Сделать жизнь

Во Внешторг я поступил беспартийным, так как из комсомола выбыл к тому времени по возрасту. В ОРГРЭС меня никто особо к вступлению в партию не склонял, там нужны были инженерные мозги, а не члены партии. В МИ мне объяснили, что вступать надо обязательно, мол, без этого никакого хода не будет, и поставили меня и тут на очередь. В партии строго блюли соотношение в составе партии рабочих и остальных слоёв общества, поэтому пока не наберут определённое количество рабочих, служащих не принимали, да и рекомендации надо было заработать.

В КПСС я был принят через два года после поступления в МИ, ну а до академии добирался ещё семь лет. Партийную работу я никогда не любил, поэтому долгие годы моим единственным партийным поручением было участие в дружине охраны общественного порядка. Алексей Штродах тоже был там. Нашей основной обязанностью было стоять в разграничительных цепях на Красной площади во время демонстраций трудящихся. Обычно по окончании демонстрации мы шли небольшой компанией отметить где-нибудь в забегаловке праздник, а уж потом разъезжались по домам. Иногда, особенно на 7-е ноября, стоять в оцеплении было очень холодно. Красная площадь продувается насквозь, и мы увлекались мальчишником и приходили домой навеселе и позже обычного, и нам всем влетало от домашних.

Но все эти годы я, конечно, активно работал, и карьера моя развивалась с переменным успехом. Разочарование в характере работы наступило довольно быстро. Ничего интеллектуального и интересного. Особенно меня раздражали некоторые определённые моменты. Например, погоня за выполнением плана. В конце каждого квартала директор начинал гонять нас по результатам поставок оборудования. На моём участке были только контракты с соцстранами на десятки миллионов валютных рублей. Когда контракты подписывались, весь объём разбивался по кварталам, и график поставки согласовывался с иностранным продавцом и являлся неотъемлемой частью контракта, а за нарушение сроков поставки в контракте предусматривались штрафные санкции.

Более того, в любой стране СЭВ существовала такая же плановая система, как у нас, и они точно так же, как и мы, были материально заинтересованы в выполнении плана, но производство есть производство и случались задержки. Директор с нас снимал стружку, как будто мы в чём-то виноваты. Мы писали глупейшие письма с просьбой ускорить отгрузку. Меня страшно раздражала бессмысленность этой работы. В ОРГРЭС, особенно в последние годы, я был руководителем и, находясь на объекте, не испытывал никакого давления со стороны руководства ОРГРЭС, а здесь при подготовке проекта любого контракта я чувствовал себя мальчиком на побегушках, которого возили мордой об стол во всех отделах. Конечно, они учили меня, но форма обучения была довольно жёсткой.

Очень раздражал и утомлял также порядок работы с иностранцами. Чтобы было понятно, в чём мы варились, опишу одну из процедур: порядок организации встречи с иностранцем в помещении МИ.

1. Заказать у секретаря генерального директора МИ время начала и завершения встречи и номер переговорной комнаты. Указать цель встречи.

2. Позвонить иностранцу (только с определённого телефона у секретаря ГД) и известить его о времени встречи и её продолжительности. Продлевать время встречи не разрешалось, так как в этой переговорной начиналась другая встреча. Укладывайся по времени как можешь, это твоя проблема

3. Отнести заявку на допуск иностранца в здание МИД-МВТ на центральный пост милиции, находившийся на центральном входе в здание, а МИ находился в части здания, выходившей на старый Арбат. Обе части соединены длинными подвальными переходами.

4. Встретить иностранца в центральном входе так, чтобы милиция на входе в здание, проверив заявку, передала иностранца из рук в руки.

5. После завершения переговоров проводить иностранца до выхода из здания через центральный вход и отметить у поста милиции о выходе иностранца из здания. И если какой-нибудь фирмач по своей наивности старался остаться в вестибюле здания, ссылаясь на то, что у него следующая встреча через полчаса в этом же здании, его, конечно, оставляли, но скандал милиция устраивала очень большой. Это было грубым нарушением (предполагалось, что иностранец мог следить в это время за входящими в здание МИД людьми).

