Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Дифференциация – предложение массовому клиенту уникальной потребительской ценности за счет глубокого понимания его потребностей, ясного позиционирования (артикуляции ценности) и иных ресурсов.

Фокусирование – предложение узкой группе клиентов со специфическими потребностями уникального набора потребительских ценностей, в максимальной степени отвечающего их ожиданиям (потребностям).

Лидерство по издержкам – предложение отдельной группе потребителей, по тем или иным причинам имеющим выраженную потребность в покупке по низкой цене, соответствующей ценности.

Вывод

Сказанное выше не означает, что Портер ошибался. Как не ошибались Трейси и Вирсема с «ценностными дисциплинами». Как не ошибались в BCG с «палитрой стратегий», и многие другие авторы классических методов стратегического планирования. Беда матриц 2*2 в том, что они выглядят как простое решение сложной проблемы. Раз-два и готово. Этим они привлекают к себе внимание, но, на мой взгляд, могут использоваться разве что для визуализации рассуждений в корпоративных презентациях.

Шкаф из IKEA может собрать по инструкции даже гуманитарий. А вот для строительства многоэтажного дома ее недостаточно. Нужны знание инженерного дела и строительной физики. Матрицы 2*2 выглядят как простое решение сложной проблемы, но это иллюзия. Метод People-Based Strategy, описанный в этой книге, – не радикально новый или уникальный подход к разработке стратегии. В нем я опираюсь на фундаментальные механизмы функционирования любой организации, конечно, хорошо изученные ранее. Но такой подход позволяет не упустить ничего важного. И, что важно, он понятен и он работает, что было проверено на множестве компаний в разных странах.

Я использую для разработки стратегий свои шаблоны и инструменты, но это лишь формы, упрощающие ведение дискуссии. Я опираюсь на дизайн-мышление, шкалу потребностей, латеральное мышление и собственные разработки. Но это не универсальные способы принятия решений, а просто фреймы, облегчающие путь к цели. Я умышленно не привожу их примеры в этой книге, потому что они не важны так, как те самые 22 вопроса, к которым мы перейдем уже в следующем разделе. Ответы на них можно искать разными способами.

Глава 8. Прибыль – цель или результат?

В книге «Стив Джобс» Уолтер Айзексон писал: «Джон Скалли, который управлял Apple с 1983 по 1993 год, пришел из Pepsi, где был директором по маркетингу и продажам. Скалли после ухода Джобса больше заботился о максимизации прибыли, чем о разработке продуктов. И Apple постепенно потеряла позиции. «У меня есть теория, почему это происходит с компаниями, – Джобс сказал мне. – Они делают некоторые отличные продукты, но затем парни из отдела продаж и маркетинга берут на себя управление в компании, потому что знают, как поднять прибыль. Когда парни из продаж управляют компанией, разработчики уже не значат так много, и многих из них просто увольняют. Это случилось в Apple, когда пришел Скалли, и это моя вина».

Если бы всякий раз, когда я слышал «бизнес создается и существует ради прибыли», мне давали доллар, 86-метровая яхта Стивена Спилберга Seven Seas смотрелась бы на фоне моей катамараном из парка аттракционов. Однажды я написал блог о чрезмерно преувеличенной роли чистой прибыли в жизни организации. На меня предсказуемо обрушился шквал критики. Один из комментаторов привел следующий довод: «Даже в налоговом кодексе написано, что цель компании – извлечение прибыли». Что ж, если человек, занимаясь делом своей жизни, руководствуется положениями налогового кодекса, остается пожелать ему удачи.

Ранее в книге я умышленно называл прибыль результатом деятельности организации, но не целью. Начнем с того, что прибыль прибыли рознь. Необходимо четко отделить краткосрочную прибыль от долгосрочной и от рыночной капитализации. Организация может всерьез фокусироваться на краткосрочной прибыли в двух случаях – или она идет ко дну, и от операционных результатов зависит само ее существование, или акционеры хотят ликвидировать компанию. Во остальных случаях бизнес-лидеры, не забывая о краткосрочных результатах, должны сосредоточиться на долгосрочных.

Что общего у следующих компаний: Amazon, Facebook, Twitter, Uber, Tesla? Все они как минимум в начале приносили одни убытки, иногда – миллиардные. Twitter и на момент написания этих строк не вышел в плюс, а Uber впервые за 12 лет объявил о безубыточном квартале (и то за счет продажи непрофильных активов). Но даже когда они были в «красной зоне», инвесторы охотно в них вкладывали. При этом создатель Amazon Джефф Безос как-то сказал, комментируя отрицательный операционный результат, что компания может выйти в плюс в любой момент, но это будет означать остановку в развитии.

