Второй вывод очень важен для бизнеса и стратегии. Например, некто регулярно покупает свежие овощи. Предположим, мы хотим, чтобы он стал нашим клиентом. Вероятно, он уже успешно закрывает свою потребность в свежих овощах в ближайшем супермаркете. Что мы можем ему предложить, чтобы побудить его переключиться на наш продукт или сервис?

Начнем с простого – с продукта, то есть с овощей. Можно предложить ему овощи дешевле, чем он покупает сейчас. Или фермерские овощи в противоположность «парниковым» из супермаркета. Или овощи, обогащенные витаминами и минералами (если такие вообще существуют в природе). Это – понятные, но и слишком очевидные решения. Если мы считаем, что у человека есть потребность в овощах, наша палитра возможных решений исчерпана.

Давайте немного расширим представления о ее или его потребности. Сформулируем ее как «свежие овощи без хлопот». Можно даже не спрашивать потребителя, понравится ли ему «без хлопот» – он это точно оценит. Экономия сил и энергии – базовая потребность нашего организма, тысячелетиями жившего в условиях недостатка еды. Это увеличивает число возможных решений. Мы можем предложить доставку овощей или подписку.

Но еще лучше спросить его или ее – а зачем они покупают овощи? Просто потому, что это вкусно, или они считают овощи полезными? Второе вероятнее, и это увеличивает число возможных решений почти до бесконечности. Ведь что такое «полезная еда»? С ее помощью мы закрываем базовую потребность – жить долго и не болеть. А следовательно, это дает возможность предлагать такому потребителю что угодно: от тренингов осознанности и персональных тренировок до БАДов и экзотических снадобий.

Вспомните Fastenal – они предлагали клиентам не крепеж, а закрытие потребности: заниматься основным производством и больше зарабатывать, не тратя время на закупку малозначащих товаров. Компания Peloton не просто продает тренажеры. В них встроены планшеты, транслирующие тренировки, при этом проводят их спортсмены-знаменитости. Тренажер Peloton закрывает сразу множество потребностей. Люди улучшают физическую форму и продлевают себе жизнь, и у них появляется мотивация. Получают ценные советы от знаменитостей и удовольствие от общения с ними. Видят, что тренируются не в одиночестве, и это дарит чувство сопричастности.

Мышление «от продукта» как путь в никуда

Года три назад я проводил стратегическую сессию для государственного банка, получившего за долги несколько деревообрабатывающих заводов. Все они выпускали фанеру – продукт максимально эластичный по цене, так называемый true commodity. У всех заводов в мире качество фанеры одинаковое, и за сердце клиента можно бороться, казалось бы, только скидками или большой отсрочкой платежа.

Почти все заводы на балансе банка несли убытки. Их директора жаловались на сложные рыночные условия и ждали от банка финансовой поддержки. Но один завод приносил небольшую прибыль. Оказалось, что его директор не сидел в кабинете в ожидании благоприятной конъюнктуры, а ездил по стране, посещая фабрики своих клиентов. Среди этих фирм было много мелких мебельных бизнесов. Они делали из листов фанеры заготовки для мебели, но у них не было оборудования, операции выполнялись вручную, что вело к браку и ошибкам. На заводе нашего директора были (но не использовались) станки, позволяющие делать те же операции автоматически. Он предложил своим клиентам покупать у него не листовую фанеру, а полуфабрикаты по более высокой цене, и большинство согласилось.

Управленцы, мыслящие «от продукта», рассуждают так: у нас есть продукт, например фанера, как продать ее больше и/или дороже? Они находятся в неустанных поисках новых каналов сбыта и клиентов. Усиливают отдел продаж. Дают рекламу. И до поры до времени это работает – пока их клиентов не забирают себе другие, более умные, мыслящие «от потребности». Они глубже вникают в нужды и ожидания клиентов и предлагают им соответствующие продукты или услуги.

B2b-клиенты

«Homo sum, humani nihil a me alienum puto», «Я человек, и ничто человеческое мне не чуждо». Это фраза из комедии римского писателя Теренция «Самоистязатель». Я привел ее здесь потому, что многим моим клиентам и слушателям кажется, что глубокие человеческие потребности – это только про рынки b2c. А клиентам из b2b-отраслей, уверены они, точно нужны клеммы, газобетонные блоки, сжиженный газ или тормозные колодки. Но до тех пор, пока в организациях работают люди, их человеческие желания будут определять их потребность. Человек не может оставить свою личность за дверью, придя в офис, и превратиться в функцию.