6. По окончании переговоров производилась подробная запись беседы, а если встреча была с капиталистом, то заполнялась подробная карточка-вопросник на его персону.

7. Если иностранцу надо было отлучиться в туалет, то его надо было сопровождать туда и обратно.

8. Самое интересное заключалось в том, что нам категорически запрещалось узнавать иностранца на улице и здороваться или заговаривать с ним. И они это знали. Парадокс.

Надеюсь, на этом примере видно, под каким давлением служб КГБ приходилось нам работать, и какая это была скучная возня вместо того, чтобы заниматься серьёзными делами. Меня это категорически не устраивало.

Загранкомандировки. Они подразделялись на кратковременные (одна, две недели) и постоянные, обычно три-четыре года. Кратковременные командировки проводились за счёт средств объединений, и на них давался план загранкомандировок, который распределялся руководством объединения между конторами, отделами и руководством. Директор конторы, царь и бог в конторе, обычно единолично распределял командировки между сотрудниками. В основном применялась уравниловка – примерно одна поездка в год на каждого сотрудника. Но были и отступления в ту или иную сторону. В зависимости от участка закупаемого оборудования, загруженности инженера и симпатий директора (все мы люди). Бывало, один инженер ездил два раза в год, а другой – раз в два года. Лучшие командировки забирало себе начальство. Господствовала практика, когда в Москве подготавливался весь вопрос, например, при размещении нового заказа весь текст и все условия контракта согласовываются в Москве, на проекте контракта получаются все визы всех отделов, визу советского заказчика, и только формальное подписание контрактов переносилось за границу. В командировку ехало в этом случае высшее руководство МИ. Контракт быстро подписывался, а далее руководство гуляло. За границей покупателя всегда принимают хорошо. Особенно на уровне руководящего состава.

В моей конторе импорта из капстран почти не было, поэтому командировки были в основном в страны СЭВ. Я не могу сказать, что временные загранкомандировки существенно улучшали материальное положение рядового состава. В странах СЭВ командировочному платили 10 рублей в сутки. 140 рублей за две недели или чуть меньше месячного клада. Согласитесь, что при частоте командировок раз в год эта сумма почти ничего существенного не добавляла. Кроме того, если командировочные, которые выплачивались в валюте страны по курсу Центробанка, оставались на руках у командировочного, а он должен был себя кормить по крайней мере утром и вечером (обедом обычно кормила принимающая сторона), то их нельзя было вывозить из страны, и они должны были быть потрачены внутри страны на подарки и сувениры. Я поехал первый раз в командировку через два с половиной года после поступления в МИ в ГДР. Поехал с группой специалистов из Минэнерго. Наша задача состояла в согласовании техусловий на поставку из ГДР электрофильтров для очистки дымовых газов котлов мощностью 50 МВт.

Конечно, все охотно ездили в командировки, которые позволяли посмотреть страну и вообще выехать за пределы железного занавеса. В ГДР или ЧССР, например, попить настоящего пива, купить чешскую хрустальную люстру или набор посуды из немецкого фарфора со знаменитыми мадоннами.

Длительные командировки. В МВТ в целом и в МИ в частности была целая система заграничных рабочих мест, куда каждые три-четыре года направлялся новый работник МИ взамен отработавшего свой срок сотрудника. К таким местам относились места представителей МИ в посольствах, торгпредствах, закупочных миссиях, а также места руководителей групп приёмщиков закупаемого оборудования. В странах, в которых МИ традиционно закупал большие объёмы оборудования, например, в ГДР и ЧССР в ряде крупных промышленных центров присутствовал свой руководитель группы приёмщиков от МИ. Существовал общий порядок ротации сотрудников МВТ. На каждый год и на четыре года вперёд составлялся план ротации, который рассматривался и утверждался треугольником объединения в составе председателя объединения, секретаря парторганизации и председателя профкома. Но, как бы сейчас сказали, вся фишка состояла в умении сотрудника попасть в этот список. И тут путей и подковёрных игр была масса, в которых принимали участие все сотрудники МВТ, включая центральный аппарат. Дети членов ЦК и министров, работники спецслужб шли вне очереди и в лучшие страны.

