В каждой системе мы видим свой круг болевых точек. И все они завязаны на людях. Нам часто кажется, что эти люди, сотрудники, как-то неадекватно реагируют на обстановку в компании. И кажется, что проблема в них, в людях. Но на самом деле этот круг болевых точек заложен в самих системах. Реакции сотрудников – это только те сигналы, которые вам должны дать понять, что в системе есть места, нуждающиеся в корректировке.

Например, это может быть:

• имитация работы,

• безответственность,

• отсутствие инициативы,

• забывчивость.

• Люди не признают ошибок и не принимают на себя ответственность: «Нет, это не моя ошибка»;

• При этом куча ненужных должностей, потому что вроде они «должны быть».

Пропишите те сигналы, которые являются по своей сути скрытыми угрозами для компании или отдела:

Какие именно реакции сотрудников вас не устраивают?

Что не так в их поведении?

Где вы видите, что они откровенно демонстрируют свою некомпетентность?

А ведь когда вы принимали их на работу, казалось, что они решат, улучшат, смогут, сделают.

Что изменилось?

Давайте посмотрим, откуда начинается безалаберность, расхлябанность и низкая эффективность сотрудников в компаниях и отделах.

Глава 2. На каком этапе «портятся сотрудники»

…о факторах, влияющих на эффективность, о выгорании сотрудников, компетентности эйчаров и о главной задаче любого управленца

У нас с женой есть небольшой семейный бизнес продвинутого уровня. Супруга владеет гостиницей в центре Хабаровска, и мы сдаем в аренду офисные и складские помещения.

Было время, когда наши сотрудники проявляли себя не с лучшей стороны, тем самым сигнализировали нам, что есть места, нуждающиеся в корректировке. Но это ведь не повод ныть и терпеть. Так?

Мы закатали рукава, привели дела в компании в порядок. И свой семейный бизнес называем продвинутого уровня, потому что он соответствует ряду показателей.

• Процент выполненных задач уверенно держится на планке 90+%.

• Причем выполняется меньшим числом сотрудников, чем до оптимизации.

• Обиженных нет, увольнения редки и только по нашей инициативе или по объективным причинам, например, переезд сотрудника.

• Заработные платы выше средних по рынку, и сотрудники это ценят. Как только перестают ценить (что неизбежно, потому что люди есть люди и всегда хотят лучшего), применяется воспитательная беседа и отношение корректируется.

• Система работает стабильно и без сбоев даже в кризисные времена. Без жёстких инструкций люди понимают свои задачи и выполняют их качественно и в срок.

• Ни у кого не возникает вопросов «почему я это должен делать», наоборот, сотрудники проявляют инициативу, зная, что это поощряется руководством.

• Равно как ни у кого не вызывает вопросов факт лишения премии, если не был выполнен какой-то объём задач работы, за который сотрудник ответственен. Потому что система прозрачна для руководителей и для подчинённых.

Получается, что предприятие, которое работает высокоэффективно, возможно создать. Это подтверждено моим опытом, да и вы сами наверняка видели компании, в которых всё замечательно, показатели высокие, люди довольны, собственник увлечен развитием.

Так откуда начинаются проблемы?

Я убежден, что люди, приходя в компанию, попадают в некую атмосферу организации. И дальше:

• Приживаются в этой атмосфере и становятся её полезным элементом;

• Отторгаются этой атмосферой как чужеродный элемент;

• Приживаются, но пробуют менять эту атмосферу, что далеко не всегда является полезным для неё.

Например, вы нашли классного топ-менеджера, а он походил-походил, да ушел. Или остался, но начал устанавливать свои правила, менять атмосферу в компании. Причём далеко не всегда в лучшую сторону. И мы с ним прощаемся, потому что кажется «это не тот человек, что нам нужен». Знакомо?

Вот почему принято считать, что все проблемы лежат в подборе персонала:

– Это всё эйчары виноваты – понабирают кого попало, а нам потом как хочешь так и достигай высоких показателей!

