Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании

• Другие PM внутри команды.

• Менеджеры на уровне вашего руководителя.

• Ключевые стейкхолдеры.

• Коллеги из кросс-функциональных подразделений: продажи, маркетинг, производство, инфраструктура, контроль качества, развитие бизнеса, копирайтеры, юристы и т. д.

• Все, с кем полезно познакомиться.

Ниже представлен примерный план онбординга.

Первые 30 дней

HR и знакомство с компанией

• Заполнить документы по трудоустройству, пройти обязательное обучение и т. д.

• Изучить материалы о стратегии и ценностях компании.

PM и команда разработчиков

• Разобраться в процессах.

• Получить доступ к инструментам.

• Узнать о текущих планах и потребностях команды.

• Наблюдать за работой действующего PM.

Наблюдение за действиями своего ментора

• Сидеть с ним рядом.

• Присутствовать на его встречах.

• Следить за тем, как он ведет общение.

Знакомство с коллегами

• Разослать приветственное сообщение.

• Провести вводные встречи один на один.

• Проходить ежедневные пятиминутки с ментором.

• Еженедельно встречаться один на один с руководителем.

Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами

• Участвовать в созвонах отдела продаж, выездных встречах и исследовательских сессиях.

• Читать или отвечать на обращения пользователей в службу поддержки.

• Использовать продукт, фиксировать первые впечатления, просмотреть руководство пользователя.

Планируемый результат

• Выполнить стартовый проект: запустить A/B-тест к третьей неделе.

Первые 60 дней

Команда разработчиков

• Взять на себя роль основного PM под контролем предыдущего.

Знакомство с коллегами

• Продолжать встречаться с коллегами.

Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами

• Продолжать встречаться с клиентами.

Планируемый результат

• Проследить за намеченным на 10 сентября запуском.

• Создать новый квартальный roadmap для команды к 12 сентября.

Первые 90 дней

Команда разработчиков

• Осуществлять руководство командой без контроля со стороны предыдущего PM.

Повышение экспертности по продукту и работе с клиентами

• Продолжать встречаться с клиентами.

Планируемый результат

• Достичь поставленных перед командой OKR.

ВВОДНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Вводные совещания – отличный способ завязать хорошие отношения с коллегами.

Взаимоотношения имеют решающее значение для вашего успеха в качестве PM. Намного проще влиять на людей, когда они видят, что вы понимаете их цели и по-человечески заботитесь о них. Спросите, чем они интересуются, расскажите о себе – хорошо, если у вас найдется что-то общее! Возможно, вам захочется поделиться с ними опытом, чтобы быстро завоевать некоторое доверие.

Еще одна важная цель этих совещаний – договориться о выстраивании совместной работы и распределении задач. Роль PM немного отличается в разных командах, поэтому важно проговорить, чего от вас ждут именно в этой.

Непосредственный руководитель

Ваш руководитель – один из самых влиятельных людей в вашей карьере, поэтому постарайтесь произвести на него хорошее впечатление с самого начала. Чем лучше вы его понимаете и вникаете в то, что его заботит, тем проще для вас.

Пока вы не узнаете своего руководителя как следует, проявляйте дружелюбие, заинтересованность, уважение и желание работать с ним – лишним это не будет.

Вы должны полностью соответствовать ожиданиям. Без этого большинство кандидатов проваливают онбординг. Если вам сложно поднять эту тему в разговоре с руководителем, распечатайте список вопросов и попросите просмотреть их на следующей беседе один на один. Если он не назначает регулярные индивидуальные встречи, планируйте их сами.

Примерный список вопросов руководителю:

• Каков ваш стиль работы?

• Какой вы видите нашу совместную работу?

• Как вы предпочитаете общаться: лично или письменно?

• Что вас больше всего раздражает? Что вы любите?

• Каковы ваши главные цели на этот год?

• Как я могу помочь в достижении этих целей?

• Есть ли что-нибудь еще, что я должен о вас знать?