В МИ были некоторые негласные правила: секретарь парторганизации, председатель профкома и начальник отдела кадров, отслужив на этой должности три-четыре года, направлялись на постоянную работу. Также отправлялись сотрудники, окончившие вечернюю академию МВТ. Остальное решалось на усмотрение начальства и, как правило, способности и уровень образования сотрудника особенно не играли роли для выбора кандидатуры. Поэтому кто как устраивался. Кто-то безропотно тащил воз больших производственных нагрузок и этим заслуживал благодарность, а были и такие, которые подхалимничали или водили дружбу с начальством, например, походами в баню и пивные бары. Кто работал с соцстранами, уезжал обычно в соцстрану, в капстрану уезжали наиболее удачливые. Я уехал через тринадцать лет после поступления в МИ и после окончания академии. Уехал в Японию, одну из лучших капстран. Страну выбирал не я, обо мне позаботился и предложил мою кандидатуру заместитель генерального директора и одновременно начальник отдела конъюнктуры и цен Тер-Саркисов Ю. М. за мои заслуги, о которых я расскажу ниже.

Полагаю, настало время рассказать о моей непосредственной деятельности. В первый же день моего поступления в МИ я встретил Алексея Штродаха, который уже три года работал в МИ. Он перешёл на работу из «Мосэнерго», и думаю, что его тоже в МИ кто-то порекомендовал, но я его никогда не спрашивал об этом по соображениям морального этикета. Он в это время уже ушёл из конторы «Энергосила» и работал в отделе конъюнктуры и цен и был куратором конторы «Энергосила». Это означало, что он рассматривал все расчёты цен для контрактов на оборудование этой конторы.

В работе с ценами в МВТ существовал строгий порядок. Сбор всех конкурентных материалов и расчёт цены осуществлялся оперативным инженером, затем он проверялся куратором отдела цен (ОКЦ), затем директором или замдиректора конторы и затем начальником ОКЦ, и окончательно расчёт утверждал заместитель генерального директора МИ. Итак, пять подписей под каждым расчётом цен, и только при наличии такого рассмотренного и утверждённого расчёта куратор ОКЦ ставил свою подпись под проектом цены контракта, и только при наличии его визы на проекте контракта можно было начинать переговоры по согласованию цены контракта с иностранным партнёром и только при достижении расчётной цены, указанной в расчёте, контракт мог быть подписан. Вписать в контракт свою цену не было возможности ни у кого. Сейчас бы так.

Я очень обрадовался встрече с Алексеем, он был единственным знакомым мне лицом и уважаемым мною ещё со времён студенчества человеком. Он был моим первым наставником во Внешторге, и мы дружили все последующие годы и стали соратниками и единомышленниками в деле развития передовых методов закупки оборудования. При моей первой командировке в ГДР он был послан мне в помощь. Первую неделю я провёл в Лейпциге с делегацией от Минэнерго, а он чем-то был занят ещё, а потом мы встретились с ним на вокзале Лейпцига и поехали на поезде вместе в Берлин (Восточный) и там провели какие-то переговоры по ценам, на что, не помню. В Лейпциге я посетил картинную галерею и ещё раз посмотрел на знаменитую «Сикстинскую мадонну» Рафаэля. Впервые я увидел эту картину на выставке в музее Пушкина в Москве. Картину уже вернули из Москвы в ГДР. На мой взгляд, это самый лучший художественный шедевр человеческих рук. Очень много лет спустя я получил возможность увидеть «Джоконду» Леонардо да Винчи в Лувре под слоем пуленепробиваемых стёкол и в окружении тридцати-сорока туристов. Честно скажу – удовольствия не получил.

Берлин поразил меня в то время ещё сохранившимися развалинами. Было чётко видно, как наша армия пробивала прямые просеки среди улиц и домов от периферии к центру, разрушая всё на своём пути. Наше торгпредство располагалось недалеко от бывшей канцелярии Гитлера. А меня поселили в знаменитом ещё со времен Третьего рейха отеле «Адлон» рядом со знаменитой Берлинской стеной.

