Бизнес как экспедиция

Он настойчиво пытается донести нажитую мудрость, что жить надо по потоку и с моторикой. Под моторикой подразумевается отсутствие избыточных лишних движений, на которые уходит восемьдесят пять процентов энергии. Роман говорит: «Посмотри, как дерутся чемпионы мира. Нечемпионы прыгают по рингу и машут руками и ногами. А чемпион вышел, посмотрел, нокаутировал и пошел парить ласты. Моторика!»

А еще Роман считает, что надо искать нишу, где можно выиграть джек-пот. То есть где есть шанс в перспективе заработать много. А не просто вспотеть.

Ищите полноводную реку

Кстати, про вспотеть. Однажды Василь Газизулин с двумя товарищами и детьми пошел в поход. Дело было на Южном Урале. Полноводная весной горная речка к июлю обмелела. Неделю парни тащили катамараны по каменистому дну большого ручья. Комары, детские слезы, ссадины на ногах. Вывод Василя такой. Лучше не самой сильной командой плыть по полноводной реке, а не тащить на себе катамараны, приговаривая, что вы сильная команда!

Пропеллер, ось и лопасти

Уже после стремительного взлета «Руяна» над обыденными бизнес-показателями я много раз задавал себе вопрос: как же так у нас получилось? И почему из семи бывших совладельцев компании, имеющих серьезные деньги и многолетний опыт работы в «Руяне», никто не смог создать ничего существенно нового?

Мне кажется, ответ легче всего представить в виде образа пропеллера. У пропеллера есть ось (первое лицо всей компании, ее владелец), а лопасти (совладельцы) синхронно вращаются в разных плоскостях: маркетинг, производство, разные виды дистрибьюции, логистика, финансы, кадры и т. д. В каждой плоскости было свое первое лицо и своя команда.

Связывало плоскости только пересечение с осью пропеллера и корпоративная идеология. И вся конструкция работала сверхуспешно, пока разные плоскости не были объединены в одну, усаженную за общий стол совета директоров.

У меня не было тогда обширного опыта борьбы с демократией и внутренними бюрократами. И когда мы стали искать общие решения, которые все разделяют и поддерживают, вот тогда нас и разорвало.

Потом мне пришлось (и, надеюсь, еще долго придется) потрудиться осью уже новых пропеллеров. А остальные ребята, видно, сочли это слишком энергозатратным занятием либо не смогли построить свой авиамеханизм.

Глава 7. Мотивация и сопричастность

Целостность – шестое чувство человеческого организма.

Г. Н. Константинов

У меня есть давний товарищ – итальянец Давид Гаспари.

Он руководит мировым лидером в производстве средств от комаров Zobele. Однажды мы беседовали о лояльности и мотивации сотрудников. Примерно в то же время к четырем ценностям «Экспедиции» добавилось слово «Целостность». Сначала я перевел его Давиду на английский как «unity». Тот внимательно послушал меня, покачал головой и сказал: «Саша, то, что ты назвал “unity”, правильно обозначить как “integrity”. Если такая целостность есть – лояльность и мотивация появятся сами собой. Это от нее производные.

Не за деньги

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. За что же они работают?

За уважение их как личностей, за доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее – например, построить первый новый город в этом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас – еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на полянах.

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они месте на четвертом-пятом.

И последнее. Я полагаю, в рамках одного коллектива разница между самым большим и самым маленьким заработком не должна быть выше чем в пять раз. То есть если нижняя планка дохода – пятьдесят тысяч рублей в месяц, верхняя не может быть больше двухсот пятидесяти, и наоборот. Мы подсмотрели этот коэффициент на примере Финляндии, Швеции и Новой Зеландии. А это наиболее конкурентоспособные мировые экономики. Эту практику мы используем уже много лет и результатом довольны.

Не стреляйте в «черного козла»

Как-то в жаркие июльские дни мы организовали обучение продавцов магазинов «Экспедиция» на Волге под Самарой. Их было чуть больше ста человек. Сценарий заключался в том, что мы вместе строили плот, потом ставили его на течение, и уже на ходу начиналась обучающая программа. На сорокаградусной жаре таскать доски никому не нравится. Неудивительно, что плот был готов только к обеду, на два часа позже плана. И уже ближе к вечеру мы эвакуировали самого ленивого и неуправляемого (да еще и не в меру пьющего) из продавцов. Но только когда над Волгой опустилась ночь и наши головы остыли, стало понятно, что, будь «немедленная эвакуация» аутсайдера объявлена заранее, энергетика мероприятия была бы принципиально иной.