Вопросы о роли и ожиданиях:

• Какой вы видите мою роль?

• Что значит быть хорошим PM?

• Как для вас выглядит успех?

• Чем, по-вашему, я должен заняться в свои первые 90 дней в должности?

• Каковы самые важные ожидаемые результаты?

• Какой проект я должен взять в работу в первую очередь?

• В каких сферах я могу проявить инициативу, а где должен следовать текущему плану?

• Каких подводных камней мне стоит избегать?

• Как, по-вашему, я могу помочь команде достичь быстрых результатов?

• Когда я получу первые отзывы о моей работе, каков цикл перформанс-ревью? Должен ли я достичь каких-то конкретных показателей к этому моменту?

• Существует ли принятая схема продвижения по карьерной лестнице? Могу ли я с ней ознакомиться?

• Есть ли у вас какие-то другие ожидания?

Ответы руководителя на эти вопросы позволят вам понять, что для него важно. Обратите внимание на ключевые фразы и повторяющиеся мысли.

Одни руководители делают акцент на численных результатах, в то время как другие ценят командную работу или обучение. Кому-то нравится видеть более независимых сотрудников, а кто-то предпочитает, чтобы их постоянно посвящали в детали, пока вы не заслужите их доверия. Для некоторых важны ваши отношения с отделом продаж, другие уделяют больше внимания вашему непосредственному общению с клиентами.

Будьте аккуратны, когда речь заходит о вашем карьерном продвижении. Если руководителю покажется, что вы слишком сосредоточены на этой теме, он может ошибочно решить, что вы ставите свою выгоду выше интересов пользователей или команды.

Ментор

Некоторые компании предоставляют новым сотрудникам наставника – ментора. Если вам его не назначили, можно попросить руководителя порекомендовать кого-нибудь в этом качестве или даже обратиться к кому-то напрямую. В идеале это PM из вашей команды, который уже некоторое время работает в компании. Ментор должен знать, как все устроено, и не раздражаться из-за ваших расспросов. Вполне нормально иметь сразу нескольких менторов. Например, одним из них может быть тот, кто уже давно работает в компании, вторым – ваш коллега по PM-команде, а третьим – тот, кто готов отвечать на все ваши вопросы.

Лучший способ работы с ментором (особенно, если он тоже PM) – наблюдать за его действиями. Сядьте рядом с ним, попросите его приглашать вас на свои встречи и добавить в соответствующую переписку. Здорово, если он прокомментирует все, что делает. Например, объяснит, почему он ответил на вопрос тем или иным образом, даст совет по работе с конкретными людьми или расскажет историю создания продукта. Отслеживая действия ментора, вы сможете понять обстановку и разобраться в процессах и принятых культурных нормах.

В дополнение к вопросам, описанным выше в разделе «Непосредственный руководитель», вы также можете спросить:

• Что я должен знать о своем руководителе? Что его больше всего раздражает? Как проще всего расположить его к себе?

• Как на самом деле здесь все устроено? Кто решает, над чем работать? Какие согласования необходимы?

• Следуют ли сотрудники официальным процедурам? Если они нарушают правила, то когда и почему?

• Действуют ли какие-то негласные правила или культурные нормы?

• Кто является хорошим примером для подражания?

• Состоите ли вы в какой-нибудь группе по интересам с другими коллегами? Можете порекомендовать мне какую-то из них?

Высшее руководство

Будет здорово, если вам удастся встретиться с кем-то из топ-менеджмента на этапе онбординга. В крупной компании это может быть начальник вашего непосредственного руководителя. В небольшой – кто-то из соучредителей.

В любом случае, поскольку это одна из редких возможностей пообщаться с высшим руководством один на один, самое главное – произвести хорошее впечатление. Также полезно составить представление об их взглядах. В дальнейшем это поможет вам понимать их приоритеты.

