Хлеб с маслом для всех

Представьте на секунду, что наш мозг – это кинотеатр. А наша жизнь – это прямое отражение фильмов, которые мы «крутим» в своей голове. Так давайте станем режиссерами своей жизни и научимся менять ее! Ведь «кризис среднего возраста» – это всего лишь один из этапов, который может стать временем новых возможностей.

Глава 7. Платят – работаю. Не платят – сплю! Как покончить с эгоизмом сотрудников и сохранить контроль над бизнесом

«Если мы поможем своему бизнесу выжить, то бизнес в долгу не останется!» – ваши коллеги тоже так рассуждают? В кризисное время, когда счет идет на минуты, в бизнесе особенно важны преданная дисциплинированная команда, решительность и хороший план.

Каждый сотрудник должен понять, что должен понять, что от выживания бизнеса зависит его собственное выживание, и перестать мыслить, как креп (нанятый работник). Каждый должен стать психологическим партнером собственника и закончить с эгоистическим поведением по принципу «Платят – работаю. Не платят – сплю».

Из этой главы вы поймете, что:

• Компания, в которой вы работаете – это источник вашего дохода, ваш маленький бизнес внутри большого бизнеса

• Если мы будем помогать компании выжить в трудные времена, то бизнес в долгу не останется

Итак. Пандемия COVID-19 и неэффективное управление загоняют бизнес в угол. Многие пытаются оптимизировать расходы, например, сокращая персонал. Но без анализа сильных и слабых сторон сотрудников и бизнеса, без эффективного реагирования на быстро меняющиеся внешние обстоятельства обычные методы не принесут нужного результата. Нужно делать что-то неординарное, непривычное.

Давайте посмотрим, какие возможности здесь открывают инновации в менеджменте и к чему нужно готовиться сотрудникам.

1. Диверсификация портфеля товаров или услуг

Это первая и наиболее очевидная возможность. Что можно сделать:

• все, что можно, – перевести в онлайн;

• заставить работать «продуктологов» в этом направлении быстрее обычного;

• пробовать все новые и новые «продукты»;

• искать новые ниши;

• слушать рынок, пульс потребления;

• искать насущные проблемы населения в изменившейся ситуации.

В качестве примера компаний, которые именно так и поступают, можно посмотреть на банки Тинькофф и Kaspi. Всем известно, что Тинькофф Банк – это один из первых банков, которые полностью ушли в онлайн. Это позволило ему:

• увеличить портфель продуктов и услуг, их доступность;

• снизить операционные расходы за счет отказа от РКЦ (расчетно-кассовых центров) и ЦБУ (центров банковских услуг);

• увеличить клиентскую базу за счет клиентов, «живущих» в интернете.

Результат – увеличение стоимости гудвилла (деловой репутации) и предложение о покупке бизнеса от «Яндекс». Несмотря на то, что сделка сорвалась, сумма прозвучала очень внушительно и составила $ 5,5 млрд.

KaspiBank в 2014 году начал трансформацию розничного банка в экосистему онлайн-платежей, онлайн-маркетплейса, персональных финансовых услуг и других инновационных сервисов. И сейчас компания диверсифицирована таким образом:

• Kaspi Магазин – онлайн-агрегатор для сравнения цен и покупки товаров в кредит;

• KaspiRed – программа, предоставляющая рассрочку для потребительских покупок;

• KaspiGold и приложение Kaspi.kz изменили рынок безналичных платежей для пользователей.

По итогам 2019 года банк стал невероятно эффективным по использованию своих активов:

• коэффициент ROA (рентабельность активов) составил 9 %;

• коэффициент ROE (процентная ставка, под которую в компании работают средства акционеров) составил 77 %;

• за год банк увеличил чистую прибыль на 73 % и является четвертым в Казахстане по размеру активов и вторым по объему депозитов физических и юридических лиц.

Кроме этого, обратите внимание, что KaspiBank – это еще и крупнейший в Казахстане маркетплейс бытовой и компьютерной техники, автотоваров, телефонов, товаров для дома и дачи, украшений и аксессуаров.

Эти два примера наглядно демонстрируют, что собственники и их команды постоянно держат руку на пульсе рынка с целью диверсификации своего портфеля товаров и услуг.

