Токсофф.net. Как управлять токсичным окружением

1. Агрессор

Чем может быть полезен тот, кто унижает, оскорбляет, высмеивает? Да просто иногда кричит матом и бьёт кулаком по столу?

Мы помним, что его задача – вызвать страх. Но зачем ему нужен этот страх?

Страх – это прекрасный инструмент мотивации. Нами управляет тот, кого мы боимся.

Агрессор хочет беспрекословного подчинения и исполнения его желаний. Но хотим ли этого мы?

Урок агрессора: победить страх.

Одна моя клиентка, обратившаяся на коучинг по поводу собственной токсичности, говорила:

– Я ору на сотрудников, когда вижу, что они стоят, как зайцы. Они трясутся, и я уже теряю контроль над собой.

То есть страх дополнительно провоцирует ярость агрессора. Столкнувшись со спокойной реакцией, агрессор теряет привычный шаблон поведения.

2. Прокурор

По сути, очень похож на агрессора, но действует через чувство вины. Это тоже хорошая мотивация: виноватый будет исправлять содеянное.

Урок прокурора: разобраться со своим чувством вины. Это не значит, что слова прокурора надо оставлять без внимания. Скорее всего, он действует в интересах дела, и это вполне согласуется с вашими целями. Здесь важно сохранить способность анализировать реальную ситуацию, а не погружаться в переживания по поводу собственной никчёмности. Кстати, прокурор одними переживаниями не удовлетворится, ему нужна работа!

3. Жертва

Зато жертве ваша реальная работа не нужна. Вообще ни разу! Зато очень нужны именно переживания.

Подчеркну: я говорю о жертве как разновидности токсической личности, а не как о жертве каких-то реально суровых обстоятельств. Настоящей жертве нужно сочувствие, поддержка и реальная помощь. Жертве-токсу нужно совсем другое! Как мы говорили, жертва-токс хочет жалости. А зачем ей жалость? Чтобы вы начали играть роль спасателя. К вопросу, как эта роль проявляется в любимых играх токсов, мы скоро вернёмся. Сейчас только отмечу, что спасатель начинает совершать некие телодвижения во благо жертвы, но она их никогда не оценит. Потому что все ваши усилия служат другой цели: жертва хочет чувствовать себя в своих глазах тем д’Артаньяном, которому фатально не везёт. Ну, просто, русское фиаско! Действия спасателя требуются только затем, чтобы уверить жертву, какая она бело-пушистая, бедно-несчастная, потому что солнце не с той стороны встаёт, звёзды не так сложились, страна неправильная, а вокруг – одни уроды.

Урок жертвы: не стать спасателем. Это не про то, что не надо помогать людям. Это про бестолковое спасательство тех, кто не желает спасения. Жертва ждёт только подтверждения своей картины мира. Так что не надо для неё горячие каштаны голыми руками из огня таскать. Она скажет, что каштаны холодные и недожаренные. А вы в этот момент будете стоять с обожжёнными пальцами и удивляться, почему ваши героические усилия остались неоцененными.

4. Свой парень

Вы помните? Этот тот, который про чувство долга. Основанное практически на пустом месте. Свой парень цепляет вас на психологический крючок, чтобы достичь за ваш счёт вполне конкретных целей. Этому типу сложно отказать, поскольку в его арсенале широкий набор манипуляций. Он эксплуатирует:

– подверженность партнёра давлению общественного мнения,

– желание человека «быть хорошим»,

– преувеличение собственной роли в жизни собеседника,

– обещание заманчивых перспектив.

Свой парень как бы кредитует вас мелкими услугами и эмоциональными привязками, выдает аванс своими якобы благими намерениями. Но процент за этот кредит на порядки превышает сумму самого кредита.

Урок своего парня – умение различать личностные границы и ощущать собственные потребности. Свой парень продавливает ваши границы и навязывает собственные потребности, а ваша задача – смотреть на мир своими глазами, а не глазами манипулятора. Свой парень – прекрасный тренер, чтобы научиться говорить «нет». Он будет вас шантажировать, давить на принципы, сулить златые горы, угрожать, стыдить, льстить и т. д. Важно относиться к каждому из таких действий как к спаррингу. Не нужно сдаваться без боя, ведь у вас есть все шансы его выиграть.

