Полная версия
Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев
• А теперь мне надо войти в другую роль, роль переговорщика, чтобы договориться об условиях сделки.
Согласитесь, все эти роли требуют разных знаний, умений и навыков. А когда вы возвращаетесь с работы домой, вас не ждут дома как директора или как переговорщика. Вам становятся нужны уже другие знания и навыки. Потому что включаются другие роли.
2. Семейные роли – они непосредственно связаны с вашими родными. И от того, как вы их играете, зависят ваши отношения с роднёй.
• Например, все мы находимся в роли сына или дочери. Потому что, даже если ваших родителей нет в живых, это не значит, что у вас нет никаких задач перед ними. У меня в живых нет ни мамы, ни папы, но при этом я продолжаю оставаться в роли сына. Пример простой: зайдите на могилу к родителям, и вы увидите, какой я сын – хороший или так себе. Или задайте себе вопрос: «А что мои дети знают о моих родителях?».
• Ещё одна роль – роль мужа или жены. Как вы считаете, какая стратегическая задача стоит перед мужчиной в роли мужа? А у женщины в роли жены? Не задумывались над этим? Я для себя определил свою задачу так: обеспечить надёжность и защиту, сделать свою супругу счастливой, а для этого адекватно и в разумных пределах реализовывать её задумки, понимая, что я как муж должен сделать и когда именно. А она в свою очередь как жена отвечает мне взаимностью, и поэтому мы уже много лет вместе.
• Часто встречается, но остаётся без должного внимания роль бывшего супруга или бывшей супруги. Я, например, её ответственно выполняю, и ко мне нет никаких нареканий со стороны моей бывшей жены.
• Роль отца. У меня есть трое своих детей. И, соответственно, перед каждым из них есть свои чёткие задачи. Например, перед сыном, которому уже 20 лет: чтобы к определённому возрасту он мог сам себя обеспечивать, был качественно воспитан, придерживался определённых ценностей и продолжал наш род, нашу фамилию, нашу индивидуальность нести дальше в своей жизни. Я ответственно понимаю, что задачи перед детьми исключают моё доминирование и навязывание своих идей. Но при этом я как родитель и как педагог влияю на их восприятие того, что такое хорошо, что такое плохо.
• Следующая роль – роль отчима. В первом браке я воспитал двух пацанов и во втором браке воспитываю девчонку. Поэтому в роли отчима я себе поставил задачи: передать определённые подходы, знания, подготовить детей к этой жизни, быть рядом в нужные моменты, а в каких-то ситуациях давать самостоятельность, формируя тем самым достойную личность.
• Роль главы семьи – очень важная роль. Для меня это значит определять стратегии нашего движения, начиная от ситуационных вопросов – когда и где мы отдыхаем, до стратегических – как мы друг к другу относимся. Эти ценности я создаю, формирую и внедряю.
Посмотрите на свою семью, какие ещё роли вы исполняете?
3. Социальные роли – они связаны с вашей социальной жизнью и отвечают за качество коммуникации с внешним миром.
• Самая глобальная роль – гражданин своей страны. В моём случае – гражданин Российской Федерации. И моя задача на протяжении всей жизни – соответствовать нормам и законам своей страны. Простой пример: если я как собственник обеспечил себе достойную жизнь, но при этом ко мне имеются претензии с точки зрения различных государственных органов и структур, я могу считать, что свою роль как гражданин я несу достойно? Да нет же!
Дальше смотрите, как вы проявляетесь в социуме: пешеход, водитель, сосед, участник мероприятия, спортсмен-любитель и так далее.
Вам необходимо чётко прописать все свои роли и стратегические задачи к ним. Для удобства я создал для вас таблицу – перерисуйте её или просто заполните. Если вы слушаете аудиокнигу, скачайте альбом с рисунками на моём сайте: alitvinov.ru – прим. автора.
Обязательно заполните третью графу: знания, умения, навыки. Чего вам не хватает, чтобы быть эффективным директором или эффективным супругом? Кстати, а что значит «быть эффективным»?