Чтобы произвести хорошее впечатление, важно показать, что вы цените их время. Не стоит задавать вопросы о том, что вы можете выяснить сами или уже должны к этому моменту знать.

Вот несколько «безопасных» вопросов для первой встречи:

• Что вы думаете о целях компании?

• Есть ли что-то, что не дает вам уснуть?

• Какая самая сложная задача сейчас стоит перед вами?

• На ваш взгляд, есть ли какие-то конкретные задачи, которые я должен выполнять на данной позиции?

• От чего зависит успех PM в этой компании?

Коллеги по команде

Что касается непосредственных членов вашей команды, таких как дизайнер и ведущий инженер, рекомендуем в первую очередь выстроить с ними отношения, затем убедиться, что ваши ожидания совпадают, и уже после этого искать возможность помочь команде.

Согласование ожиданий здесь особенно важно, так как границы роли PM существенно различаются от команды к команде. Будет неприятно через несколько месяцев работы узнать, что ваш дизайнер ждал от вас длинных, подробно описанных заданий, а ведущий инженер хотел сам составлять тикеты.

Знакомство:

• Расскажите о себе. (Вы живете рядом с офисом? Занимаетесь чем-то интересным вне работы? Как предпочитаете развлекаться? Вы любите путешествовать? И т. д.)

• Как вы оказались в этой компании?

• Над чем вы сейчас работаете? Расскажите о своих любимых прошлых проектах. Над чем бы вы хотели поработать?

• Каковы ваши главные цели на этот год?

Согласование ожиданий:

• Какой вы видите нашу совместную работу? Чего вы ожидаете от меня?

• Что вам нравилось и не нравилось в работе с тем, кто занимал мою позицию раньше? Что вас больше всего раздражает?

• Как часто вы хотели бы проводить наши встречи?

• Как вы предпочитаете давать и получать обратную связь?

• Хотели бы вы что-то изменить в моем плане на 30/60/90 дней?

Возможности:

• Что вы думаете о команде? Как продвигаются дела?

• Хотели бы вы что-то изменить в работе команды?

• Что я могу сделать в первую очередь, чтобы помочь команде?

Все остальные

Сосредоточьтесь на том, чтобы построить отношения с остальными сотрудниками компании и узнать, что для них важно.

Общие вопросы:

• Расскажите о себе.

• Над чем вы работаете? Расскажите о своих любимых прошлых проектах. Над чем бы вы хотели поработать?

• Каковы ваши главные цели на этот год?

• Какой вы видите нашу совместную работу? Что вам нравилось и не нравилось в работе с моим предшественником?

• Могу ли я чем-то помочь вам прямо сейчас?

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ

Воспользуйтесь преимуществом новичка и посмотрите на вещи свежим взглядом

Как сказал Брайан Джоуэрс (Bryan Jowers), VP по продукту:

«Впервые приобрести продукт или впервые пройти онбординг можно только один раз. Обязательно записывайте, какие эмоции вы испытываете, что понимаете, а с чем еще нужно разобраться».

Ваши заметки могут пригодиться, чтобы улучшить продукт или даже процесс онбординга будущих сотрудников.

Станьте экспертом по своему продукту и его пользователям

Соберите как можно больше информации от пользователей и заказчиков. Проводите с ними встречи лично или по видеосвязи. Участвуйте в переговорах по продажам и исследованиях пользователей, если они проводятся в вашей компании. Отвечайте на запросы в службу поддержки. Следите за тем, что говорят пользователи в соцсетях. Проводите собственные опросы, чтобы понять, почему люди выбирают ваш продукт и с какими проблемами они сталкиваются при его использовании. От того, насколько хорошо вы знаете клиента, зависит уровень его доверия к вам на начальном этапе.

Не менее важно стать экспертом по своему продукту и технологиям. Нужно разбираться не только в своей функциональной области, но и во всей продуктовой линейке компании и в том, как взаимодействуют между собой ее компоненты. Без глубоких знаний в этой сфере вы не заметите возможности, подводные камни и важные ограничения.