Усваивая эти уроки, мы прокачиваем свою личностную силу. Что в конечном счете повышает уровень нашей коммуникации, свободы, удачливости, удовольствия от жизни. Скажу по секрету: есть ещё один урок. Он общий для всех токсов. Назовём его «зеркало». Этот урок мы подробно разберём позднее, когда будем говорить о внутренней токсичности. Пока же постараемся принять своих токсов как учителей, из-за которых мы меняемся и меняем к лучшему свою жизнь. Наша задача – быть благодарными за эти изменения.

Лао Цзы сказал:

«Благодарность миру, и не только за хорошее, но и за болезненные уроки, должна быть в сердце человека постоянно, как стержень его жизни. Тогда он растёт».

Задание №1

1. Вернитесь к заданию из первой части. Посмотрите, кого вы записали в качестве главных токсов.

2. Запишите, какие уроки они вам преподносят

3. За что вы можете быть им благодарны? Запишите.

Токсичные игры

Если понимаешь уроки токсичного человека и усваиваешь их, то выходишь из ситуации победителем. Правда, для этого придётся поработать и над своей внутренней токсичностью, которую мы рассмотрим позднее. Если же пустить дело на самотёк и поддаваться токсичным манипуляциям, то яд начинает циркулировать в отношениях. Помните, в самом начале мы говорили об укусе вампира? Так вот, если яд не переработан осознанно, если вы не принимаете токса в качестве учителя, то сами становитесь таким же токсом. Ну, или немного другим, это в данном случае не важно.

Если нет понимания, то начинается неосознанная игра. Токсы (за редким исключением) не считают себя таковыми. Мы уже говорили, что каждый из них в собственных глазах – д’Артаньян в белом пальто. Ну, может, не всегда удачливый д’Артаньян, как в случае с токсом-жертвой, но от этого не менее эгоцентричный. И вот вся эта доблестная ватага д’Артаньянов со шпагами наголо кидается на врага (который тоже д’Артаньян), и… ух! Начинается то, что в 1968 году описал выдающийся психотерапевт Стивен Карпман. Наверняка вы слышали о треугольнике Карпмана. Если не слышали, не страшно. Сейчас понаблюдаем за ним во всей красе. Этот треугольник начинает материализоваться, когда отношения с токсами не осознанны. При этом возникают созависимые отношения, в которых теряется радость жизни, энергия, силы, время, попусту растрачиваются таланты.

Напомню основных персонажей треугольника Карпмана:

– Палач (преследователь, агрессор),

– Жертва,

– Спасатель.

Палач нападает на жертву, жертва взывает к спасателю, спасатель набрасывается на палача – такова классика жанра. При этом персонажи часто меняются местами. Жертва может стать палачом, а спасатель – жертвой. Не обязательно участие трёх человек, даже двух достаточно, поскольку смена ролей идёт постоянно.

В популярных статьях о треугольнике Карпмана чаще всего приводят примеры из семейной жизни, там это наиболее ярко выглядит. Но и в бизнесе подобные игры встречаются сплошь и рядом. Предлагаю подумать над кейсом моих клиентов.

Кейс №3

Кто виноват и что делать?

Ко мне обратился HR-менеджер крупного градообразующего предприятия. Запросом было провести коучинг с главным специалистом. Именно этого руководителя HR-менеджер считал источником напряжённости в коллективе. Но когда мы стали разбирать ситуацию, выяснилось, что каждый член команды в той или иной степени играл в токсический треугольник Карпмана. Давайте посмотрим, как это происходило.

Расклад должностей и обязанностей примерно таков:

1. Главный специалист.

Отвечает за выполнение общего плана предприятия, руководит логистикой. Ему важно, чтобы каждый цех выдавал в срок определённое количество требуемых деталей. Если этого не делать, то остановится конвейер. А это, сами понимаете, фиаско всему.

