.
Развитие
Менеджер должен научиться развивать теорию – так как ему приходится бывать в новых ситуациях, где теория требует иногда дополнения. Например, авторы американского учебника «Основы менеджмента», полагают, что принятие решений и коммуникации – это не функции управления, а некие связующие процессы, так как они пронизывают все остальные функции управления. Так ли это? Не являются ли все до одной функции управления «пронизывающими процессами» в силу сложности практического менеджмента. Попробуем постепенно в этом непростом вопросе разобраться. 10
является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором? И/или наоборот – демотивирующим? ( – еще одна важная функция управления). ??? Подумайте над вопросом : функция мотивации
А позже мы с вами обсудим эти вопросы.
Кстати говоря, без контроля не может быть управления, именно поэтому я взял для названия данного параграфа известную в свое время фразу из номера юмориста Хазанова, где он изображал выпускника кулинарного техникума: «Чего не хватает в супе? – Хлеба!» Так как, если в управлении контроля нет – считайте, что «менеджмента нет».
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог
– А как ты заработал первые деньги? Любозн. гендир
– Ты спрашиваешь о первом заработке консультанта по управлению? Тогда устраивайся поудобнее. Автор
ПЕРВАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ «ЗА ПЛАТУ»
Количество работ, которые мы кому-то выполнили «за спасибо», было уже достаточно, чтобы говорить, что у нас есть не только знания, но и достаточный практический опыт Поэтому я решил – свой первый консультационный проект, после официальной регистрации бизнеса, выполнить «только за плату». А в качестве платы я решил взять с нашего первого клиента… письменную положительную рекомендацию, и то в случае, если рекомендации ему понравятся. Для будущего клиента фактически это была консультационная работа «на халяву», а для нас – получение письменного рекомендательного письма, на которое другие клиенты должны были отреагировать примерно так – «Ну, раз уж был кто-то, кто им заплатил (в рекомендации, само собой, о размере гонорара ничего не должно было говориться), почему бы не попробовать и мне».
Это был 1996 год. Первым клиентом, который согласился на «жесткие» условия, выступил директор НИИ, которое занималось высокими технологиями еще с советских времен. Военные заказы почти кончились. Народ с когда-то большого предприятия разбежался кто куда. Опытный завод при НИИ, куда в советское время с большим скрипом внедрялись новые изделия, опустел. Стояли только одинокие станки, с которых почти все ценное сняли те, кому в свое время перестали за работу регулярно выплачивать зарплату. И, соответственно, был поставлен вопрос – что делать? Под крышей (в хорошем смысле этого слова) предприятия клиента бурным цветом распускались малые коммерческие фирмы, они платили за аренду своих помещений нашему клиенту и коммунальные услуги. На то и жили руководители этого НИИ. Среди этих малых фирм были как новые, так и те, кто решил выжить на свой страх и риск, образовав ТОО из бывших научных отделов. 11
Консультационная работа была выполнена в сжатые сроки. Рекомендация заключалась в том, чтобы руководство, отобрав одно из перспективных научных направлений, освободило маленькое ТОО от хлопотной текущей производственной деятельности на самых льготных условиях, с тем, чтобы это малая фирма могла сосредоточить свои усилия на быстром продвижении в НИОКР, а само головное предприятие (к этому моменту оно выступало лишь как арендодатель, но при этом умудрилось сохранить «живой» почти всю необходимую инфраструктуру) взяло бы на себя все тяготы промышленного освоения продукции, разработанной малым предприятием. Рекомендации основывались на понимании особой важности фактора времени для научно-исследовательских структур. Это дорогостоящее время напрасно транжирилось малыми исследовательскими структурами (ТОО) на производство и поставки малыми партиями изделий заказчикам собственными силами недостаточно технологичных изделий. Чуть позже, когда мне пришлось разрабатывать курс лекций по предмету «Инновационный менеджмент», я узнал, что, оказывается, на Западе большое количество разработок выполняется именно малыми предприятиями, которые впоследствии или покупаются целиком какими-то более крупными фирмами, или же у этих предприятий приобретается Ноу-хау на эту разработку.
Директору рекомендации понравились (они были заключены в отчете на трех страницах, напечатанных на пишущей машинке, купленной когда-то на деньги, полученные за внедрение одного из моих изобретений), и мы разошлись довольные друг другом. Было получено первое рекомендательное письмо от предприятия-Клиента, при этом директор не заплатил денег, как мы и договаривались. Отчет он положил в ящик своего стола, как он сказал – «Для более глубокой проработки».
Недавно я прочитал статью о вполне успешной фирме, основатель которой в свое время ездил в Германию с одной единственной целью – создать совместное предприятие с самим собой – с фирмой, которую он во время поездки в Германию зарегистрировал на свое имя для создания на ее основе СП – российско-германского концерна с условным названием «ПУПКИН-ГЕРМАНИ». Да, чего только не сделаешь для преодоления недоверчивости российских покупателей!
Позже, целых 4 фирмы, имеющие свои производственные площади на территории этого НИИ, оказалось нашими клиентами (производство замороженных полуфабрикатов, небольшой машзаводик, строительная компания и даже мировой лидер в сфере хай-тек), с каждым из которых мы работали как минимум год – игра стоила свеч!
И потому мой совет: щедро дарите подарки, и вас обязательно полюбят!
2. Принятие решений – Утренний кофе
Именно утром, чаще всего, генеральному директору приносят на стол документы для принятия решений (подписания бумаг) – одновременно с утренним кофе.
И это правильно – с утра голова свежая, но еще было бы лучше знакомиться с бумагами вечером, а принимать окончательное решение уже утром – чтобы ночью «переварить» (опять применяем «питательную» ассоциацию) важную для принятия решений информацию.
Используем полезный педагогический прием: запоминается лучше, когда сначала ошибаешься или даешь не совсем точный ответ.
Запишите в каждом квадратике один из подпроцессов принятия решений, не хватит квадратиков – добавьте новые. Первый подпроцесс я отметил – диагноз проблемы. ??? Попробуйте сначала самостоятельно описать процесс принятия решения, а уже потом подглядите в представленную чуть позже заполненную таблицу.
Рис. 9А. Процесс принятия решения.
Подумайте, а пока посмотрим вариант ответа на заданные чуть ранее вопросы по функции контроля. Я задавал вопрос: является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором?