Глава 4. Эффективность – это…
…о том, как замерить эффективность и о причинах ваших ссор с супругами и сотрудниками ГИБДД
Я не люблю это слово. Оно какое-то нечёткое, размытое. Его все используют в своей речи, но при этом чётко понять, что это, мало кто может. Поэтому я решил вывести своё определение.
На тренингах очень часто слышу:
Эффективность – это когда меньше затрачивается ресурсов за единицу времени.
А у вас есть более конкретное определение?
Насколько эффективен отдел?
Насколько эффективен сотрудник?
Насколько эффективно работает компания?
Можно ли замерить эту самую эффективность?
Можно! Если посмотреть на результаты, достигаемые в каждой отдельной роли.
Вот, представьте, прошёл один день вашей жизни. За этот день вы сменили десятки ролей! Легли спать и о чём думаете? Ну, если силы думать остались))
Так вот, я предлагаю вам подумать НЕ только о том, что вас ждёт в завтрашнем дне, что совещание надо провести или отчет закончить. А о том, какое количество запланированных дел и прилетевших задач вы выполнили за прошедший день. На сколько процентов преуспели в этом.
Изворотливые мои ученики на тренинговых программах говорят:
– О, я суперэффективен! Милиён задач выполнил.
И начинают хитрить:
Встать по будильнику – задача? Да!
Зубы почистить – задача? Да!
В туалет сходить – тоже задача!
Тогда я подхватываю:
– Зубы почистить – задача, да. Но ведь можно почистить быстро, но не качественно. Можно в туалет сходить быстро, но не качественно. Что я наблюдаю иногда в гостинице, когда делаю обход. Вижу, что арендатор свою задачу решил! Но не качественно! Потому что остались следы пребывания, которых быть не должно!)))
Доходчиво?
То есть эффективность – это не про скорость, кто быстрее, как в песне: «Проснулся, умылся, побрился, отжался, наступил на кота, с женой поругался…». И не про подсчёт, когда вы на мелкой тёрке натёрли всё то, что требует от вас действительность.
В день перед человеком стоит огромное множество задач! С этим трудно спорить. Их количество зашкаливает за несколько сотен иногда! Но, согласитесь, будет здорово оценить, какие задачи вы сегодня выполнили, например, как папа.
Задумывались об этом когда-нибудь? Насколько в день вы были эффективны как отец? Или как мать?
Например, как у папы передо мной сегодня стоит как минимум три задачи на взаимодействие с детьми:
• поговорить с Алисой и с Кристиной;
• Льву позвонить, спросить, как у него прошла рабочая смена.
А как я пойму, что я был эффективен как отец?
Очень просто. Если на закате дня увижу, что все задачи выполнил и результат получится именно таким, каким я себе его представлял, то я эффективен. И себе в роли папы я ставлю плюсик.
Но я же не только в роли папы прожил сегодняшний день?
Я был, например, в роли директора. И поскольку сегодня выпал снег, вместе с ним мне на голову свалилась ситуационная задача: провести ряд встреч с сотрудниками, чтобы ликвидировать последствия снегопада наиболее эффективно. А как это? Каким я представляю себе результат этой ликвидации? Убрать снег, не потревожив при этом посетителей гостиницы, а значит, поработать днём, а на территории складских помещений, наоборот, организовать ночную смену.
И это только одна задача в роли директора. Но я ложусь спать и оцениваю, на сколько процентов я выполнил все задачи этого дня – как свалившиеся на голову, так и запланированные.
То есть получается, что эффективность равна проценту выполненных задач качественно и в срок.
И, исходя из этого процента, я могу понять, насколько я был эффективен в каждой роли.
Например, как отец сегодня был эффективен на 60%, потому что с девочками я поговорил, а вот сыну ещё не позвонил и для этого у меня ещё есть время.
А как директор я пойму, что я молодец только после 23 часов, когда мои сотрудники выполнят поставленные мной задачи и я смогу оценить, всё ли я сделал верно, чтобы они сработали на ожидаемый мною результат.