А эйчары, эти прекрасные специалисты, отвечающие за подбор и качество персонала внутри организации, наводящие «чары» на сотрудников, говорят в ответ:

– Это не мы такие! Рынок такой – нет нормальных людей. Что мы их родим что ли?!

И вроде никто не виноват, а сотрудники «портятся» (или были испорчены изначально?).

А может быть, просто попадают в какую-то не ту среду? Или, вернее, в ту среду, которая способствует их разложению?

Стоп! Я отрицаю категоричность. На рынке бывает по-всякому. В жизни случается всякое! Поэтому я и призываю вас находиться в непрерывном цикле улучшений.

Что улучшать? Буквально каждый элемент работы системы. Анализировать и улучшать:

• подбор,

• ввод в должность и адаптацию,

• удержание,

• расставание.

В каждом из этих элементов вы найдёте факторы, которые влияют на эффективность сотрудников. Как их устранить, вы узнаете во второй части этого пособия.

Но уже сейчас призываю вас совершить небольшую диагностику той системы, в которой трудитесь.

С одной стороны, всё начинается с подбора персонала, но с другой – вы должны понимать, что на сегодняшний день не существует технологий, гарантирующих 100% попадание в систему человека, отвечающего двум главным критериям подбора. Мы ищем специалиста:

1. Своего по уровню ценностей и принципов зрелости;

2. Компетентного как с точки зрения профессиональных навыков, так и общекультурных.

И ни один, даже самый гениальный, эйчар на 100% не может поручиться за кандидата, что он абсолютно идеально подходит вам. Просто потому, что есть категории, которые вы не сможете увидеть при подборе. Например, безответственность или неумение видеть и признавать свои ошибки.

Вряд ли вы на собеседовании слышите абсолютную правду от кандидата. Ну, что-то вроде:

– Возьмите меня на работу. Я вообще в принципе буду приходить на работу вовремя. Ну, чаще всего. Но иногда не буду вообще приходить, – ну, вы же должны понять, что разные в жизни бывают ситуации. Мало того, я иногда буду игнорировать ваши задания, или не делать их совсем, или делать их наполовину. Либо говорить, что сделал, а сам не сделал, вы ж понимаете – это нормально.

По факту собеседование – это когда к вам приходит человек и заявляет, что он – бронзовая статуя Геракла. А в процессе его работы вы выясняете, что он не Геракл вовсе, и не бронзовый, а гипсовый. Причём бронзовая краска с него может слететь очень быстро – за неделю, а может поддерживать вашу иллюзию примерно полгода.

И даже жёсткие фильтры ассесмента, выявляющего модели поведения, не могут гарантировать, что человек будет соответствовать тем сильным сторонам, которые у него есть.

С одной стороны, именно поэтому половина персонала отваливается на втором этапе – ввод в должность. И добавим сюда адаптацию – тот период, в течение которого сотрудник принимает решение, как долго он будет здесь трудиться.

С другой стороны, с чем я столкнулся в своей практике?

Приходит в компанию хороший кандидат, свой по уровню ценностей и компетенции. Но он не приживается в системе, потому что:

1. Нет слаженности в работе отделов;

2. Нет слаженности с руководителем, который его взял или утвердил.

Иными словами, он брошен, как котёнок, и вынужден адаптироваться сам. Вы его взяли или вас взяли, как лампочку зажгли и оставили – пусть себе горит, пока не перегорит. И толковые специалисты уходят, потому что не каждая личность имеет заряд пассионарности – готовности ради цели грызть действительность.

В крупных компаниях происходит то же самое за тем исключением, что человек не брошен, а введён в систему, автоматически введён. Но человек – не машина, чтобы ею автоматически управлять! Ему нужна человечность! Поэтому ряд классных специалистов теряется из-за нехватки контакта и преемственности.

Едем дальше! Поработал, поработал человек, вы смотрите на него – куда-то энергичность подевалась, что-то меньше шевелиться начал, инициативы проявлять меньше, недовольный какой-то, уставший. Чувствуете: ещё немного, – сорвётся! И это хорошо, если вы это замечаете! Чаще всего симптомы выгорания проходят мимо руководителя. Ахнуть не успеете, как он уйдёт, а спроси почему, вы и не скажете.