Если у вас за спиной не стоят богатые фонды с бездонными карманами, вам приходится думать о текущих доходах. В конце концов, прибыль – главный источник инвестиций в развитие бизнеса. И, конечно, хотелось бы, чтобы ее было больше. Но не все так очевидно.

Ваше шоу не нравится зрителям

Вот что говорил по этому поводу Питер Друкер (курсив авторский):

«Наконец, самое важное, что нужно помнить о любом предприятии – это то, что результаты существуют только вне его.

Результат бизнеса – довольный клиент.

Результат больницы – вылечившийся пациент.

Результат школы – ученик, выучивший что-то и способный применить это на практике десять лет спустя.

Внутри предприятия существуют только затраты».

Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

А вот цитата из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»:

«Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает выигрываете вы или проигрываете. Основатели организаций должны стремиться к тому, чтобы „научиться попадать по мячу“, т. е. к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж».

Прибыль – это следствие. Чтобы компания получила прибыль, для начала у нее должна возникнуть выручка. Выручка возникает в том случае, если потребитель был готов заплатить за продукт. А это, в свою очередь, случается только в том случае, если продукт закрывает потребность клиента и представляет для него ценность, которую потребитель по тем или иным причинам не может (не хочет) получить иным путем. И уже потом, если маржинальный доход от продаж превысил накладные издержки, у организации возникает прибыль.

Представьте, что вы продюсер телешоу. В прошлом сезоне дела шли хорошо, но в этом рекламные доходы снижаются. Если вы похожи на большинство руководителей традиционных компаний, вы делаете два рефлекторных движения: сокращаете затраты и усиливаете продажи. Самые дорогие сотрудники отправляются на улицу, в отделе сбыта начинаются кадровые перестановки. Но продюсеры телешоу действуют иначе – они смотрят на рейтинги. Скорее всего, продажи упали потому, что ваше шоу просто больше не нравится зрителям, а с ними ушли и рекламодатели. «Напряжение мышц» в продажах даст в лучшем случае временное облегчение, а увольнение сотрудников все и без того ухудшит. Нужно дорабатывать продукт – менять сценарий, персонажей, актеров.

Если вы продаете кирпичи, кругосветные туры, цветы в горшках или турбинные лопатки, и ваша операционная прибыль падает – скорее всего, ваше «шоу» просто разонравилось «зрителям». А падение прибыли – не более чем индикатор, указывающий на это.

Ловушка операционной прибыли

Когда компания живет привычной операционной жизнью, день за днем, она забывает о том, что такое жизненный цикл продукта (не путать с операционным циклом: «купил сырье – произвел продукт – продал продукт – получил деньги»). Вот вы обнаружили незакрытую (недостаточно хорошо закрытую) потребность. Ее нужно поглубже изучить. Придумать потребительскую ценность для закрытия этой потребности. Воплотить ценность – создать прототип, затем продукт. Провести тестовые продажи. Развернуть рекламную кампанию. Обучить сотрудников. Исправить попутные ошибки. Доработать продукт. Еще раз доработать. До первой прибыли пока очень далеко. До точки окупаемости вложений в продукт еще дальше.

Тратить деньги на всю эту деятельность компания начинает с самого первого дня. Откуда она их берет? Как правило, из чистой прибыли, полученной от текущей деятельности. И чем больше затрат требует новый продукт, тем больше он уменьшает операционную прибыль. И в компаниях, где руководство требует максимизации текущей прибыли каждый день, возникает конфликт. Как проще всего увеличить доход? Сократить затраты. На лучших сотрудников. На разработку новых продуктов.

11 апреля 2019 года Джефф Безос, тогда еще CEO Amazon, написал3 акционерам письмо, в котором были следующие строки: «По мере роста компании все должно масштабироваться, в том числе ваши неудачные эксперименты. Если их размеры не растут, вы не создаете что-то значимое. Если Amazon будет экспериментировать в масштабе, нужном для компании нашего размера, мы иногда будем сталкиваться с многомиллиардными провалами. Конечно, мы не будем проводить такие эксперименты наобум. Мы будем много работать, но не все инициативы окупятся. Хорошая новость для акционеров в том, что одна удачная ставка может покрыть все наши неудачи». Убытки, с точки зрения Безоса, – это разумная плата за инновации, невозможные без ошибок. Акционер, требующий роста прибыли каждый день, может и не осознавать, что тем самым закрывает дверь к развитию и быстрому росту бизнеса.