Заслужите доверие

Чтобы члены вашей команды начали доверять вам и вашим суждениям, потребуется время. Но этот процесс можно ускорить – поделитесь с коллегами своими мыслями и концепциями. Объясните, на чем строятся ваши представления.

Добейтесь быстрого успеха с самого начала

Предлагайте коллегам помощь – это поможет вам выстроить с ними хорошие отношения. Можно взять на себя часть их рутинной работы или помочь им справиться с важной задачей, которую они уже давно откладывали или никак не могли выполнить.

У вас, как у новичка, скорее всего, будет свободное время, которое можно потратить на подобные скучные дела. Вполне возможно, что работа, которой ваши коллеги так не хотели заниматься, станет для вас отличным новым опытом. Вы даже можете попросить ментора найти для вас подходящее задание. Это может быть исправление бага, работа над какой-то мелкой функцией в программе или что-то еще. Главное – внести свой вклад в общее дело и привыкнуть к процессам на примере не слишком масштабной задачи.

Найдите способ почувствовать себя частью компании

Присоединяйтесь к группам поддержки сотрудников, сообществам, спортивным командам и т. д. Пригласите коллег на кофе или пообедать. Чем больше друзей вы найдете на новом месте и чем сильнее будете чувствовать свою принадлежность к компании, тем счастливее в итоге окажется ваше пребывание в должности.

Сделайте так, чтобы людям было легко давать вам обратную связь

Никто не ждет, что новый сотрудник будет все делать идеально. Если вы открыто попросите коллег дать вам обратную связь, им будет проще указать на ваши ошибки и подсказать, как выполнить ту или иную задачу на отлично, не бросая тень лично на вас.

Можно задать такой вопрос: «Вот что я планирую изменить. Это хорошая идея или я что-то упускаю?» После только что проведенного совещания попросите ментора или коллег дать обратную связь и поинтересуйтесь, что, по их мнению, надо улучшить в совещаниях. По окончании первой недели в новой должности устройте ретроспективную встречу и обсудите, какие изменения вы хотели бы внести в работу команды, а что оставить как есть.

ЧЕГО ДЕЛАТЬ НЕ СТОИТ

Не стоит с самого начала говорить людям, что они все делают неправильно

Так вы их только от себя оттолкнете. Вместо этого выясните, почему они решили поступить именно так, и проявите искренний интерес к тому, что вам скажут. После этого можно смело спросить: «А вы рассматривали возможность сделать это по-другому?»

Не давайте категоричных отказов – скажите: «Да, но…»

Бывает, что новичка начинают атаковать просьбами или навязыванием идей о том, чем ему стоит заняться. Многие из таких предложений либо не очень удачные, либо не имеют первостепенного значения. Но вместо того, чтобы отвечать: «Нет, это плохое решение», лучше согласиться: «Да, я думаю, что этим стоит заняться». Даже если сразу после этого вы дадите собеседнику понять, что его предложение будет далеко не первым в списке ваших дел, он почувствует, что его услышали, и будет более охотно работать с вами в будущем.

Не пытайтесь сразу что-то серьезно менять

Прежде чем что-то менять, нужно прислушаться к другим и изучить обстановку. Позже, когда вы будете готовы действовать, продумайте, как это лучше сделать, чтобы получить поддержку всей команды. На раннем этапе допускаются только намеки на будущие изменения, но не проведение серьезных реформ.

Не думайте, что обязаны следовать всем принятым ранее решениям

Часто новому PM проекты достаются на середине жизненного цикла продукта. Скорее всего, вы будете не согласны с некоторыми решениями, которые принял ваш предшественник, но вам придется мириться с таким положением дел. Ситуация требует деликатности: поговорите со своим руководителем и командой и попробуйте понять, насколько обоснованы предыдущие решения. Может оказаться, что коллеги рады сменить курс или же им просто нужна ваша помощь, чтобы закончить начатое.