Почему сотрудники выгорают?

Потому что мало подобрать, ввести в должность, адаптировать. Отдельная задача – удержать. Чтобы высокий процент задач, выполненных качественно и в срок, каждый сотрудник выполнял не год-два, а много больше. Тогда в компании появляется стабильность и надёжность. А нам как управленцам есть на кого положиться, есть объективные причины по ночам спать спокойно.

Где здесь болевая точка?

А дело в том, что ни начальник, ни HR-отдел, ни сам сотрудник не прогнозируют перспектив его развития. И даже начав показывать хорошие результаты, человек может уйти или его могут переманить, потому что своего будущего здесь он не видит. И это – проблема, так как компании теряют хорошие кадры.

При этом как уходит сотрудник? Здесь тоже отдельная проблематика.

• Что он будет о вас говорить?

• Что скажет о системе, которая выстроена в вашей компании?

• Как минимизировать процент тех, кто попал в вашу систему по ошибке, нагадил в ней, а потом пошел разносить всё это по сарафанному радио?

Поверьте, это не только проблема некачественного подбора. Это отсутствие инструментов, позволяющих обеспечить качественное расставание.

Люди, к сожалению, стратегически очень узко мыслят. Поэтому позволяют себе уходить в пылу негативных эмоций, хлопнув дверью. Но вы не можете знать, что будет через год, два, пять лет. Вы не знаете, в каком качестве вы ещё встретитесь, в качестве партнёров или клиентов.

Люди не меняются! Но могут измениться их мышление, их установки, их компетенции. Вы простились с Васей-остолопом, а через пять лет встретились с Василием Петровичем, уважаемым специалистом.

Но в вашей голове он всё тот же Вася-остолоп. И если это так, если вы были излишне категоричны, то вы, своего рода, законсервировали бедного Васю в рамках той ситуации, которая произошла между вами и привела к расставанию.

И вот вы встречаетесь, а консервы уже не те, – перед вами обновленная, улучшенная версия человека. Только отношения уже подпорчены. Поэтому, призываю, не обрубайте себе возможности, учитесь расставаться качественно. Технологии, как это делать, я дам в одной из глав.

Резюмируя всё вышесказанное, какую картину мы часто видим на рынке?

• Мы теряем людей там, где можем приобрести.

• Мы берём не тех и подрываем свой бизнес.

• Мы приходим туда, где не можем расти. Или отдаём управление компании в руки тех, кто может её разрушить.

• И мы расстаёмся с нужными людьми в ущерб себе.

Это происходит в маленьких компаниях, в средних, в крупных. Независимо от масштаба бизнеса, проблемы, с которыми сталкиваются собственники, руководители бизнеса, менеджеры, одни и те же. Совершая системные ошибки, управленцы приходят к одним и тем же результатам.

Вы хотите других результатов?

Начинайте корректировку системы. Хватит пенять, что эйчары приводят к вам не тех спецов. Хватит обвинять спецов в их некомпетентности. Начните влиять на то, на что вы можете влиять уже прямо сейчас. На самого себя!

И здесь самое время, если вы управленец или только планируете им стать, задать вам один важный вопрос:

– В чем, на ваш взгляд, состоит главная задача управленца?

Подумайте и напишите прямо сейчас свой вариант ответа:

Это нужно сделать для того, чтобы зафиксировать сейчас вашу точку зрения. Потому что по мере прочтения книги она, с большой долей вероятности, изменится.

Я даю вам свою интерпретацию этого вопроса.

На мой взгляд, главная задача управленца – это ежеминутно создавать атмосферу, в которой каждый сотрудник выполняет поставленные задачи (трудовые и личные) и чувствует себя довольным.