2. Начальник цеха.

Руководит всем, что происходит в цехе, выполняет план цеха, взаимодействует со смежниками. Главному специалисту не подчиняется, в заводской иерархии они занимают одинаково высокое положение.

3. Мастер цеха.

Осуществляет оперативное руководство. Подчиняется и начальнику цеха, и главному специалисту.

Ситуация:

В один прекрасный день начальник цеха получает от смежников срочный заказ на недостающую деталь. Он вызывает мастера цеха и приказывает ему в авральном порядке сменить плановое задание на экстренное. Деталь выпущена, смежники спасены, начальник цеха доволен.

Но тут появляется главный специалист и спрашивает мастера, где плановые детали. Будучи человеком вспыльчивым (и заводским!), он, что называется, «вышивает крестиком» и мастера, и всех его матерей.

Мастер пытается оправдаться и говорит, что выполнял приказания начальника цеха. Он даже бежит к начальнику цеха, чтобы тот защитил его от нападок главного специалиста. Начальник цеха накидывается на главного специалиста с обвинениями. Дескать, не надо ругать мастера, ты сам не предусмотрел пожелания смежников, не скорректировал план, не принял своевременных решений.

В ответ на эти нападки главный специалист разносит начальника цеха по тем же матерям, что и мастера.

Разложим эти события по углам треугольника Карпмана.

1. Начальник цеха стал спасателем по отношению к смежникам. Он принял их внеплановый срочный заказ, хотя имел свой утверждённый план.

2. Мастер цеха принял на себя роль жертвы. Он не сказал начальнику цеха, что не справится с двумя заказами одновременно, а просто выполнил его указание.

3. Главный специалист выступил палачом по отношению к мастеру.

4. Мастер из роли жертвы стал искать спасателя.

5. Начальник цеха выступил спасателем, защищая мастера.

6. Затем начальник цеха стал палачом по отношению к начальнику производства.

7. Начальник производства не принял предлагавшуюся ему роль жертвы и выступил в роли палача по отношению к начальнику цеха.

Итак, перед нами все три роли.

Внешне наиболее токсичным действительно выглядит главный специалист, и здесь можно согласиться с HR-менеджером. Главный специалист в грубой форме высказывает претензии, то есть ведёт себя как типичный агрессор. Но по сути он прав. План не выполнен, и виноваты в этом начальник цеха и мастер.

Начальник цеха тоже токсичен. По сути, он стал спасателем за чужой счёт. Он подставил своего мастера, взвалив на него невыполнимую задачу.

Токсичен и мастер. Он вошёл в роль жертвы, пытаясь сделать невозможное, а затем воззвал к спасателю.

Все персонажи этой истории хотели улучшений:

– главный специалист (палач) – добивался выполнения плана, – начальник цеха (спасатель) – стремился угодить смежникам,

– мастер (жертва) – пытался сделать невозможное, искал решение проблемы.

Они все по-своему д’Артаньяны, выступающие за всё хорошее против всего плохого. Они

Их намерения не были токсичными, но по итогу токсами оказались все.

Вариант решения:

Все роли треугольника Карпмана токсичны. Поэтому самое важное – не играть в эти роли. – Начальник цеха мог не становиться спасителем. Он мог пригласить к обсуждению главного специалиста и вместе со смежниками договориться о корректировке плана.

– Мастер тоже имел выбор не стать жертвой. Получив приказ начальника цеха, он был обязан поставить его в известность о реальных возможностях выполнения срочного внепланового заказа на данный момент.

– Главный специалист (который по сути прав) мог стать не палачом, а учителем, объяснив коллегам, как им нужно поступать в аналогичных ситуациях. Просто наорать – это непродуктивно. Важно, чтобы люди поняли, как действовать.

Чем особенно показателен для меня этот кейс?