Было бы классно, если бы всё можно было бы мерять только цифрами и смотреть, как вверх ползут стрелочки процентов. Но человек – не машина. Поэтому, помимо оцифрованных результатов – «качественно и в срок», я призываю посмотреть на эффективность с точки зрения эмоционального состояния.
Посмотрите на рисунок 1 «Эффективность и эмоции. График взаимозависимости». Если вы слушаете аудиокнигу, скачайте альбом с рисунками на моём сайте: alitvinov.ru – прим. автора.
Первую модель я называю миной замедленного действия.
Видите?
Процент выполненных задач – высокий. Но эмоциональное состояние падает. И в такой комбинации сотрудник скоро «рванёт». Когда стрелка эффективности опустится вниз, вы получите человека, равнодушного к работе, который на все задачи реагирует: «Надоело. Отстаньте». Он точно выгорит и уволится – это просто вопрос времени.
Как управленец: если вы видите в своей команде такую «мину», вам придётся разминировать её – вернуть подавленному сотруднику его эмоциональный настрой. Иначе и внезапно эффективность точно завалится.
Вторая модель взаимозависимости – это когда эффективность низкая, но человек ходит довольный.
Я встречал управленцев, которые слишком узко смотрели на эту комбинацию, мол, что с него взять – дурачок, и результатов от такого не жди. Но, например, для стажёров и новичков в команде – эта комбинация вполне допустима и даже обязательна.
Поэтому, когда к нам в гостиницу приходит новенький администратор, я понимаю, что процент выполненных задач качественно и в срок будет не самый высокий. Но мне важно, чтобы она на этом начальном уровне сохраняла эмоциональный настрой. Поэтому, когда у неё что-то не получается, я говорю:
– Ничего страшного. Давай вместе посмотрим, что не так. Вот тут давай добавим, вот тут посмотри, как можно по-другому.
Моя задача – сохранить её настрой и скорректировать её действия, потихонечку выправляя её эффективность. Потому что, как вы уже поняли, если настрой упадёт, то и эффективность тоже завалится или даже не появится.
В идеале мы как управленцы хотим, чтобы обе стрелки держались на высоком уровне. Я называю эту модель поддержанием.
Чуть заваливается одна из стрелок: «Опа-опа, ребята, что случилось? Давайте подхватим!».
Или эффективность поплыла – значит, что-то на уровне действий пошло не так. Надо обратиться к формуле «Квантовый скачок», мы её рассмотрим в главе 17, и скорректировать свои действия или действия команды.
Если подводить итог, то вы можете оценить эффективность в любой момент времени. Прямо сейчас отвлекитесь от чтения, прикиньте процент выполнения задач в какой-то своей роли. Насколько процентов вы эффективны прямо сейчас? Вас радует этот результат? Что с вашим эмоциональным настроем?
– Ха! Нет ничего проще, – заявил мне как-то раз обладатель изворотливого и пытливого ума. – Ставишь перед собой одну задачу и выполняешь её на 100% эффективно!
– Да! Можно и так, – отвечаю я. – Но стоит привязать эту единственную задачу к адекватности, масштабности, к глобальной и стратегической цели. Например, если на 1 января ставить себе задачу быть эффективным в роли человека, то мы получим конкретный список:
• проснуться,
• пописать,
• покакать, выпить,
• закусить,
• лечь спать.
И тогда – да! Ты просыпаешься 2 января с мыслью: ура, я вчера был эффективен на 100%. У меня других и задач и не было!
Но, на мой взгляд, это немного примитивная жизнь. Потому что другие роли, а значит, и задачи отсутствовали. Поздравить детей, сходить с ними погулять, порадовать жену походами в новые места. Нет. Эти роли зависли. На сцене жизни только одна роль – я пьяненький человек. Наверное, это не самый продвинутый уровень личности. Наверное, с точки зрения масштаба это не та задача, которая может привести к интересной, счастливой жизни. Ведь так?
Сказать, где виден масштаб личности и стратегические цели?