Основные выводы

• Семь раз отмерь, один раз отрежь: лучший вариант с пользой потратить первые 90 дней в новой должности – узнать как можно больше о команде, компании, продукте и клиентах. Воспользуйтесь более свободным графиком и начните заранее собирать информацию, которая поможет вам добиться успеха в будущем. Пока вы не продвинетесь в этом направлении, коллегам будет трудно доверять вашим предложениям.

• Покажите быстрый результат: несмотря на то что вам еще многому предстоит научиться, скорее всего, найдется несколько посильных для вас, небольших, четко выстроенных проектов, реализация которых заставит ваших коллег порадоваться тому, что вы теперь работаете в одной команде.

• Инвестируйте в отношения: хорошие взаимоотношения сделают вашу работу проще и приятнее. Найдите время, чтобы познакомиться с коллегами.

• Четко поймите, чего от вас ждут: в позиции каждого PM есть свою нюансы, поэтому в первые 90 дней недопонимание – это обычное дело. Выясните, как именно люди хотят работать с вами, чтобы вы случайно не задели чьи-то интересы либо не сумели взять на себя те обязанности, выполнение которых от вас ждут. Убедитесь, что вы с руководителем одинаково понимаете ваши приоритеты и сроки предоставления результатов. Изложите свой план в письменном виде и поделитесь им с остальными, чтобы все действовали заодно.

Часть 3

Навыки работы с продуктом

Навыки работы с продуктом лежат в основе разработки высококачественного решения, которое будет радовать клиентов и отвечать их запросам. Этот раздел посвящен развитию навыков, благодаря которым вы сможете принимать более эффективные решения о продукте.

• Глава «Понимание потребностей пользователя» (с. 43) научит вас понимать, что действительно нужно людям и какие проблемы они хотят решить с помощью продукта. Вы узнаете, как собирать информацию от пользователей и вычленять из нее ключевые идеи. Наконец, мы рассмотрим различные варианты проведения пользовательских исследований.

• Из главы «Анализ данных» (с. 60) вы узнаете, как проводить обзор данных, анализировать их и использовать для принятия более эффективных решений. Мы расскажем о том, как работать с метриками компании, а также рассмотрим A/B-тестирование и способы работы со статистикой.

• Глава «Аналитический подход к решению задач» (с. 75) описывает главные принципы принятия эффективных решений. Мы разберем такую тему, как системное мышление, и изучим методы устранения сложных проблем.

• Информация, изложенная в главе «Продукт и навыки дизайна» (с. 90), будет полезна для развития продуктового мышления и способности влиять на решения о продукте. Вы узнаете о создании прототипов и мозговых штурмах, а также о том, как правильно расставлять приоритеты.

• Прочтя главу «Технические навыки» (с. 109), вы научитесь взаимодействовать с инженерами и лучше оценивать затраты на разработку. Здесь же дается экспресс-курс по технологиям – API, развертывание, SQL, алгоритмы и многое другое.

• Содержание главы «Документация по продукту» (с. 123) полностью соответствует ее названию. Из нее вы узнаете, какие методы составления и использования продуктовых спецификаций являются самыми эффективными.

Чаще всего навыки по работе с продуктом используются на ранних стадиях жизненного цикла продукта (с. 23), но могут понадобиться и на любом другом этапе проекта.

Глава 4

Понимание потребностей пользователя

Впервые попав в продуктовую команду, я прочла несколько обращений в службу поддержки и поговорила с несколькими клиентами по телефону. Однако большинство решений я принимала, не встречаясь с реальными пользователями. Вместо этого я изучала архетипы клиентов – небольшой набор вымышленных персонажей, представляющих собой разные виды пользователей нашего продукта. В 2004 году этот подход считался самым эффективным, хотя на деле я просто пыталась догадаться, чего хочет клиент.

Позднее я увидела, что мелкие ошибки в моих суждениях превратились в большие проблемы для клиентов.