Для меня прибыль бизнеса – как температура тела. Если у вас нормальная температура, то есть имеется прибыль, это еще не означает, что вы здоровы. Как и всякий финансовый показатель, прибыль обращена в прошлое. Она лишь указывает на то, что вчера ваши доходы были больше ваших расходов. Но это ничего не говорит о способности зарабатывать сегодня и завтра. И тем более о том, что вы понимаете потребности ваших клиентов и способны создавать для них ценности.

В 2007 году прибыль компании Nokia составила 7,2 миллиарда евро против 4,3 миллиарда годом ранее. Это был лучший год для компании, а вышедший в тот же год iPhone, казалось, не представлял серьезной угрозы. Повторить этот результат Nokia не сумела. В 2011 году компания ушла в «красную» зону, а в 2012-м убыток составил 3,1 миллиарда евро. Их канадским коллегам RIM (аппарат Blackberry) удалось продержаться «в плюсе» до 2012 года, но с тех пор компания лишь дважды показывала прибыль. У обеих компаний были отличные менеджеры, бренды, технологии. Но их продукция в какой-то момент перестала представлять ценность для покупателей.

Осенью 2021 года в СМИ появилась информация о разделе General Electric на три компании. Рынок встретил новость позитивно, акции GE выросли. В последние годы компания испытывала трудности, в чем многие комментаторы усматривают наследие периода Джека Уэлча. Уэлч, будучи CEO компании, считал прибыль на акцию главным мерилом успеха, избавляясь от бизнесов в конгломерате, неспособных зарабатывать выше рынка.

Вряд ли трудности такого гиганта, как General Electric, можно объяснить какой-то одной причиной. Но сам Уэлч, уже будучи на пенсии, отрекся от прошлых взглядов. В интервью Financial Times в 2009 году он назвал4 прибыль на акцию «самой тупой идеей на свете» (the dumbest idea in the world). «Прибыль на акцию – это результат, а не стратегия. Главные активы – это ваши работники, ваши клиенты и ваши продукты. Менеджеры и инвесторы не должны ставить рост прибыли на акцию как главную цель. Краткосрочный результат должен рассматриваться в свете долгосрочной ценности компании».

Представьте, что ваши дочь или сын приходят к вам за советом. Они решают, как им лучше поступить – начать зарабатывать много прямо сейчас, но лишиться возможности учиться, или ограничиться на время скромной подработкой, но получить отличные знания. Что бы вы им посоветовали? Каждый управленец с опытом вырабатывает свое отношение к чистой прибыли. Главное, учесть все плюсы и минусы каждого подхода.

Раздел 3

Глава 9. Что такое «стратегия»?

«Самое большое заблуждение… – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии.»

Генри Минцберг, «Природа и структура, организаций».

Несколько лет назад я прилетел в город, в другой часовой пояс, на предпроектный аудит. Преодолевая последствия джетлага, я начал интервью с топ-менеджерами. До этого я уже пару раз общался в онлайн-режиме с главным акционером (он же генеральный директор). На вопрос есть ли у них стратегия, он ответил так, как отвечает большинство: «да, но она у нас в головах». Интервью с топами были посвящены исследованию их голов с целью обнаружения там этой самой стратегии.

Мои худшие подозрения подтвердились. На вопросы о стратегических приоритетах руководители, отвечающие за важнейшие функции в бизнесе с немалыми оборотами, давали настолько разные ответы, что в какой-то момент я усомнился в том, работают ли они в одной компании.

Если меня попросят дать самый короткий (хоть и не полный) ответ на вопрос что такое стратегия, я отвечу, что это договоренность о приоритетах. О том, что компании стоить начать делать и что – прекратить. Это – «социальный контракт» между различными участниками процесса управления.

Организация как хаос

Как начинается любой бизнес? Основателям приходит в голову идея. Они регистрируют юрлицо, арендуют помещение и начинают работу. В этот момент они сами и менеджеры по продажам, и грузчики, и секретари, и программисты. Если идея оказалась удачной, в компании появляются первые наемные сотрудники. Как правило, это разносторонне одаренные личности, способные утром устранить ошибку в коде, а вечером доставить заказ клиенту. Бизнес растет, с ним растет и число сотрудников, и сложность процессов. Но описывать их никто даже не пытается. Во-первых, некогда. Во-вторых, они постоянно меняются.

Бизнес разрастается и порой может превратиться в большую организацию, ухитряющуюся выполнять основные функции, несмотря на хаос в процессах. Как работает всё не знает никто, каждый в лучшем случае представляет себе свою часть. Общие цели, вроде, стоят, но сформулированы слишком размыто (например, «достичь прибыли в X миллионов»), и потому на деле их все понимают по-разному. Поскольку у каждого руководителя есть индивидуальные KPI, и топ-менеджеры слабо представляют, чем заняты их коллеги, у всех свои представления о результате. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями, и потому директор по продажам верит, что для роста прибыли нужно больше продавать, а директор по логистике – что экономить на доставке клиентам. О том, что эти задачи противоречат друг другу, никто не догадывается.