Отработав в конторе более трёх лет, я так и не приобрёл вкуса к оперативной коммерческой работе, тосковал по ОРГРЭС, вернее, по инженерной творческой работе и даже ездил туда, меня встретили очень хорошо и готовы были взять назад, но я понимал, что без командировок мне делать там было нечего. Места начальника цеха и его замов были заняты пожилыми и отъездившими свои командировки людьми, а мне было всего тридцать пять лет. Я делился своими настроениями с Алексеем. Он к этому времени закончил двухгодичные курсы повышения деловой квалификации и был переведён в эксперты. Он становился исполнителем как бы второго, неофициального замначальника отдела, так как по штатному расписанию в отделе цен был положен только один зам. На четвёртом году работы я пришёл к твёрдому убеждению и не без помощи Алексея, что единственная специализация во Внешторге, которая позволяет мыслить и анализировать, это цены, и Алексей поддержал меня. Он переговорил со своим начальником отдела, и тот не возражал на мой переход в ОКЦ, на что дал согласие и директор «Энергосилы», с которым, как и у Алексея, у меня не сложились отношения.

Здесь, чтобы было понятно, необходимо дать справку, как устанавливались цены во внешней торговле. Страны соцлагеря согласились, что внутренние цены каждой страны в силу специфики ценообразования в каждой стране не годятся для международной торговли, и в СЭВ изначально было решено торговать на базе мировых цен капиталистического рынка. Это означало, что для установления мировой цены любого товара в торговле между странами СЭВ необходимо было запросить ряд предложений с ценами на продажу аналогичного товара, произведённого различными капиталистическими фирмами для продажи на международном капиталистическом рынке. Мы запрашивали много предложений с ценами на капрынке на различные виды оборудования каждый год и почти ничего у них не покупали. Капфирмы знали эту ситуацию и шутили, что даже если коммунизм победит во всём мире, нам надо оставить одну капстрану, чтобы узнать рыночную капиталистическую цену на товар, произведённый в соцлагере.

В мире нет абсолютно одинакового товара, особенно на сложное машинно-техническое оборудование. Поэтому, чтобы установить мировую цену на конкретный товар, произведённый в соцлагере, надо было сравнить и главное оценить все преимущества и недостатки капиталистического аналога, чтобы установить истинную цену на предложенный в СЭВ товар. Такой анализ представлял собой статистическую подборку аналогов и математическую обработку этих аналогов с целью приведения цен аналогов к базе с показателями закупаемого в стране СЭВ оборудования, то есть результатом анализа должно было стать определение условной гипотетической цены товара капрынка на аналогичный реальный товар СЭВ.

Чтобы было окончательно понятно, приведу простейший пример на примере автомобиля, хотя МИ автомобилей никогда не покупал. Допустим, нам надо купить автомобиль фирмы «Шкода» (тогда это был товар страны СЭВ). Фирма нам назначила цену, и нам надо проверить эту цену, то есть соответствует ли предложенная цена автомобиля «Шкода» средней мировой цене на аналогичный автомобиль на капрынке или нет. Что надо сделать? Проверить уровень цен на аналогичное по техническим показателям авто. Мы подбираем на рынке модели аналогичного класса других производителей, например, «Рено», «Фольксваген», «Хендай». За основу подбора аналогов принимаем модели, у которых примерно равные с моделью «Шкоды» мощность двигателя и одинаковый тип привода и кузова. А далее составляем подробные сравнительные характеристики выбранных авто. Туда могут войти объём салона, вид коробки передач (механика или автомат), количество дверей, наличие противокоррозионной обработки кузова и тип краски, материалы отделки салона, шумоизоляция, наличие кондиционера, подогрев сидений, диски литые или стальные и так далее.

Затем всем различиям даётся конкретная оценка в рублях, и она вводится в виде поправки к цене конкурента со знаком плюс или минус. Размер таких поправок является величиной объективной и всегда определяется либо по рыночным данным, либо по рекомендациям экономической литературы. Кроме того, вводятся коммерческие поправки: на базис поставки, условия гарантии, платежа и так далее. Введя все необходимые поправки, мы получим условные (гипотетические) цены фирм «Рено», «Фольксваген» и «Хендай», как если бы они произвели на своих заводах автомобиль с точно такими же техническими характеристиками, как у «Шкоды», и предложили их на тех же коммерческих условиях, как «Шкода». Сравнивая эти условные цены с реальной ценой «Шкоды», можно сделать достаточно точный вывод об уровне цены автомобиля, предложенного фирмой «Шкода» на мировом рынке.