Предположим, вы ведете переговоры о поставке офисной мебели на небольшое предприятие. По другую сторону стола сидит акционер компании и активно с вами торгуется. Вам не хочется давать скидку. Что можно сделать? Подумать о том, зачем ему скидка. Раз это предприниматель, его волнует прибыль его бизнеса. Она закрывает его потребности в доходе, самоутверждении, признании и так далее. Он рассчитывает увеличить прибыль при помощи скидки. Но скидка на столы и стулья – не единственный способ решения этой задачи. Скажем, вы сумеете убедить его, что, сидя на вашей удобной и эргономичной мебели, его сотрудники будут работать с удвоенной силой. Тогда вы сможете закрыть его потребность, не поступаясь собственными доходами.

А теперь представим, что вы беседуете с наемным менеджером по закупке в крупной компании. Вероятнее всего, прибыль бизнеса волнует его не больше, чем курс мексиканского песо. И если он торгуется, значит, решает какую-то иную задачу. Например, ему платят бонусы за получение выгодных условий от поставщиков. Или он азартен и наслаждается психологическими победами в переговорах. Конкурирует с другими менеджерами по закупкам в своей организации. Хочет произвести впечатление на руководство. Найдете ли вы способ закрыть его потребности без скидок?

Компания – поставщик запасных частей для грузовой техники – существенно расширила свой бизнес, предложив клиенту бесплатный техосмотр. Главная потребность собственника техники – ее работоспособность и отказоустойчивость. Поставщик делал диагностику и мелкий ремонт в ночное время, когда техника и так простаивала. Зато в рабочее время она всегда была на ходу. Поставщик не просто получил более лояльных клиентов – диагностика помогала убеждать клиентов делать профилактику чаще.

А вот другой компании, поставщику моторных масел, повезло меньше. Пытаясь предлагать похожую услугу – профилактику оборудования в цехах клиентов – она натолкнулась на жесткое сопротивление штатных механиков на стороне заказчиков. Те увидели в этом угрозу своему влиянию и даже своим рабочим местам. Пришлось искать другие варианты. Потребность была выявлена неверно. А каковы потребности ваших клиентов?

Докапываться до сути

Постойте, спрашивают меня в этом месте клиенты и слушатели. Означает ли это, что мы, продавая запорную арматуру, тормозные колодки или услуги логистики, должны вникать в глубинные психологические и социальные потребности своего потребителя? Да, безусловно. На стратегических воркшопах мы с клиентами именно так и делаем, и это всегда приносит интересные инсайты. Решение о покупке (или отказе от покупки) вашего продукта принимает homo sapiens, остающийся человеком даже при исполнении служебных обязанностей. И ей (ему), как и всем нам, свойственны страхи, заблуждения, желания и мечты. И их необходимо хорошо знать. Она одновременно любопытна и боится изменений. Ей хочется хорошо выглядеть в глазах руководства и коллег. Она боится совершить ошибку. Находится во власти предубеждений. Ей свойственно заблуждаться.

Долгое время в экономике доминировала теория о рациональном потребителе. Считалось, что человек действует разумно, ища наиболее эффективный способ максимизировать свою выгоду, исходя из имеющихся ресурсов. Экономический термин «полезность» был введен в научный оборот И. Бентамом (1748—1832), английским философом и социологом, считавшим принцип максимизации полезности основным принципом поведения человека. Рациональный потребитель управляет расходами на приобретение товаров и услуг так, чтобы получить максимальное удовлетворение или максимальную полезность.

Но работы американского экономиста Ричарда Талера не оставили камня на камне от этих идей. Он доказал, что потребитель действует спонтанно, импульсивно и эмоционально при принятии даже самых важных экономических решений. За свои труды он удостоился в 2017 году Нобелевской премии по экономике. Если вас интересуют его выводы, рекомендую прочесть его книгу «Новая поведенческая экономика».

Ваш клиент – это не «закупщик», «механик» или «директор». Ваш клиент – это Петр, Мария, Ольга или Михаил, живые люди, со всеми вытекающими последствиями. О том, как поглубже в них разобраться, мы еще поговорим.

А упомянутые в начале главы решения, от персидской почты до WhatsApp, закрывают базовую потребность людей в поддержке социальных связей.

Глава 6. Потребительские ценности

10 сентября 2019 года Apple официально представила iPhone 11. Одним из его отличий от предшественников стали три камеры на задней панели в рамке в форме квадрата со скругленными углами. Телефон был, по обыкновению, недешев, многим не по карману. Но если есть потребность, найдется и предложение. Вскоре в интернете появились предложения купить пластиковую наклейку на iPhone X (такого же размера), имитирующую третью камеру (рисунок 3). Безвестные китайские производители дешевых наклеек сумели создать ценность для определенной группы потребителей – закрыв их потребности.