На встрече одноклассников или одногруппников.
Вот уж где сразу становятся ясны ценности и подходы к планированию жизни. И то, что для одних нормально, для других – абсурдно.
Но всё же есть крупица истины в том, чтобы ставить перед собой одну задачу и выполнять её на 100% эффективно.
Речь о том, что человек не может находиться в одной роли в один момент. Наша жизнь настолько динамична, что происходит наслоение ролей. Например, я, передвигаясь на машине в роли водителя, отвечаю на телефонный звонок жены и моментально переключаюсь на роль мужа.
Конечно, наша функциональность как индивидуума и развитость технологий позволяют нам одновременно ехать и разговаривать по телефону. Но, как показывает практика, эффективность и той, и другой роли в этот момент времени снижается. В наслоении ролей вы теряете их мощность. То есть ситуативные-то задачи вы выполните – в поворот впишетесь и на вопрос жены ответите. Но насколько качественно?
И, если вы посмотрите на стратегические цели, вы увидите, что сегодня не круто быть как Кай Юлий Цезарь – диктовать по четыре письма одновременно. Круто разделять задачи, оценивать их важность и каждой уделять своё время. Хотя, если и на Цезаря вы посмотрите менее популистским взглядом, узнаете, что он отлично умел переключаться с одной задачи на другую, умело расставляя приоритеты.
Именно к этому я и призываю. Учитесь ставить какие-то роли на паузу, ситуативно на 100% отдавая себя другой роли.
Важный звонок? Припаркуйтесь, потом продолжите диалог.
Именно это позволит вам быть максимально эффективным в этот момент времени, а ещё – избежать диалогов с недовольной женщиной:
– Ты меня не слушаешь! Я что, с пустым местом разговаривала?
Или с довольным сотрудником ГИБДД:
– Ой, извините, не заметил знак, потому что у меня был важный разговор.
Избавьте себя от неприятностей из-за того, что вы поддались иллюзии быть крутым и эффективным и там, и там. Смотрите стратегически. Если видите напряжённость или угрозу в отношениях с сотрудником или с женой, ставьте на паузу остальные роли, выбирайте время для разговора. И тогда уже во время беседы будьте 100% вовлечены в нужную роль и задачу разговора.
Для этого стоит развивать в себе способность в нужный момент приводить свои мысли и эмоции в качественное состояние, чтобы действия приводили к максимальной эффективности исполняемой роли.
Если я разговариваю с сотрудником, то я обязан отключить водителя, папу, зятя и так далее и быть только здесь и сейчас в роли сотрудника этой компании, директора, подчинённого. А значит, быть способным признавать свои ошибки, если с моей стороны было сделано что-то не так.
Потому что, если вы живёте с расфокусом ролей, последствия могут быть очень печальны. Вы и не заметите, как пройдёте точку невозврата:
• сотрудник уволится,
• жена уедёт к другому,
• машина скользнёт в кювет.
Кстати, про машины. Способность переключать роли мне напоминает механическую коробку передач. Она ведь нужна для того, чтобы водитель мог выбирать более точно передачу, чтобы двигаться более эффективно. Это вам не «автомат», когда предлагают готовую комбинацию, которая эффективна, но в усреднённых условиях.
Конечно, удобно.
Конечно, требует не такой скорости реакции.
Но к финишу быстрее и увереннее приходят те, кто владеет «механикой». Тем более что на дороге вам придется столкнуться с такими разными «тачками».
Глава 5. Что управленцу полезно знать о людях
…из которой становится ясно, что 75% людей – туповатые, а ещё 24,5% – тупые
Вся наша жизнь – сплошное взаимодействие. Мало того, что одна наша роль действует на другую, так мы ещё и сталкиваемся с разными людьми в разных ролях. О чём надо знать, чтобы ничему в этой жизни не удивляться?
В этой главе поговорим про типы людей и про то, чего ждать от них, а на что не стоит и надеяться.