2. Быстрое решение проблем

Решать проблемы лучше уже существующей командой до того, как вас начали увольнять. И здесь очень важно перейти от регулярного менеджмента к проектному. Алгоритм в этом случае такой:

• каждая проблема – это задача. Каждая задача должна быть переформатирована в цель SMART;

• каждая цель SMART должна быть проработана с точки зрения определения оптимальной стратегии ее достижения;

• каждая стратегия должна быть разбита на шаги тактического плана действий;

• каждый шаг должен в виде задачи быть делегирован кому-то из подчиненных, а исполнение – проконтролировано. Кроме этого, на регулярных встречах и в отчетах вам нужно дать обратную связь подчиненному.

Из каждого цикла управленческих действий должен быть вынесен «урок».

Обязательно нужно понять: благодаря чему мы победили или проиграли очередной раунд нашей борьбы за выживание.

Как решать проблемы компании по предложенному выше алгоритму, можно увидеть на «Карте решения проблем».

Таблица 1. Карта решения проблем. Пример

3. Ежемесячный план действий

Третьей возможностью руководителя бизнес-структуры является ежемесячное написание вместе с командой двух планов действий.

Мы называем это правилом «закрывающегося лифта»: если ты хочешь в него попасть, то нужно поставить руку или ногу, чтобы уехать прямо сейчас.

Как действовать по этому правилу? Есть два плана:

1. План снижения затрат на уровне каждого подразделения, написанный в результате «мозгового штурма» самой командой департамента.

2. План повышения производительности труда. Задайте себе и своей команде вопрос: что мы можем сделать быстрее, лучше и в большем количестве? Иначе вы станете жертвой пословицы американских индейцев: «Индеец может быть или быстрый, или мертвый». Это закон выживания в экстремальной ситуации и его, к сожалению или к счастью, отменить невозможно.

При помощи этих двух формул активности мы получаем возможность очень быстро повысить экономическую эффективность компании без внешних финансовых вливаний. При условии, что у нас получается сделать это не раздумывая, немедленно! Надеемся, что эти таблицы вам помогут.

Таблица 2. План сокращения затрат. Пример

Таблица 3. План повышения производительности бухгалтерии. Пример

3. Формирование актива.

В команде очень важно прямо сегодня выделить наиболее активную и креативную часть и начать немедленный выход из создавшегося кризиса. Потому что в кризисе оказались все, но эффективны – единицы. Не упустите момент доказать рынку, что вы лучшие даже в такой ситуации.

Не забывайте, что кризис-менеджмент держится на трех китах: решительность, план и дисциплина. Все сейчас в руках менеджмента компании, его умения собраться, организоваться и начать действовать.

Если вы не сделали этого раньше – сейчас самое время понять, что у вас не работает, и срочно это исправить. Потому что потом будет поздно.

Приведем пример анализа полноты реализации функций менеджмента конкретным руководителем, чтобы найти способы повышения эффективности его работы.

Таблица 4. Тест по обнаружению пробелов в управлении персоналом подразделения. Пример

Этот тест наглядно покажет, что именно требует внимания и прокачки.

Ну а в целом, компания в трудные времена должна превратиться в армию, в лучшем смысле этого слова. Тогда будет результат. Иначе – проблемы всех и каждого в команде могут иметь не очень хорошие последствия.

Успешного нам выживания в любой кризис!

Глава 8. Автоматизируйся или уходи! Как сотрудникам реагировать на перемены в компании

Если на уровне собственника принято решение автоматизировать бизнес – пути назад не будет. Почему возникает сопротивление и какую идею наемный работник должен себе продать в этой ситуации? Чем может помочь ему руководитель?

В этой главе мы приведем примеры, которые помогут вам поверить в неизбежность и пользу автоматизации и безболезненно ее принять.

«Автоматизации – быть!»: залог выживания

Уже давно надо принять как данность, что максимальная автоматизация всех бизнес-процессов – это залог выживания и развития компании в современных реалиях. Поэтому рано или поздно в вашей компании она тоже начнется. Коротко о том, что это такое.

Под автоматизацией понимается перенос рутинных, простых задач под контроль программно-аппаратного комплекса. Благодаря этому можно принимать заказы, выставлять счета, отправлять товары и многое другое без участия людей. В конечном итоге это позволяет компании высвобождать ресурсы, увеличивать производительность труда и эффективность стратегического управления.