Рисунок 3. Накладки на iPhone X

Потребность существует в голове клиента, она предопределена природой. Мы не можем ее создать и слабо на нее влияем. Но мы можем создавать новые ценности.

После каждой презентации очередного iPhone сетевые комментаторы предрекают скорую кончину компании Apple. На их взгляд, эти телефоны чересчур дороги, будучи ничем не лучше аппаратов на Android. Однако годы идут, а смартфоны по-прежнему приносят «яблочной» компании более половины выручки. Миллионы людей упрямо покупают эти устройства, так как видят в них ценность. Они верят, что они лучше закрывают их потребности, чем аналоги.

Если кто-то где-то достает кошелек или делает банковский перевод, ими движет уверенность (возможно, ошибочная) в том, что за свои деньги они получат ценность. Потребительская ценность – это то, что компания создает для клиентов, в отличие от потребности, которая существует сама по себе.

Примеры потребительских ценностей:

– быстрая доставка;

– бренд как возможность почувствовать причастность к избранным;

– удобство в использовании;

– широкий выбор;

– отсутствие необходимости выбирать.

Часто, когда я спрашиваю предпринимателей о ценностях, которые их бизнесы создают для клиентов, я слышу слово «качество». Но качество не может быть ценностью само по себе.

– Качество продуктов питания или стройматериалов дает клиенту уверенность в безопасности.

– Качество одежды избавляет от необходимости часто ее обновлять или подчеркивает статус.

– Качество сборки техники дает потребителю уверенность, что она не сломается в неподходящий момент.

Может показаться, что низкая цена – универсальная ценность. Никто не откажется сэкономить доллар-другой без особых усилий. Но причины экономии, то есть потребности, могут быть разными. Стесненные в средствах люди ищут варианты подешевле от безысходности. Но несколько лет назад мы заказывали большое исследование для FMCG-продукта и узнали, что есть большая категория потребителей, экономящих из принципа. Эти люди могут позволить себе многое, но считают тех, кто покупает без скидок, простофилями, а себя – умными. Они не покупают брендовые товары, считая, что цена на них завышена, и всегда знают, когда и где будут распродажи. У них другая потребность. Им не важно купить дешево, им важно купить дешевле, чем другие. И ценности, следовательно, им нужны иные.

Пара «потребность – ценность» это то, на чем держится любой бизнес. Остальные элементы бизнес-модели, о которой мы поговорим в соответствующих главах (активы, процессы, люди и культура), тоже важны, но эти два – фундамент, краеугольный камень. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности.

Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями.

Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности.

Конкурент – компания, предлагающая клиенту более или менее аналогичную ценность.

Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон с навигатором стал субститутом для бумажных географических карт).

Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке.

Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность.

Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка.

Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.

Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.

Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.

Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность (Майкл Портер назвал ее «цепочкой создания ценности», value chain, мы разберем ее в главе 28).

Закрытие потребности клиентов при помощи ценности – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.

В какой бы отрасли вы ни работали, у вас есть только 6 путей стратегического развития компании:

– создать новые ценности для закрытия существующих потребностей действующих клиентов;

– найти новые, возможно еще не раскрытые потребности текущих клиентов, и закрыть их при помощи новых ценностей;

– найти новых клиентов, для которых будут релевантны имеющиеся ценности;

– найти новых клиентов, выявить их потребности и создать новые ценности для них;

– найти новые способы зарабатывать на удовлетворении текущих потребностей клиентов, например, предложить подписку вместо покупки;

– комбинировать все вышеизложенное в любом порядке.

Все остальные варианты действий – от слияний и поглощений до цифровой трансформации – лишь пути решения одной из этих шести задач.

Если вы ответите себе на вопрос о том, чьи потребности планируете закрывать и за счет каких ценностей, смысловая часть вашей бизнес-стратегии будет разработана на 50%. И это можно сделать, не использовав ни одной матрицы 2*2.

Вставка

Если бы вас попросили одним словом ответить на вопрос – чем занят человек все 24 часа в сутки, без исключения?

Я бы ответил так – обменом.

Наемные сотрудники в офисе обменивают свое время на деньги. А еще иногда на интересные задачи, уважение, признание, будущие возможности. Студенты обменивают свою юность на знания и дипломы.

Супруги в браке обменивают свое время, необходимость идти на компромисс с другим человеком, умеряя свои желания, на тепло, эмоции, поддержку, безопасность. А иногда и на деньги – такое тоже, увы, случается.