Из этого примера видно, что перед аналитиком по ценам стояли следующие основные задачи:

1. Грамотно собрать информацию на капрынке на товарные аналоги.

2. Хорошо изучить все технические показатели закупаемого оборудования, которые влияют на его стоимость.

3. Получить на рынке или найти в экономической литературе (на Западе издавались журналы и книги по расчёту цен на комплектные заводы и отдельное оборудование) ценовые поправки на разницу в технических характеристиках или комплектации.

4. Математически обработать собранную информацию для приведения цен капрынка в условно сравнимый, то есть в условно равный вид цены на товар с характеристиками страны СЭВ или, в случае закупки в капстране, на товар, выбранный к покупке на капрынке.

В результате математической обработки получались условные цены, которые назывались приведёнными, и минимальная из них или усреднённая и утверждалась в наших расчётах в качестве высшего предела цены контракта для товара страны СЭВ или товара из капстраны. На практике мы всегда стремились купить по цене ниже расчётной. Ниже я приведу примеры, когда нам удавалось заключать контракты по ценам гораздо ниже расчётных.

Я полагаю, что в рамках данного изложения нет ни интереса, ни смысла рассказывать все основы методологии сравнения рыночных цен. Можно только добавить, что математический аппарат был достаточно прост, и мы вначале считали на логарифмических линейках и арифмометрах, но постепенно переходили на компьютерную обработку исходных данных и компьютерное хранение исходных данных. А дальше все расчёты и методологии выполняли на ПК, что значительно и упростило, и уточнило работу с ценами. Все статистические данные с рынка тоже хранились в памяти компьютера, что значительно упрощало поиск нужной информации. Методологических проблем по определению поправок при сравнении цен было море, и поиск их объективных данных представлялся весьма интересной и трудной задачей, которая была доступна далеко не всем оперативным сотрудникам, и тогда на помощь им должен был прийти сотрудник ОКЦ. Не надо также забывать, что наши партнёры и продавцы по СЭВ готовили аналогичные расчёты, и ошибки в наших расчётах были недопустимы.

Переговоры с продавцами по согласованию цен благодаря такому анализу носили строго доказательный характер с обеих сторон, часто с привлечением технических экспертов. Вообще говоря, переговоры по ценам на сложное оборудование – это целая наука в сочетании с практическим опытом.

Переход на работу в ОКЦ дал мне возможность заниматься аналитической работой и освободил от массы ненавистной мне работы, в которой я себя чувствовал большей частью мальчиком на побегушках. Но надо сказать, что работа в ОКЦ считалась в МВТ второстепенной, и переход на работу из оперативной конторы в ОКЦ был скорее понижением в должности, чем повышением.

Шёл 1973 год, и я, казалось, стал привыкать к новой системе и влезать в проблемы работы с ценами. Съездил с директором «Энергосилы» в командировку в ГДР, где согласовывал цены на новые модификации транспортных дизелей. В ОКЦ пришёл новый и умный молодой начальник, выпускник МВТУ им. Баумана, Тер-Саркисов Юрий Михайлович. Как вдруг и абсолютно неожиданно для меня грянул гром среди ясного неба. На конъюнктурном совещании, состоявшемся при председателе «Машиноимпорта» по вопросу годового пересмотра цен по ряду товарных позиций номенклатуры конторы «Энергосилы», я, естественно, присутствовал, как куратор от ОКЦ. Такие совещания регулярно проводились при пересмотре или установлении новых цен на большие объёмы импорта в суммах, превышавших миллион валютных рублей. Помню, проблема была хорошо проработана, вроде все были согласны с расчётами цен, и совещание должно было носить формальный характер, закреплявший принятые на стадии проработки решения.