Самое интересное, что это вполне может работать, причем долго. Проблемы начинаются тогда, когда руководство задумывается о переменах. О новых рынках. О новых продуктах и сервисах. И если топ-менеджерам еще удается кое-как выходить на результаты в рамках текущих процессов, то все инициативы по изменениям либо тихо затухают, словно круги на воде от брошенного камня, либо воплощаются самым уродливым образом. Например, новый продукт оказывается на рынке на год позже, стоит вдвое дороже и не выполняет обещанную «работу» для потребителя.

Чего не хватает участникам процесса управления таким бизнесом? Договоренности о приоритетах. Для кого мы работаем? Для каких клиентов? Что мы им предлагаем – низкую цену? Высокое качество? Дополнительный сервис? Что мы им НЕ предлагаем и не будем? Что каждый из участников забега должен улучшить в своей работе, чтобы повысить качество итогового результата? Проведите эксперимент, пройдитесь по коридору офиса и задайте всем, кто встретится вам на пути, два вопроса: «кто наш клиент?» и «какую ценность мы для него создаем?». Увидите, ответы вас удивят. Договоренности могут принимать различные формы, от устной до толстой стопки регламентов, правил и политик. Главное, чтобы они работали.

Антуан де Сент-Экзюпери говорил, что любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Мысленные взоры всех руководителей – членов совета директоров, CEO, топ-менеджеров, руководителей среднего звена – должны быть развернуты в одном направлении. В каком? Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то знаете ответ – потребителя и его потребности.

Нам не до клиентов

Как-то я работал с довольно крупной компанией из Восточной Европы. Их клиентами, согласно корпоративному буклету, были юридические лица (снова юрлица, Карл!) любого размера на всех территориях присутствия. Внутреннее устройство компании было выстроено с учетом удобства кого угодно, кроме потребителя. Сотрудники отдела продаж были поделены по территориальному признаку – отвечали за страны или отдельные регионы в них. Сотрудников отдела продуктового маркетинга разделили по брендам и отдельным продуктам. Но когда я задал простой вопрос: «Кто в компании занимается, скажем, изучением потребностей малого бизнеса?», он повис в воздухе без ответа. У всех были дела поважнее.

Мы не очень любим больницы и другие лечебные заведения. И не только потому, что они ассоциируются с болезнями и смертью. Часто в них возникает ощущение, что они созданы для кого угодно – врачей, медсестер, охранников, – но не для нас, пациентов. Многие организации, цель которых, вроде бы, в удовлетворении потребностей клиентов, вызывают у них такие же ощущения.

Стратегия – это прежде всего договоренность участников процесса управления по приоритетным вопросам:

1. Кто мы? В чем смысл нашего существования как организации?

2. К чему мы стремимся? Кем хотим стать?

3. Кто наши целевые клиенты? Какие у них потребности?

4. Какие ценности мы планируем им предложить?

5. Как именно мы собираемся создавать эти ценности? Что нам для этого понадобится? Где мы это возьмем?

6. Какие риски могут встать у нас на пути, и как мы с этим предполагаем справляться?

Маленькие организации и стартапы легко могут достичь этих договоренностей за чашкой кофе. Большим понадобятся для этого инструменты, но только потому, что число договаривающихся больше. При этом важно помнить, что матрицы 2*2 – это в лучшем случае способ достичь договоренности, но не самостоятельная сущность. В следующих главах я покажу, что из 660 инструментов, которые продаются в Сети за $990 долларов, с методикой People-Based Strategy вам понадобятся от силы два, и то не факт.

Стратегия и ключевые стейкхолдеры

В XX веке стратегию определяли как план по приросту акционерной стоимости, а остальных участников процесса, включая клиентов, считали лишь ресурсами для достижения этой главной цели. Я считаю такой подход крайне опасным. Компании, где акционер приравнен к верховному божеству, мыслительная оптика руководителей искажается. И вот почему:

– Для сотрудников, не владеющих акциями, повышение благосостояния босса вряд ли вдохновляющая задача. Для управления компанией будет лучше, если они будут сознавать, что приносят пользу в этот мир (подробнее – в главах о миссии и видении).

– Потребитель в этой конструкции – роль второго плана. В таких условиях бизнес может незаметно скатиться в одну из историй об алчных капиталистах, готовых на все ради наживы, которые так любят в Голливуде.