Проблема в том, что на смену одному аутсайдеру неизбежно приходит другой.

Очень часто в группе возникает представление, что источником всех проблем и неприятностей является один человек. Опаздывает, портит настроение, вообще не догоняет, чем мы тут занимаемся! И почти всегда возникает желание его «немедленно эвакуировать», да и дело с концом!

Одновременно возникает иллюзия, что, как только мы с ним распрощаемся, все станет прекрасно. Я назвал это явление «эффектом черного козла». Явление это было осознано после того, как множество «черных козлов» было «отстреляно», т. е. уволено. Сразу после того как они уходили, стрелка начинала медленно вращаться по кругу и очень скоро останавливалась, указывая на нового человека в роли «черного козла», хотя никаких оснований заподозрить его в этом до отстрела предыдущего не было. Что же делать? После долгих размышлений и экспериментов мы пришли к выводу, что ситуация эта не случайна и должна быть управляема. А путей управления было обнаружено два.

Первый. Люди всегда напрягаются, когда их контролируют. Со стороны безопасности, финансовых отчетов, юридической чистоты деятельности и т. д. И хорошо, если удается на этих позициях вырастить и удерживать человека, на котором замыкаются отрицательные эмоциональные потоки, особенно если это ему нравится.

Второй путь – это уже высший пилотаж. В идеально слаженной группе на роль «черного козла» по обоюдному согласию назначается человек на определенное фиксированное время. Потом роль примеряет следующий.

И еще. Сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ни мне, ни моим товарищам, конечно, никто не давал права никого считать «козлами». И надо понимать, что данное суждение относится не к личностям людей, а к их идентичности либо неидентичности ДНК нашей организации.

В петровское время появился военно-морской устав. По нему судно считалось готовым к выходу в море, только если на нем есть собака. На плоты мужского клуба «Экспедиция» я всегда беру одного ребенка. Собака или ребенок – это априори статус ниже, чем у взрослых мужчин. Возможность заземлиться и чувствовать себя равным.

Еще подсказка братьев по разуму

«Немедленной эвакуацией» мы назвали один из важнейших, всегда доступных, но всегда трудных в исполнении ноу-хау. Это означает, что как только становится ясно, что у человека с командой нет совместного будущего, он должен команду покинуть.

Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся – не найдем. Во-вторых, последствия этого ожидания могут привести к онкологическому заболеванию всей организации. Тут уместно вспомнить второе изыскание уральских братьев по разуму про раковые клетки.

Чтобы организм не заболел раком, он должен совершить два действия. Первое – идентифицировать раковую клетку, второе – ее отторгнуть. Вывод братьев по разуму заключается в следующем: организм практически всегда идентифицирует раковую клетку, но очень часто не принимает решения о ее немедленной эвакуации, а поскольку раковая клетка имеет свою корпоративную идеологию, она очень быстро распускает свои метастазы в здоровом теле.

К сожалению, все нездоровое растет быстрее, чем здоровое, развивающееся по принципиально другим причинам. И равно как любой жизнеспособный организм с сильным иммунитетом должен немедленно отторгать раковую клетку, чтобы не заболеть, так и живая, жизнеспособная, молодая, талантливая и перспективная организация должна немедленно отторгать человека с чуждой идеологией, в какие бы красивые фантики она ни была обернута.

Один процент живого веса

Финансовая мотивация у нас зачастую граничит с нефинансовой и чувством юмора. А еще с шоу-бизнесом.

Новогодние праздники в «Экспедиции» заканчиваются 23 января, после дня рождения моего и компании «Руян». Однажды за длинные каникулы я и управляющая «Факторией» Оксана Никоненко не просто набрали вес, а прямо-таки раскабанели. Мы с Никоненко при любых обстоятельствах хохочем, когда встречаемся, – заряжаем так друг друга.

Увиделись после новогодних каникул в ресторане «Экспедиция», посмеялись друг над другом и решили заключить пари. На снижение веса и на серьезные деньги. Условия придумали такие: один процент моего веса аналогичен одному проценту моего годового заработка, один процент веса Оксаны, соответственно, одному проценту ее годового заработка. Кто за три месяца похудеет на больше процентов, тому проигравший и платит. И еще пятнадцать процентов – комиссия свидетелям-арбитрам. Сказано – сделано. Тут же в зал ресторана арбитры-сотрудники притащили медицинские весы. Нас прикрыли от гостей пледами, и мы, раздевшись догола, взвесились. Составили юридическим языком документ, подписали и обмыли сделку.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.