На втором курсе психологического факультета на лекции по психологии личности перед нами выступал психиатр, профессор с примечательной внешностью. Он ходил в таких штанишках, затянутых под самые подмышки. Но больше всех преподавателей он мне запомнился ещё потому, что обладал безусловной харизмой, увлечённостью предметом и яркой манерой изложения материала.
И вот он рассказал нам о результатах исследования, проведённого в 2000 году Всемирной организацией здравоохранения среди граждан достаточно развитых стран.
Какие показатели исследовали? Общекультурные компетенции, способности человека размышлять, критически мыслить, доделывать дела до конца, видеть суть. И были выведены данные: 75% людей – это туповатые люди. Профессор так сильно растягивал слова «ту-по-ва-тые».
И мне это так врезалось в память! Так возмутило тогда!
Как так? Такое огромное количество людей наградили не самым приятным термином. Что за ярлыки?
Я поднял руку и спросил:
– Что это значит, профессор?
Но он попросил дослушать остальные цифры и продолжил:
– 24,5% откровенно тупые.
Я ещё больше возмутился внутри! Ведь это что получается: если 24,5% населения развитых стран откровенно тупые, а 75% туповатые, что остаётся? Полпроцента разумных?
И профессор объяснил, что да – всего 0,5% людей можно отнести к категории развитых, прогрессивных, способных критически оценивать ситуации, логически мыслить, эффективно действовать, решая стратегические и ситуационные задачи.
То есть вы понимаете, да?
Это не обзывательства и не ярлыки.
Тупой, туповатый и прогрессивный – это критерий, оценивающий реакцию человека на то или иное событие.
Приведу простой пример.
Вспомните ситуацию, когда вы приезжаете на дачу и видите массу всякого разного дачного инструментария, один из которых – это грабли.
Представьте себе грабли, лежащие на лужайке так, как обычно показывают в мультиках – острия зубчиков, глумливо целясь вверх, ждут, пока на них кто-нибудь наступит.
Опасное положение, потому что законы физики никто не отменял и, наступив на грабли, вы рискуете получить удар в лоб. Мужчины, однако, шутят, что удар в лоб – это не самое страшное, страшно, когда грабли детские)))
И вот вы, приехав на свой дачный участок, встречаетесь с граблями самым типичным образом – наступаете на них. Какой будет ваша дальнейшая реакция и действия? Подумайте, пожалуйста, а я пока расскажу.
Есть несколько типов реакции на эту ситуацию.
Первый тип – крик и ор. Так поступают те самые 24,5% населения развитых стран.
– What the fuck?! Что за херня?! Грёбаные грабли! На хрена я вообще езжу на эту дачу?
Нетрудно предположить, что человек, демонстрируя такой тип реакции, может сломать коварные грабли либо отбросит их в сторону. Но когда ещё раз пойдёт этой же дорогой и снова наступит на них, его реакция повторится.
О чем говорит этот пример?
О том, что есть категория людей, которые, попав в какую-то неприятность, не будут думать о том, как избежать повторения. Пошел – наступил на грабли – проорался – вернулся – снова наступил – снова проорался. В голове не промелькнёт светлая мысль о том, как избежать повтора неприятной ситуации. Мозг пойдет по пути обвинения и поиска виноватых. Под прицел гнева попадут как сами грабли, так и все окружающие люди:
– Разбросали тут, придурки. Теща задолбала со своей дачей! Пусть сама на ней копытит.
Такой человек не способен к самокорректировке, к проведению анализа в отношении того, почему он вообще оказался в этой ситуации и как сделать так, чтобы она не повторилась. И даже если кто-то, кто окажется рядом, тонко намекнёт на то, что надо бы под ноги смотреть, наш герой обязательно пошлёт его в крайне неприятное путешествие.
Более того, он будет убеждён, что прав, и в любом случае – молодец.
Мы также ожидаем, что процент повтора аналогичных ситуаций у него будет довольно высоким. И когда мы восклицаем: «Ну, ты тупой!», мы часто имеем в виду именно это: «Ты делаешь одни и те же глупости не в первый раз».