Автоматизация важных бизнес-процессов может проводиться в нескольких направлениях. Вот два важнейших:

• основные процессы (общение с клиентами, управление продажами) с целью повышения качества товаров/услуг, увеличения объема продаж, повышения доходности бизнеса;

• поддерживающие процессы (бухгалтерский учет, делопроизводство, отчетность и т. п.). Автоматизация этих действий не повлияет на увеличение доходов напрямую, но поможет значительно уменьшить время на выполнение рутинной работы.

Удобные системы, в которых часто выполняется автоматизация бизнес-процессов, – Битрикс24, «1С: Бухгалтерия», «1С: Зарплата», «АудитЭксперт», «Мастер Финансов Анализ», «Фингранд» и многие другие.

Но проблема в том, что внедрение нового программного продукта и работа по новым регламентам почти всегда вызывают негатив у сотрудников компании. Что же им делать, если утром в компании объявили: «Автоматизации – быть!»? Стоит ли препятствовать этому процессу и пытаться вставлять палки в колеса? Чем такое поведение чревато и как стоит действовать, если вы дорожите работой в компании?

ВАЖНО! Если собственник уже продал себе идею автоматизации, обсудил ее со своими друзьями и коллегами, которые прошли этот путь и довольны результатами; если собственник свято в нее поверил, выделил бюджет и часть его даже освоил, то повернуть вспять этот процесс уже невозможно.

И все же перед тем, как начать эту эпопею, мы настоятельно рекомендуем руководителям компании собрать всех сотрудников и объяснить, какие выгоды и плюсы в их работе принесет автоматизация. Выше мы перечислили лишь некоторые из них.

Для себя мы выделили два типа поведения сотрудников на первых этапах внедрения автоматизации: отрицание и новаторство. На примерах из жизни рассмотрим каждый из них.

«У нас и так все хорошо работает»: отрицание

Недавно в одной компании мы начали автоматизировать бизнес-процессы в коммерческих подразделениях, а также в отделе складской и транспортной логистики.

Мы собрали всех руководителей и сотрудников компании и рассказали им, как, каким способом и в какие сроки будут автоматизированы процессы, связанные с общением с клиентами, их «дебиторкой» (ДЗ) и просроченной «дебиторкой» (ПДЗ), личной мотивацией сотрудников согласно KPI и т. д. Объяснили все выгоды. Программа автоматически:

• подскажет, сколько товара нужно предложить конкретному клиенту на основании истории его продаж;

• напомнит клиентам о сроках наступления платежа за отгруженный товар;

• поставит клиента в стоп-лист, если он своевременно не оплатил товар;

• сформирует пакет документов для их подачи в суд за просрочку платежа;

• покажет сотруднику, сколько он уже заработал согласно его мотивации с нарастающим итогом за день и т. д.

Но за этим все же посыпались возражения некоторых сотрудников:

• «Зачем нам это нужно, если у нас и так все хорошо работает?»;

• «Мы будем тратить больше времени на работу с программой, а не с клиентами!»;

• «У наших конкурентов автоматизация не “прижилась”, впустую потратили время и деньги!».

И все в таком же духе. Остальные молча приняли информацию и разошлись по рабочим местам. На следующий день началось внедрение коммерческого блока «1С: Бухгалтерия 8» (универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета), который еще включал в себя автоматический расчет зарплат по KPI, автоматическую работу с ДЗ и ПДЗ и много других полезных «фишек», облегчающих работу и повышающих производительность.

Не прошло и часа, как по корпоративному мессенджеру прокатилась первая волна возмущения:

• «У меня не работает эта функция в карте клиента, а в семерке работала»;

• «План-факт моей работы считается неправильно»;

• «Письмо с предупреждением по оплате ДЗ ушло клиенту, у которого финиш-день еще не наступил, и клиента это расстроило» и т. д.

Естественно, весь этот негатив шел от тех сотрудников, которые возмущались вчера. Но разработчики со стороны интегратора оказались ребятами стрессоустойчивыми и вместо ненужной переписки просто подошли к сотрудникам, чтобы поговорить. Оказалось, что возмущенные сотрудники не до конца прочитали короткую инструкцию со скриншотами, поэтому и карта клиента не хотела работать, и план-факт формировался неправильно.

Сделав все по инструкции, они увидели, что программа заработала без сбоев. А вот письмо клиенту ушло действительно раньше, чем следовало, разработчики ошиблись с настройками. Пять минут понадобилось, чтобы рассылка писем заработала корректно.