Кейс наглядно демонстрирует возможность выбора. Начальник цеха пытался стать палачом для главного специалиста и навязывал ему роль жертвы. Но тот не принял это и сам стал палачом для начальника цеха. Он выбрал другую роль. Но, к сожалению, не выбрал другую игру. Ту, в которой нет места токсичности. Он мог бы выучить уроки своих коллег-токсов и сам стать для них учителем. И любой участник треугольника мог выбрать другую игру. Спасатель (при должном осознании) превращается в наблюдателя, а жертва – в ученика.

Перефразируя известную поговорку, скажу: если ты играешь с токсом, убедись, что он не занят тем же самым. Просто выучи его урок.

Задание №2

1. Вспомните, становились ли вы участником треугольника Карпмана? (Не важно, в семье, в бизнесе или в приятельских отношениях.)

2. Какие роли вы играли? Запишите.

3. Как бы вы повели себя в той же ситуации сейчас? Запишите.

О волках, кабанах и волшебном пенделе

Когда говорят о токсах, чаще всего подразумевают агрессоров и прокуроров. Особенно в бизнес-среде. Почему? Во-первых, у агрессоров и прокуроров, как правило, ярко выражены свойства хищника (помните, мы в начале этой части говорили про волков?). Во-вторых, такие люди часто занимают руководящие позиции. Их хорошо видно остальным, да и сфера их влияния распространяется значительно больше, чем у рядовых сотрудников. Соответственно, громогласная токсичность начальников гораздо заметнее, чем тихий яд какой-нибудь «бедной овечки», ноющей в каморке клинингового отдела.

Мы с вами уже упоминали те проявления, которые делают общение с агрессором дискомфортным: он кричит, ругается, унижает, оскорбляет, угрожает.

Почему он это делает?

Если речь о здоровом человеке (а про психически ненормальных мы в этой книге речь не ведём!), то причин, на мой взгляд, может быть две.

1. Он боится оказаться слабым.

Агрессия при этом – та самая защита, которая превращается в нападение. Такой человек бьёт первым, чтобы не попасть под удар.

2. Он просто не умеет иначе.

Есть руководители, которые, как в старом анекдоте, уверены, что административный язык не отличается от матерного. Им в голову не приходит, что с подчинёнными можно общаться более уважительно. К сожалению, и сами подчинённые нередко воспринимают вежливость как слабость. Вероятно, это одно из проявлений российских традиций, где весьма силён патернализм и жажда сильной руки.

В части №1 мы говорили, что эмоциональная цель агрессора – вызвать страх, чтобы с его помощью управлять собеседником. Вызывание страха – это «точка волка» в агрессоре. Страх – не самый приятный, но весьма эффективный мотиватор. Он работает на базовой потребности в безопасности. Если овца видит волка, у неё срабатывает эволюционный стрессовый механизм – беги! Так и человек при виде кричащего начальника старается съёжиться и по максимуму выполнить требования.

Интересное начинается, когда волк встречается не с овцой, а, например, с диким кабаном. У кабана традиционно другой механизм обеспечения безопасности: не беги, а бей! И вряд ли серый хищник легко одержит верх в битве с травоядным, но смелым и сильным соперником. Немногим выше, в кейсе про завод, показан как раз такой пример: главный специалист не принял роль жертвы, которую ему навязывал начальник цеха. Волк нарвался на дикого кабана. Правда, в той схватке ничего позитивного не получилось: оба слили свою энергию, а про интересы дела не вспомнили. Но агрессию, возникающую в ответ на агрессию, можно и нужно использовать в управленческих целях. Что такое агрессия с позиции эффективности? Это огромная энергия. На эмоциях гнева и злости можно горы свернуть! Такие горы, которые из страха не сдвинешь. Наверное, все слышали термин «спортивная злость». Он как раз про второе дыхание. Агрессор-управленец делится своей агрессией. То есть в известной степени даёт энергию, которую можно использовать не только на разрушение, но и в мирных целях. Если перед агрессором овцы, то энергия трансформируется в страх. Если дикие кабаны, то а ответную агрессию.