И это тот уровень мышления, который в педагогике называют «корректировке не поддается». В отличие от туповатых, где мы можем говорить про возможность развития мышления.
Если провести прямую линию от тупых к прогрессивным, то где-то посерединке будут находиться туповатые. При этом они могут быть ближе к тупым или ближе к прогрессивным. То есть здесь нет абсолютных значений.
И в этом смысле, в зависимости от развитости мышления, 75% населения развитых стран, наступив на грабли, поступят следующим образом:
• Те, что ближе к прогрессивным, отнесут грабли куда-то, не факт, что на место.
• Те, что ближе к тупым, откинут их в сторону, что не гарантирует попадание в неприятную ситуацию их самих или других жильцов этого дачного участка.
Иными словами, туповатые, которые по шкале приближаются к прогрессивным, предпримут попытку предупредить повторение неприятной ситуации. А те, что ближе к тупым, – однозначно нет.
А как бы поступил прогрессивный человек?
Продумайте свой ответ.
Мне предлагают на тренингах разные варианты. Но довольно редко находят способ максимально эффективно устранить саму неприятную ситуацию и минимизировать её повторение.
А сделать это можно по простой схеме. Она работает, кстати, не только с граблями, попробуйте, правда))
Если случилась какая-то неприятность или вы допустили ошибку, задайте себе два вопроса:
1. Какова вероятность, что эта ситуация повторится?
2. Что мне нужно сделать, чтобы она не повторялась?
Взять те же самые грабли! Ими могут пользоваться все жильцы дачного участка, поэтому мало просто убрать их на место. Через час они могут снова валяться в траве и коварно ждать, пока на них кто-нибудь снова наступит. Чтобы максимально исключить вариант повтора неприятной ситуации, надо собрать всех причастных и ввести некий стандарт обращения с граблями: когда мы их берём, как мы ими пользуемся, куда убираем, как храним и так далее.
Выводы из этой главы простые. Я не прошу вас оценить процент людей, которые поступают с неприятными ситуациями подобным образом. Скорее всего, ваш мозг уже проделал эту работу и навешал ярлыков! Увы.
Потому что я призываю вас к другому! Нацельте своё внимание на то, что статистическое большинство людей не меняется! Не ждите от них больше того, что они могут вам дать. Но старайтесь влиять на то, на что повлиять можете. Люди не меняются, но мышление поддаётся корректировке. Поэтому, начав с себя, вы можете двигаться по шкале, приближаясь, а то и входя в 0,5 процента людей с прогрессивным уровнем мышления.
Как влиять? Что делать?
Приведу пример из своей практики.
Однажды ко мне обратился генеральный директор одного предприятия с репликой:
– Сотрудники – козлы, уроды! Работают в разную смену, и когда одна смена уходит, вторая потом полдня не может найти какие-то инструменты, которые им нужны.
Компания эта занимается ремонтом крупногабаритных авто.
– Скажи, а как долго это продолжается?
– Да постоянно! Тупые! Задолбали! Вместо работы полдня ищут инструменты. И когда вовремя работу не сдают, руками разводят, что не могут найти что им нужно: «А я что виноват, если я инструмент не мог найти?».
Наши отношения позволяли мне быть предельно с ним откровенным. Поэтому я предположил:
– Ну, если у тебя сотрудники все тупые, скорее всего, ты среди них главный.
Его отношение ко мне гарантировало правильную реакцию – не как к оскорблению, а как к призыву корректировки. И мы договорились, что будем подходить к решению этого вопроса не как тупые и туповатые, а как прогрессивные люди. То есть максимально сократим возможность сотрудников допустить ошибку.
Засучив рукава, начали действовать. Сначала надо было поставить себя на место сотрудников, которые пришли на работу, должны где-то взять различный инструмент, куда-то его класть в процессе работы, а потом куда-то убрать. Мы разработали стандарт, вовлекли всех сотрудников к его исполнению – то есть донесли до каждого, что будет в результате как исполнения, так и несоблюдения.