Выпишите эти слова каллиграфическим почерком, поместите в рамку и повесьте на стенку. Шучу. Но если серьезно, я настаиваю на том, и практика показала эффективность такого подхода, что сотрудник должен приходить на работу с удовольствием.

Когда каждый приходит в офис с интересом, погружается в рабочую атмосферу, где все задачи поставлены грамотно, а процессы выстроены, тогда этот интерес сохраняется, а эмоциональный настрой не падает.

И дальше он с таким же хорошим настроем идёт домой, чтобы утром вернуться к работе и чувствовать к ней интерес.

Я настаиваю на том, чтобы управленец развивался сам и развивал свою команду не только в системе производственных компетенций, а ещё семейно-коммуникационных. И, дальше углубляясь в это пособие, вы увидите, как тесно они, оказывается, связаны.

Глава 3. Кто я?

Управляй собой

…об эффекте лося и о тех ролях, которые, по сути, мы играем в жизни

…Есть много умных и тупых зверей,

но твой взгляд пронзительный всех был мудрей.

Ты был способен на многое, и мог воспитать лося,

но грациозные рога на асфальте совсем о другом говорят.

Эх, лось, задаю себе вопрос,

почему не убралось твоё тело из-под колес…

Пока я писал это пособие, у меня на сопровождении был один клиент. Работали мы по схеме, включающей в себя домашнее задание. И вот он должен был обратиться ко мне за некоторыми разъяснениями, а он – молчит. По моей технологии, я не дергаю его в течение недели, а потом мы встречаемся, и я задаю ему вопрос:

– Алексей, всё ли у тебя в порядке?

– Вот, много дел…

– Понятно. Тогда давай проясним, а то, может быть, я тебе просто деньги верну, раз сейчас нет готовности идти вперёд по согласованным маршрутам. Первое – была ли хоть малейшая возможность сделать домашнее задание качественно и вовремя?

– Ну да, была…

– Да. Наверняка была: раньше встать, позже лечь, да? Тем более ты сам обратился ко мне. Второй фактор готовности двигаться дальше – это играть по моим, но согласованным с тобой правилам.

На тот момент мы уже проговорили с ним, что есть роль ученика и есть роль педагога. Нужный результат зависит от того, насколько качественно каждый из нас вступит в свою роль. Поэтому спрашиваю:

– Готов ли ты дальше вживаться в нужную роль? Если нет – мы расстанемся.

– Готов.

– Хорошо. Тогда, забегая вперед, я сейчас продемонстрирую, как надо работать с сотрудником, которому ты ставишь задачу, а он игнорирует её. Есть у тебя на работе такой фактор?

– Да, есть, – отвечает Алексей.

И я ему говорю:

– Спасибо, что после того как не выполнил задание, ты вышел на связь и признал этот факт. Это уже здорово. Дальше объективная и субъективная причина – были ли объективные причины задачи не выполнить? Нет, ты это признал. Тоже хорошо. Дальше мы играем в эту игру?

– Да, играем.

– Тогда давай договоримся: по каким правилам – по твоим? Или по тем правилам, которые ведут к эффективности?

– По тем, которые ведут к эффективности, – говорит Алексей.

Тогда я ему задаю так называемый коучинговый вопрос:

– Какой бы ты мне вопрос сейчас задал, если бы мы поменялись ролями?

– Сколько времени тебе нужно на выполнение задания.

– Хороший вопрос, – говорю я. – Ответь на него: сколько тебе нужно времени?

– Два дня мне дай, я всё сделаю.

И дальше я начинаю детально у него выяснять: когда приступишь, как я узнаю, что тебе всё понятно и что ты приступил и так далее. То есть демонстрирую элемент воспитательной беседы.

Одним из домашних заданий было задание посмотреть фильм. Я объясняю, что пока он этот фильм не посмотрит, мы не двинемся дальше. Потому что пласт информации должен уложиться в голове. Спрашиваю:

– Когда посмотришь фильм?

– Прямо сейчас.

– Отлично! По итогам просмотра сообщи мне.