– Сотрудники в такой конструкции – лишь human resources, «человеческие ресурсы». Надеюсь, такой подход все-таки безвозвратно уходит в прошлое.

Оставляя за акционерами право распоряжаться своим активом и желать роста его стоимости, я считаю, что стратегия – это путь создания и прироста дополнительной пользы для пяти типов стейкхолдеров:

– Клиентов. Если мы не сможем сделать счастливыми их, никто не станет счастливым.

– Сотрудников. Они должны получать за труд больше, чем деньги на счет. Мы должны дать им повод гордиться своей работой и любить ее.

– Общества. Даже если мы просто платим налоги и создаем рабочие места, то уже вносим достойный вклад в общественную жизнь. Но создание инновационных продуктов, использование «зеленых» технологий или благотворительность могут этот вклад усилить.

– Партнеров компании – поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей и так далее. Они должны видеть пользу в сотрудничестве с нами.

– Акционеров. Они должны гордиться результатами своего труда и, конечно, радоваться росту капитализации бизнеса.

Глава 10. Стратегия и будущее

Случайности – это нераспознанные закономерности.

Георг Гегель, немецкий философ

Джефф Безос как-то высказал5 парадоксальную мысль. Он советовал размышляющим о развитии бизнеса поменьше думать о том, что изменится в ближайшие годы. В мире VUCA, а теперь уже, скорее, в мире BANI бизнес-журналисты предают символической анафеме и за меньшее, но Безос имел в виду следующее: думайте о том, что НЕ изменится за ближайшие 10 лет и фокусируйтесь на этом. Он создал Amazon в 1994 году, веря, что и через 10, и через 30 лет люди будут хотеть покупать товары недорого и удобно. И, как мы видим, оказался прав.

Очевидно, что стратегия – это о будущем. Но думать о нем мы умеем очень скверно. Вопросы о будущем рынка на стратегических сессиях проходят с самым большим скрипом. И оказалось, тому есть научное объяснение. Психолог Хал Хершфилд решил выяснить, почему американцы редко откладывают на пенсию. Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» стабильно снижался.

Хершфилд провел эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих и о ком-то другом в настоящем. В это время ученые сканировали их мозг. Максимальная активность коры предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о чужих людях. Для человека откладывать на старость – все равно, что отдать деньги незнакомцу.

Тысячи лет назад, когда наш мозг формировался, необходимости думать о далеком будущем у человека не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях. Менялись только сезоны, и тревожиться стоило, например, о подготовке к зиме, то есть о близком горизонте. Функция заглядывать дальше просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем – трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им, например, объясняется прокрастинация, вредные привычки, лень. Страдать от негативных последствий в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие получаем мы сами (настоящий «я»). Большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем тоже поэтому.

Думать о будущем еще и страшно. Представлять себе грядущее, в котором, может быть, для нас нет места, тяжело. На стратегических сессиях я часто слышу от людей, еще недавно заказывавших такси по телефону и стоявших в очереди за авиабилетами, что на ИХ рынке ничего особо не изменится. Что ИХ рынок не готов к цифровизации и неинтересен глобальным игрокам. Блаженная ментальная слепота.

Лучший способ предвидеть будущее – это создать его

Верить, что будущее будет лишь чуть улучшенной версией настоящего – одна крайность. Другая – беспомощно думать, что мир стремительно меняется, и с этим ничего нельзя сделать. Да, мир меняется быстро, но не непредсказуемо. Когда мы собираем аналитику в ходе проектов по разработке стратегии, всегда оказывается, что информации о будущем не просто много – перед нами разверзается пугающая бездна данных. Сложнее не найти информацию, а правильно выбрать. Всегда находится страна, где отрасль, в которой работает заказчик, развита куда сильнее. Вот вам и источник информации о том, куда, вероятно, двинется ваш рынок.

Думать о будущем при разработке стратегии нужно, но как делать это правильно? Принято считать, что для этого хватит и анализа трендов. Это, безусловно, полезная задача, но ее недостаточно. И на то есть несколько причин.

Первая – тренды порой сложно «приземлить» на свою отрасль из-за слишком общего их характера. Допустим, вы видите в новостях тренд о том, что молодежь использует все больше эмодзи в общении. А вы при этом торгуете машинным маслом оптом в своем городе. Какова связь? Возможно, в будущем, когда сегодняшние студенты наймутся в компании, которым вы сейчас продаете масло, вам придется перестроить каналы коммуникации с клиентами – они все меньше будут общаться словами и делать это очно. Но связь эта не очевидна, и увидеть ее непросто.