Когда мы растим детей, мы обмениваем время, силы и нервные клетки на свои эмоции, сегодняшние или будущие. Сегодня мы молим о возможности вздремнуть хоть полчасика, а когда-нибудь мы будем светиться от счастья, гордясь успехами своего чада.

Когда мы смотрим фильм, мы обмениваем время на эмоции. Когда тренируемся в спортзале – время и калории на физическую форму, эндорфины и возможность пожить подольше. И когда выгуливаем собаку – это тоже обмен. Даже во сне человек обменивает 7—8 часов на восстановление сил и сортировку данных в мозге.

Обмен может быть однократным, а может длиться долго – при условии, что обе стороны считают его равноценным. Любовь, семья, дружба, бизнес-партнерство, отношения «руководитель – подчиненный» или «ученик – учитель» длятся до тех пор, пока обеим сторонам кажется, что они получают примерно столько же, сколько и отдают. Если это ощущение исчезает, обмен прекращается. Продлевать неравноценный обмен можно только физическим или психологическим принуждением.

Даже странные, изломанные отношения, где одна сторона, с виду, тяжко страдает – равноценный обмен (если, конечно, что у страдальца есть возможность уйти в любой момент). И если человек верит, что действует полностью бескорыстно, ничего, вроде бы, не ожидая взамен, он обменивает свое время и силы на свои эмоции.

Когда древний охотник предлагал мастеру шкуры за лук и стрелы, это тоже было обменом. Как и покупка вами пакета молока в супермаркете. Как и многомиллионный контракт между корпорациями. Мы называем такой обмен «сделкой». Она, как и любой свободный обмен, может случиться только если обе стороны полагают ее справедливой. А это, в свою очередь, случается при условии, что каждая сторона получает в ходе сделки ценность, закрывающую ее потребность.

Наша жизнь – одна сплошная сделка. Но в этой книге мы будем говорить только о коммерческих сделках. О бизнесе. И о стратегии.

Глава 7. Матрицы 2*2

Чемпионат мира по шахматам 1984 года был прерван после пяти месяцев и 48 игр, так как действующий чемпион Анатолий Карпов, защищавший титул, потерял 10 килограммов веса. «Он выглядел как смерть», – вспоминал комментатор Морис Эшли. В 2004 году другой шахматист, Рустам Касымджанов, похудел на 7,7 килограммов за 6 игр. В октябре 2018 года, в ходе турнира, американская компания Polar вела мониторинг физических показателей шахматистов и обнаружила, что гроссмейстер Михаил Антипов сжег 560 калорий за два часа, сидя на стуле и играя в шахматы. Примерно столько же потратил бы Роджер Федерер за то же время на корте.

Исследователь мозга Роберт Сапольски утверждает, что шахматист сжигает до 6000 калорий в день во время турнира, почти втрое больше нормы. Частота дыхания утраивается, кровяное давление растет, мышцы сокращаются. Сапольски пишет, что напряжение гроссмейстеров сравнимо с нагрузками профессиональных атлетов. Даже мозг человека, не занятого умственным трудом, потребляет около 25% всей энергии организма.

Принятие решений – энергетически затратное дело. При этом наш мозг формировался в условиях нехватки пищи и при всяком удобном случае переходит в режим экономии. Дэниэл Канеман в бестселлере «Думай медленно… решай быстро» рассказывает, как природа преодолела этот конфликт. Большинство простых решений принимается одной частью мозга, «автопилотом», или «системой 1», на основании усвоенных паттернов. «Система 2», интеллект, подключается для принятия сложных и неочевидных решений и обучения. Но так как она транжирит драгоценную глюкозу, мозг отключает ее при первой же возможности.

У такого устройства мозга много негативных побочных эффектов, известных как «когнитивные искажения». А еще наш мозг очень любит простые инструменты, будто бы помогающие принимать сложные решения. Иногда я пишу колонки для деловых СМИ, и редакторы неизменно просят меня вставить в статью что-нибудь вроде «5 фактов, которые должен учитывать каждый директор». Такие заголовки привлекают внимание мнимой простотой. Как матрицы, где решения будто бы зависят всего от двух факторов.

SWOT-анализ

Разберемся для начала со SWOT-анализом, великим и ужасным. Если вдруг вы провели последние лет 30 на Марсе и не знаете, что это такое, напомню – это матрица из четырех квадрантов, применяемая для целей стратегического планирования с 1963 года. Впервые его использовал профессор Гарварда Кеннет Эндрюс. Квадранты, соответственно, обозначают – сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Я прибегал к SWOT-анализу ранее на стратегических сессиях. Но то ли я слабо был знаком с теорией вопроса, то ли инструмент не так хорош, как принято думать. Всякий раз матрица оказывалась наполнена разрозненными идеями и мыслями, стратегия в ней не просматривалась. Члены команды смотрели то на матрицу, то на меня, словно спрашивая – окей, мы все заполнили, что дальше? Из-за этого я прозвал этот инструмент «so what? – анализом».