Директор конторы запаздывал, и вдруг, не начиная совещания, председатель начал речь о том, что, мол, есть у нас сотрудники, которые не болеют за общее дело, ставят только палки в колёса и думают только о том, чтобы ездить по командировкам. Это был удар в мою сторону, я сразу это понял, хотя моё имя не было названо. Впервые за эти годы я был приглашён на совещание к председателю, и за всё время работы в МИ я с ним в рабочем порядке до этого момента не общался. Такого позора я до сих пор не встречал, бывало, что людей журили и прорабатывали, но ни разу в такой грубой форме. Тогда меня просто душила обида, я вышел из кабинета как оплёванный. Моего начальника на совещании не было, все промолчали, и никто не заступился за меня.

Потом, но не сразу, я понял всю ситуацию и почему директор «Энергосилы», а я до сих пор убеждён, что это был он, пошёл на этот шаг и науськал на меня председателя. Дело в том, что система работы с ценами в части импорта в МВТ объективно носила противоречивый и парадоксальный характер. С одной стороны, требовалось покупать товары по возможно минимально низким ценам, и это естественно для покупателя, а с другой стороны, это никак не поощрялось, а на практике приносило ряд серьёзных проблем в работе конторы. Чем ниже цена, тем труднее её получить от поставщика, тем менее охотно он заключает и выполняет заказ, появляется опасность задержки как в размещении, так и в исполнении заказа или в потере качества товара. А у нас ведь план, и его выполнение ценится превыше всего. Поэтому оперативная контора и руководство объединения, конечно, негласно выступало за более высокие цены, тем более что при более высоких ценах объединение получало большую сумму комиссионных, которые выплачивались объединению в виде процентов от суммы контракта. Вот такой был парадокс. Выходило, что в объединении только ОКЦ, которое никак не отвечало за выполнение плана, стояло на страже низких цен, а его позицию контролировало и защищало только Главное управление конъюнктуры и цен МВТ.

И моё предположение относительно действий директора заключается в том, что он почувствовал во время совместной командировки мою склонность к аналитике и силу в анализе и решил от меня избавиться таким путём. Он зна л, что я человек гордый и не смирюсь с таким приговором. Вскоре после этого совещания к нему приходил посетитель, не знаю, по какому вопросу, но этот человек позже подошёл ко мне, представился начальником главка Минэнерго, а именно начальником Главзагранатомэнерго, нового главка, специально созданного в Минэнерго для строительства атомных электростанций за рубежом. Он сказал, что ищет замначальника отдела по импорту оборудования для АЭС, в том числе строящихся за рубежом.

Тогда разворачивалось строительство АЭС в ряде стран СЭВ, и в Финляндии строилась АЭС «Ловииса».

Он пригласил меня на встречу в Минэнерго, после беседы со мной он предложил мне эту должность с окладом в 240 рублей плюс премии на уровне министерских. А я получал тогда по-прежнему свои 160. К этому времени я уже был женат, жена работала тоже во Внешторге и получала те же 160 рублей. В 1972 году у нас родился ребёнок, и денег нам катастрофически не хватало. Всё сошлось, и я принял решение. Мой начальник отдела ОКЦ отговаривал меня, убеждая, что денег я всё равно не увижу, что все обиды пройдут и что я нужен отделу. За год, что я с ним проработал в отделе и под его началом, он успел оценить мои способности к аналитике. Я тогда ещё не понимал, что этот человек собирался и был способен поднять работу отдела цен на небывало высокий уровень. И я ушёл из Внешторга.

В новом главке царила полная неразбериха. Начальник главка оказался очень слабым организатором, соответственно и отдел импорта толком не знал, что делать. Мой начальник отдела был отличный парень и хороший техник, но почему-то увлекался установкой связей с нашими отечественными заводами, выпускавшими оборудование для АЭС, хотя в составе главка был и отдел по экспорту оборудования для АЭС. Вскоре для Минэнерго выделили валюту для закупки арматуры на свободно конвертируемую валюту для её установки на АЭС «Ловииса» (Финляндия). Подготовить перечень и количество арматуры и технические требования на её закупку поручили нашему отделу. Внешнеторговую сделку должен был осуществить «Машиноимпорт». В его составе была контора по импорту арматуры для всей нашей промышленности.