«Слава богу, все закончилось», – подумали мы. Но не прошло и часа, как корпоративный мессенджер опять захлестнула волна негатива.

К ней стали подключаться сотрудники, которые вчера не возмущались. Разработчики подошли к каждому возмущенному и каждому помогли настроить программу собственноручно.

Троллинг продолжался несколько дней. А затем мы сделали создателям негативного контента предложение: «Автоматизируйся или уходи. Других вариантов нет!» И дали на размышление один день. Самый рьяный возмутитель спокойствия на следующий день уволился, и все волнения прекратились.

«Сэкономили время всем»: новаторство

Параллельно с сотрудниками, которые действовали по принципу отрицания, с разработчиками взаимодействовали сотрудники-новаторы. Они с первого дня отнеслись к автоматизации как к благу, которое должно облегчить им жизнь.

«В этом отчете нужно добавить столбцы, чтобы он стал информативнее», – писали они в хелп-деск разработчикам и прикладывали скриншот экрана.

«В карте клиента нужно убрать лишние поля».

«В прайс-лист нужно добавить функцию автоматической рассылки группе клиентов».

«В рассылке по ДЗ добавить информацию по дате и номеру накладной».

Все это они писали «без нервов» и – что очень важно – на e-mail разработчиков.

В итоге руководитель компании, которая занималась внедрением ПО, даже отдельно поблагодарил их за полезные советы. Сотрудники сэкономили время всем благодаря тому, что до конца прочитали инструкцию, протестировали все функции программы и указали на недостатки и нужные доработки.

Справедливости ради стоит сказать, что неоднозначно процесс автоматизации шел в отделе складской и транспортной логистики.

Мобильное приложение, которое до этого успешно работало, во время тестов вдруг стало неудобным, потому что кнопки были маленькие. В процессе работы нужно было увеличивать экран, чтобы их нажать. Из-за этого программа часто «слетала».

«Как мы проглядели этот момент и что нам теперь делать?! – переживал начальник отдела. – Мы можем парализовать работу всей компании». В этот момент к нам подошел один из кладовщиков и протянул свой планшет, посоветовал использовать его вместо смартфона.

Мы собрали весь персонал отдела и каждому дали попробовать поработать на планшете. Действительно, оказалось удобно и самое главное – программа не «слетала». Тревога о том, что работа может быть парализована, ушла. А всем сотрудникам закупили «крепкие» планшеты с «крепкими чехлами».

ВАЖНО! Такие сбои, когда при тестировании «железа» все в порядке, а при промышленном внедрении происходит сбой, случаются нередко. Это нужно обязательно учитывать, реагировать спокойно и искать новые решения вместе с командой.

Выводы

Компания успешно автоматизировала все запланированные процессы на первом этапе для коммерсантов и отдела складской и транспортной логистики и плавно перешла к автоматизации бухгалтерско-финансового блока.

Коммерческие подразделения, отдел складской и транспортной логистики упростили свою работу и повысили ее эффективность. А бухгалтерия сейчас проходит первые этапы автоматизации, связанные с принятием их сотрудниками, – «отрицание» и «новаторство». Но им сейчас гораздо легче пройти этот путь, потому что в компании уже есть положительный опыт автоматизации.

Из описанной выше реальной истории складывается несколько выводов, которые стоит взять на заметку сотрудникам:

Ищите себе компанию без автоматизации или с тем ее уровнем, который не вызывает у вас чувства раздражения и отторжения.

Помогайте разработчикам быстрее выявить и устранить проблемы и неточности в работе программы, ведь и вы, и они заинтересованы в том, чтобы программа работала удобно и корректно.

Правильно выбирайте и тестируйте гаджеты, чтобы не парализовать работу компании.

Глава 9. Хватит уже работать за оклад! Как начать управлять своими доходами

Когда система помогает сотруднику оценивать свою эффективность и управлять своими доходами – это выгодно всем. Что если противопоставить грамотную систему мотивации работе «на оклад»? Опытный эксперимент показал, что сотрудники добровольно выбирают такую форму оплаты труда, которая позволяет им зарабатывать больше не только для себя, но и для компании.