Руководитель агрессивного типа становится донором для своей команды. А уж как используется это донорство, во многом зависит от тех, из кого команда состоит. Овцы они или дикие кабаны? Страх они чувствуют или ответную злость? И на что эта злость направлена? Да, затем наступит состояние «выжатого лимона», но в момент агрессии силы возрастают многократно. Не зря говорится, что большой шаг вперёд порой является следствием сильного пинка под зад. Ну, или проще, волшебный пендель нередко творит настоящие чудеса.

Что касается самого руководителя, то ему важно умело раздавать животворящие пинки. Знать, кому, сколько, когда и как.

Давайте рассмотрим агрессию руководителей на примерах.

Кейс №4 Два тренера

Эту историю, вернее, две истории, мне рассказала спортивный психолог, работавшая с женскими баскетбольными командами. Ситуация в обоих случаях внешне выглядит одинаково:

– команда проигрывает,

– тренер матом орёт на девчонок,

– после встряски команда выигрывает.

Казалось бы, мудрый агрессор выдал волшебный пендель и получил тот результат, на который рассчитывал. Но пара отличий между тренерами всё же была.

1. Тренер Юрий

Видя, что спортсменки совершают ошибку за ошибкой, Юрий подозвал к себе капитана команды и «вышил её крестиком» по полной программе. Капитан вернулась к своим девчонкам, и игра пошла по-новому!

Когда психолог спросила Юрия, что и зачем он сделал, тот ответил:

– Капитан была вялая, из-за этого все ползали по площадке, как осенние мухи. Её надо было разозлить. Она, когда злится, очень хорошо координирует команду.

2. Тренер Алексей

Видя, что спортсменки совершают ошибку за ошибкой, Алексей подозвал к себе всю команду и «вышил крестиком» всех девчонок. В результате игра была выиграна.

Когда психолог спросила Алексея, что и зачем он сделал, ответ был таким:

– Разве ты не видишь, что они дуры набитые?!! Как вообще такие дебилки в спорт приходят? Что они вообще делают на этих соревнованиях?

В чём же разница между стратегиями агрессивных руководителей Юрия и Алексея? Она в трёх аспектах: намерение, направленность, осознанность.

Юрий:

– применил свою агрессию, чтобы усилить слабое звено команды,

– использовал «локальное воздействие», то есть только на капитана,

– знал, какие последствия будут у его действий.

Алексей:

– применил агрессию, чтобы слить собственные негативные эмоции в отношении спортсменок,

– использовал тотальное воздействие, «вышив крестиком» всех участниц команды,

– вообще не думал о последствиях.

Забегая вперёд, скажу, что эту игру команда Алексея выиграла, но турнир проиграла.

Оба тренера проявили себя в качестве токсов-агрессоров. Но Юрий применял свой яд как лекарство, а Алексей только как яд.

Юрий понимал, что его яд необходим для активизации агрессии у капитана команды. Он знал, что капитан по сути – «дикий кабан», и надо вызвать спортивную злость. У Алексея с пониманием происходящего возникли проблемы. Он видел, что команда проигрывает, и чувствовал себя жертвой обстоятельств. Винил в происходящем спортсменок (помните, они ведь для него «дуры набитые и дебилки?»). То есть первоначально Алексей выбрал роль жертвы. А затем сделал жертвами других, накричав на всю команду. Логично предположить, что в команде были не только «дикие кабаны», но и «овцы», у которых агрессия вызывает страх. Страх, конечно, прекрасный мотиватор, но зачастую он отключает мыслительную активность. А в баскетболе мозги не менее важны, чем мышцы. Алексей называл спортсменок дурами и при этом сам своей неконтролируемой агрессией провоцировал ослабление их способности думать и быстро принимать решения.

Похвальное слово токсичности

Появление токсичных отношений в нашей жизни – это сигнал, что пора что-то менять. И прежде всего – в самом себе. Мы уже говорили, что каждый тип «ядовитых людей» способен преподнести нам урок. Важно распознать вид своего токса и понять, чему он может научить.