Однажды я сократила время разработки, убрав функцию выбора пользовательских цветов. Я думала, что это не столь важно. Но когда я представила продукт заказчику, выяснилось, что он готов его использовать, только если палитра будет соответствовать цветам бренда. И чтобы решить эту проблему, мне пришлось перенастраивать серверы компании клиента под нужные цвета.

В другом, еще более неприятном случае выяснилось, что одну из функций, над которыми я усердно работала (настройка уведомлений для других пользователей), просто невозможно найти в программе. Люди жаловались, что эта опция отсутствует! Мы сделали свою работу, но она оказалась бессмысленной, потому что никто не увидел результат.

Эти неудачи определили мое дальнейшее становление как профессионала. Я поняла, что интуиция может подвести и что любое предположение нужно проверять. Мне казалось, что я хорошо понимала наших пользователей, но на самом деле это было не так.

Чувствовать, чего хотят клиенты, – основной навык, необходимый каждому PM. Вы должны развивать глубокое понимание и эмпатию, чтобы безошибочно определять возможности продукта и находить решения, отвечающие потребностям пользователей[18].

Обязанности

РАЗГОВАРИВАТЬ С ДЕЙСТВУЮЩИМИ И ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМИ

Пользователи – это люди. Что мы делаем, чтобы узнать человека получше? Мы с ним разговариваем!

Начиная работу над новым продуктом, опросите хотя бы с пять-десять человек и увеличивайте это количество еще на пять-десять человек с каждым новым проектом. Если продукт предназначен для разных типов пользователей (например, авторы + читатели или пассажиры + водители), поговорите с пятью-десятью представителями каждого типа.

Живое общение, особенно при личной встрече, работает лучше, чем электронная почта и опросы, где нужно ждать ответа. Беседа с глазу на глаз, в отличие от обмена письмами и заполнения готовых форм, дает более глубокое понимание предмета. Вы получаете совершенно новую информацию, видите эмоции человека и можете задавать дополнительные вопросы. Изучение пользовательских исследований, проведенных вашей компанией, безусловно, важно, но не может заменить разговоров с людьми.

Ваша цель – досконально изучить пользователей и стать экспертом в этой области. Продакт-менеджмент – или, по крайней мере, эффективный продакт-менеджмент – это не школа, где вы решаете задачи с заранее известным ответом. Он требует от вас получения новых и уникальных знаний.

Разговаривая с людьми, сосредоточьтесь на своих выводах – как предсказуемых, так и неожиданных, – чтобы на их основе сформировать мысленное представление о пользователе. Пытайтесь угадать, что скажут люди, и фиксируйте, удалось вам это или нет. Со временем вы не только разовьете интуицию, но и научитесь понимать, когда на нее можно положиться, а когда она может сбить вас с верного пути.

Копайте глубже

Представьте, что ваша компания производит лазерные скальпели, и ваши клиенты – врачи – часто на них жалуются. Манипуляторы слишком тяжелые! С помощью лазера хирурги проводят сложные операции, и вес инструментов имеет большое значение.

Именно в такой ситуации оказалась компания Xanar и ее конкуренты. Последние в ответ на запрос пользователей решили применить более легкие металлы и другие материалы, что потребовало больших финансовых вложений. Но компания Xanar решила копнуть глубже. Врачи просили сделать манипулятор более легким, но настоящей проблемой была его маневренность.

В Xanar учли это и просто уравновесили манипулятор. Он не стал легче (на самом деле технически он был даже тяжелее), но зато его управляемость сильно возросла.

Как оказалось, люди не всегда знают, чего они хотят. Они чувствуют «боль» и превращают ее в конкретное решение. И отчасти ваша задача состоит в том, чтобы это решение трансформировать обратно, то есть выслушать запрос, а затем выявить лежащую в его основе проблему. Она-то и становится в итоге «jobs to be done» – «работой, которую нужно выполнить» (с. 49)[19].