В этой главе вы узнаете:

• Как найти выгоды в системе мотивации и адаптироваться к ней

• Как сделать выполнение своих KPI увлекательной игрой на деньги

Мы все приходим на работу, чтобы заработать деньги, и в этом нет ничего постыдного. Кому-то из нас повезло больше: в компании есть понятная и не сложная в исполнении система ключевых показателей, каждый день позволяющая управлять своим доходом, кому-то – меньше: в расчетах и начислениях все сложно и запутано, и только руководитель в конце месяца может посчитать, сколько ты заработал.

Кому-то вообще не повезло: работают за оклад и надеются на то, что руководство за что-нибудь заплатит какую-нибудь премию.

Как сотрудникам управлять своим доходом в системах мотивации, которые предлагают работодатели? Насущный вопрос, на который мы ответим примерами из жизни.

Насильно привязать «душой и телом» к работе – нельзя

Грамотно выстроенная система мотивации персонала – это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности компании и потребности подчиненных. Она призвана стимулировать не только к работе, но и прежде всего к усердию, инициативности и в принципе к желанию трудиться.

Мотивация включает совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника или группы. Это некий набор действий со стороны компании, целью которых является улучшение трудоспособности кадров, а также привлечение и удержание квалифицированных и талантливых специалистов.

Существуют два типа мотивации: материальная и нематериальная. Каждая из них способна жить отдельно, но мы считаем, что они обязательно должны сочетаться в пределах одной компании.

1. Материальная система мотивации основана на денежном стимулировании за выполнение плановых KPI (ключевые показатели эффективности – это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно результативность и эффективность), стоящих перед конкретным сотрудником, подразделением и всей компанией в целом. Чем понятнее и проще KPI, тем легче они достижимы и выполнимы.

2. Нематериальная система мотивации основана на неденежном стимулировании к выполнению своего функционала сотрудниками и подразделениями компании. Она может включать следующие стимулы:

• продвижение по карьерной лестнице. Сотрудник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и смена статуса на более привлекательный;

• соцпакет (медицинская страховка, абонемент в фитнес-зал, служебный автомобиль и т. д.);

• организация культурных и спортивных мероприятий за счет компании;

• возможность обучения за счет компании;

• размещение информации о результатах и достижениях сотрудников на корпоративных порталах компании.

Основная задача правильной мотивации – создать такие условия, при которых сотрудник получает удовольствие от работы, привязывается к ней «душой и телом». Обратите внимание, что никаким насильственным способом этого достичь нельзя.

Как это работает: рассказываем на примерах

Начнем с KPI.

Вот так выглядят ключевые показатели эффективности в одной из дистрибьюторских компаний.

Сначала идут KPI компании и участвующие в их выполнении подразделения.

Затем каждое подразделение имеет свои KPI, которые напрямую связаны с их функционалом и ежедневной деятельностью.

В KPI компании «Маржинальность» коммерсанты отвечают за продажи товаров и услуг по рекомендованным ценам.

В KPI компании «Оборачиваемость товарного запаса» коммерсанты отвечают за выполнение плана продаж в штуках и деньгах. Каждый имеет персональный план, и за его выполнение ему начисляется мотивация.

То же самое и с KPI компании «Управление дебиторской задолженностью». Задача сотрудника коммерческого отдела – не допустить просроченной дебиторской задолженности, превышающей 5 % от ежемесячного оборота его клиентов. Если он выполнил этот KPI, то ему начисляется мотивация. Активность клиентской базы и поиск новых клиентов – это также персональные KPI, которые входят в систему мотивации.

В результате зарплата коммерсанта в компании складывается из оклада, мотивации за выполнение плана продаж, мотивации за ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) не более 5 %, мотивации за активность клиентской базы, мотивации за поиск новых клиентов. Схематично это выглядит вот так:

Данные KPI автоматизированы в программе 1С8, и сотрудник видит результат своей работы и свою мотивацию с нарастающим итогом за месяц. Это происходит сразу после того, как сотрудник входит в программу.

Руководитель подразделения видит свою мотивацию тоже с нарастающим итогом за месяц, а также сотрудников, которые не зарабатывают сами и не дают заработать ему. Данный подход позволяет оперативно влиять на ситуацию.

Руководитель сразу оказывает практическую помощь отстающим сотрудникам и при этом помогает не только себе и подчиненному, но и компании.

Для примера посмотрите еще на KPI отдела складской и транспортной логистики:

Расчет системы мотивации для сотрудников всех подразделений в этой компании полностью автоматизирован.