Какие же токсы самые полезные для нас? Те, которые хотят реальных улучшений в жизни. А самые вредные – те, которым нужна только наша энергия. Это вампиры в чистом виде. Больше всего таких среди токсов-жертв. Помните про «людей-унитазов»? Однако жертва (по Карпману) легко превращается в палача, то есть в агрессора. Мы видели это и в кейсе из первой части про токса-универсала, и в только разобранном кейсе, где агрессором стал Алексей, почувствовавший себя жертвой. Весь вопрос в том, каково было намерение этих людей. Токсичный шеф из части №1 стремился улучшить работу предприятия, а тренер Алесей просто выгружал свои эмоции. Первый, несмотря на свою токсичность, оказался эффективным управленцем. Что касается Алексея, то его эффективность под вопросом: игру выиграл, турнир проиграл. Да и отношения у него в команде складывались не лучшим образом, самые талантливые спортсменки переходили к другим тренерам.

Повторю, что управленческая токсичность – один из самых частых запросов в моей коучинговой практике. Но, если взглянуть беспристрастно, много ли мы найдём примеров эффективного управления, которое бы обходилось без токсичности?

Любой значимый исторический деятель двойственен по своей природе. До сих пор не утихают споры о личностях Ивана Грозного, Петра Первого, Карла Великого, Козимо Медичи, Уинстона Черчилля, Иосифа Сталина и т. д. До сих нет единого мнения, что перевешивает: вклад в развитие или жестокие методы достижения целей. Я не берусь судить о достижениях и преступлениях этих государственных мужей, у меня нет такой задачи. Просто хочу обратить внимание на противоречивость оценок.

Почему так происходит?

Да потому что агрессивность и продуктивность – близнецы-братья.

Если в человеке нет агрессии, то как он будет расширять жизненное пространство для себя и своих проектов?

Если нет здоровой реакции «бей!», то как он справится со сложностями?

Адекватная агрессия – необходимое условие достижения результата. Помните, мы говорили про спортивную злость и энергию гнева?

Агрессия – это то, что люди считывают в другом человеке на бессознательном уровне. Причём даже кричать агрессору не обязательно. Он может выразить свои эмоции невербально: взглядом, жестом, мимикой и т. д. Зачастую агрессия воспринимается как неотъемлемая часть личностной силы. Особенно в нашей стране, где в недрах массовой ментальности зарыта фраза: «Боятся значит уважают».

Если в руководителе не сквозит агрессия, вряд ли воспримут в качестве серьёзного начальника.

Так что для управленца токсичность – часть профессии. Однако её следует использовать в мирных целях и с целью развития. Пожалуй, самое главное здесь – вопрос намерения и дозировки. Мы знаем, что лекарство и яд различаются дозой. Соблюсти её с аптекарской точностью – великое искусство руководителя.

Что касается намерения, то здесь работает такая закономерность:

– намерение определяет фокус нашего внимания,

– фокус внимание определяет, куда направлена энергия,

– точка приложения энергии определяет результат.

Чего мы хотим, на то и смотрим. Куда смотрим, туда и движемся. Куда движемся, там и собираем плоды.

Если мы намерены развивать других людей, компанию, отдел, отрасль – это одно, если мы просто хотим эмоциональных игр, то совсем другое. Без позитивного намерения нас ожидание скатывание к треугольнику Карпмана, а это непродуктивно.

Приведу пример, о котором услышала, находясь на обучении у крупнейшего специалиста по психологии управления Владимира Константиновича Тарасова.

Кейс №5

Токс и шоколадная фабрика

История, услышанная на программе В. К. Тарасова. Однажды директор конфетного производства зашёл в цех готовой продукции. Он смотрел, как по ленте движутся пока ещё раскрытые коробки с шоколадными конфетами. И вдруг заметил, что в одной из коробок конфеты лежат криво, вразнобой. Директор подошёл к ленте, взял эту коробку и, ни слова не говоря, швырнул на пол. Затем так же молча вышел из цеха.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.