Через два часа он мне скидывает голосовое сообщение, что именно ему понравилось, что он понял. А фильм тот назывался «Педагогическая поэма», снятый в 1955 году по произведению советского воспитателя, педагога и писателя Антона Семеновича Макаренко.

Я всем управленцам его рекомендую к просмотру в обязательном порядке, потому что там по полочкам разложено, каким ты можешь быть управленцем и как создавать высокоорганизованные группы.

И вот мне Алексей, управленец в роли ученика, пишет:

– Посмотрел фильм. И до меня допёрло, что хватит быть в детских штанишках. Надо по-взрослому.

К чему я рассказываю вам этот пример?

К тому, что все мы в душе мальчишки и девчонки. И если девочки хотят «платюшко и на ручки», то мальчишки, очень часто – «чтобы от них все отстали и было больше свободного времени в танчики погонять».

Но если вы занимаетесь бизнесом, вам надо выходить из детских штанишек и начинать вести игру по-взрослому. И чтобы влиять на других людней, на своих подчинённых, своих сотрудников, надо прожить этот этап – этап ученика. Чтобы на своей шкуре понять:

• как это?

• что ты чувствуешь при этом?

• какие этапы и какого именно сопротивления проходишь?

• что тебе лично помогает оставаться во взрослой позиции?

Только тогда вы сможете находить те слова, которые для людей будут как впрыск:

• быстро отрезвлять,

• быстро доносить смыслы.

Почему свою авторскую технологию я назвал «Квантовый скачок»? Потому что это способ быстрого влияния. Не растягивать какие-то трансформации на года, а влиять быстро. Здесь и сейчас.

А как понять, на что нужно влиять в первую очередь?

Посмотреть на свои роли. И эффективность в этих ролях.

Если вы сами чем-то недовольны или вами кто-то недоволен, если у вас что-то не получается, задайте себе два вопроса:

1. Кто я?

2. Чего я хочу?

Я совсем не удивлюсь, если вы сейчас поймали «эффект лося» и впали в ступор, как зверь, который стоит на дороге и таращит глаза на летящий на него автомобиль. Большинство просто не задумывается о своих ролях и о том, для чего они разводят всю эту кипучую деятельность под названием «жизнь».

– Как понять, кто я? В смысле? Ну, я Иван Петрович…

– Чего ты хочешь, Иван Петрович?

– Да как все. Денег побольше. Времени побольше.

– Ага, и чтобы тебе при этом ничего не было, – смеюсь я.

Смотрите глубже.

В ответах на эти простые вопросы вы найдёте причины и вашего недовольства собой, и недовольства вами, например, со стороны супруги, а что? Это же важно! И вдобавок увидите, в чём причина вашей низкой эффективности.

В своё время я проделал нехитрую практику и мне стало намного легче достигать желаемых результатов. Предлагаю эту практику и вашему вниманию.

Пропишите с точки зрения ролей кто вы есть:

1…

2…

3…

…и так далее. Разложите свою жизнь по полочкам.

Самый адекватный ответ под цифрой 1 – это: «Я – человек». По сути, поумневшее животное, живой организм, наделённый высшей нервной деятельностью. Homo sapiens – человек разумный.

Хотя по факту – больше человек эмоциональный, чем разумный, да?))).

И, как живые организмы, мы все хотим примерно одного и того же:

• дышать,

• кушать,

• ходить в туалет,

• удовлетворять сексуальные потребности (с и до определенного момента).

Мы хотим защиты, мы хотим тепла.

А значит, часть нашей деятельности направлена на то, чтобы получить эти, по сути, ситуационные вещи.

Но что нас отличает от животного?

Способность ставить перед собой идейные цели. Наверняка у вас есть желания, которые не свойственны животным. Например, хотелки, которые здорово было бы иметь.

Могу рассказать про свой список, который у меня сформировался давно, и из года в год я подтверждаю, что продолжаю этого хотеть. В основном это ряд стратегических и ситуационных задач в отношении здоровья, безопасности и финансового благополучия. И все эти задачи ведут к одной картинке будущего, где мне 100 лет, у меня есть доходы и есть накопления, есть друзья, родные и детям не надо ломать голову, как же папе врача оплатить. Потому что я ответственно об этом позаботился.

Но это же не всё!

Я точно хочу, чтобы моя деятельность была не только оплачиваема, но ещё полезна как можно большему числу людей, обществу в целом и являлась существенным вкладом в его развитие.

Что мне поможет максимально эффективно реализовать эти задачи?

Понятно, что одного хотения мало. Нужно ещё понимать, что мне для этого надо:

• уметь сегодня,

• узнать завтра,

• какие новые технологии изучить послезавтра.

А ещё:

• о чем мне думать нужно,

• о чем перестать думать,

• каким мне при этом нужно быть.

Понятно, что эта стратегическая цель жизни, назовём её так, связана с несколькими сферами жизни: я, семья, родные, близкие, общество вокруг. Соприкасаясь с разными сферами, человек играет разные роли:

• я – человек;

• я – муж;

• я – отец.

И так далее.

Чтобы достичь своей стратегической цели, которая связана с разными сферами жизни, я должен быть эффективным в каждой роли из этих сфер.

Но какую проблематику я наблюдаю?

Не все люди способны разделить свою жизнь на роли.

Для примера возьмём сутки. Задайте себе вопрос: «А в каких ролях я буду находиться в течение этих суток?».

Попробуйте проанализировать и получите большой список: человек, мужчина, папа, муж, водитель, пешеход, собственник, сотрудник, клиент, гость, ученик, друг, читатель и так далее. У каждого из нас будет свой набор ролей.

Я становлюсь водителем, когда сажусь за руль. Когда выхожу из машины и перехожу дорогу – я уже в роли пешехода.

А спросите себя: «Чего я хочу в роли водителя? Когда я сажусь за руль, какая у меня главная задача?».

Это, кстати, тестовый вопрос на моих обучающих программах. Что бы вы ответили?

Кто-то говорит: не нарушить правила.

Кто-то отвечает: не налипнуть на штраф.

Кто-то: добраться живым.

Ответы разные, но они все висят на кончике носа. Ведь если посмотреть немножко дальше, в перспективу, то глобальная стратегическая задача водителя звучит так:

– Как можно чаще в этой жизни с минимальными затратами добираться из точки «А» в точку «Б» живым и здоровым, вовремя, не нанеся никому вреда и сохраняя при этом позитивный настрой.

Логично же?

Как только лет 15 назад я сформулировал и поставил перед собой эту задачу, процент её выполнения стал расти. И в этом смысле я повысил свою эффективность как водителя.

Вот и получается, что если посмотреть на свою жизнь с точки зрения ролей и для каждой роли прописать стратегическую задачу, то можно увидеть, где вы недорабатываете и где надо скорректировать свои мысли, поведения, компетенции.

Чтобы было проще обозначить свои роли, давайте систематизируем их:

1. Деловые роли – они связаны с трудовой деятельностью и помогают мне обеспечивать себя и своих близких.

• Например, роль инвестора. И здесь я ставлю задачу приумножить свои инвестиции, а не потерять их.

• Или роль собственника. Причём не важно, в роли собственника чего я нахожусь: очков, одежды, квартиры, машины или компании. Как собственник я ставлю перед собой задачу, чтобы всё, чем я владею, имело и сохраняло максимально пригодный для использования вид, то есть было пригодно для выгодной продажи. А значит, я должен к ним бережно относиться. А как собственник компании – повышать эффективность системы и вводить бережливое производство.

• Ещё одна деловая роль – директор. Это совсем не то, что быть подчинённым, правда? Но роль подчинённого одна из важнейших ролей.

• При этом директор является ещё сотрудником компании. А это уже другая роль.

• Как сотрудник компании я могу выступать в роли продавца: я увидел интерес клиента и продал ему товар или идею.

<1 2 3 4...7 >

На страницу:

Перейти

2 из 7

Другие книги автора

Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев

Аркадий Николаевич Литвинов