Первая проблема в том, что «сильный» и «слабый» – относительные понятия. Сильные стороны с какой точки зрения? В этот квадрант часто попадают такие пункты, как «дружная команда» или «мы 25 лет на рынке». Но сила бизнеса определяется не возрастом или классными вечеринками, а способностью закрывать потребности, создавая ценности. Квадрант «S» я бы переименовал в вопрос «В чем мы хороши с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов?».

Квадрант «W» в моей вселенной стал бы вопросом «В чем мы плохи с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов, в их глазах, относительно конкурентов?».

Квадрант «O» обычно ставит группу в тупик. Само слово «возможность» слишком неоднозначно. Группы, ищущие способы взмыть к сияющим высотам на SWOT-анализе, словно на ковре-самолете, спотыкаются в квадранте «O» о три препятствия:

1. Пытаются перетащить туда пункты из квадранта «W», но с противоположным знаком. Если в «W» они написали «медленная доставка», то в «O» они норовят указать «ускорить доставку». Но если какой-либо аспект вашей работы угодил в квадрант «W», это означает, что в этом смысле вы топчетесь на месте, когда рынок ушел далеко вперед. «Ускорение доставки» – это исправление очевидной ошибки, а не создание конкурентного преимущества.

2. Пишут туда что-то вроде «создать мобильное приложение» или «запустить личный кабинет». Но вспомним предыдущие главы, мобильное приложение – это не возможность, то есть не потребность. Возможностью можно было бы назвать наличие у клиента потребности в удобстве, которую он привык закрывать через приложения в телефоне. Эта путаница всех раздражает.

3. Просто не могут придумать ничего путного. В их головах вместо светлых идей – тревожная тишина. Придумать «возможности» нельзя, пока мы не переведем разговор на язык «потребность – ценность». А заодно выявим эти самые потребности. Выдумывать «возможности» просто сидя на стульях кружком могут только герои рекламных роликов мотивирующих тренеров.

Квадрант «Т» часто путают с матрицей рисков, валя в одну кучу все, от обесценивания национальной валюты до обострения конкурентной борьбы. Но я бы сформулировал вопрос иначе. Если в квадранте «O» мы обнаружили потребности и видим способы закрыть их с помощью потребительской ценности, то что может нам в этом помешать?

Матрица Ансоффа

Игорь Ансофф впервые опубликовал статью о своей матрице в журнале Harvard Business Review в 1957 году. Матрица состоит из четырех квадрантов, соответствующих базовым сценариям развития фирмы: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, развитие продукта и диверсификация. Ансофф описал условия, при которых компании стоит выбрать один из них. Безусловно, полезный инструмент для 50-х годов, но с трудом применимый в реалиях современной конкуренции, где на большинстве рынков потребности клиентов уже закрыты существующими ценностями. Борьба разворачивается вокруг тончайших нюансов. На этом фоне матрица представляется слишком грубым инструментом. Кроме того, если вы понимаете, что, скажем, находитесь в квадранте «развитие рынка», то есть вам нужно выводить на рынок новые продукты, это никак не поможет вам понять какие именно.

Матрица BCG

Эта матрица тоже уже в летах. Она была создана в 50-х основателем BCG Брюсом Хендерсоном как ответ на вполне конкретный запрос от американского делового сообщества тех лет. После Великой Депрессии и войны в США наступил экономический подъем. Компании росли, скупая конкурентов и укрупняясь. Однако антимонопольное законодательство ограничивало их в доле рынка, и они начали скупать непрофильные бизнесы. В конце концов у них на балансе оказался целый зоопарк разных активов, и нужно было решать, что с ними делать. В BCG нашли простое и изящное решение – для той конкретной ситуации.

Сейчас матрицу BCG часто используют для оценки портфеля продуктов, а не бизнесов. Но критериев оценки – относительная доля рынка и темп его роста – явно маловато для серьезных решений. Оценка конкурентной среды и финансовая сторона вопроса остаются за кадром. А главное – в ней опять нет потребителя. Продукт или рынок растут или падают, следуя за потребностью. Вот ее-то и следует изучать.

Матрица Портера

Еще один популярный инструмент – базовая конкурентная стратегия Майкла Портера. Портер считал, что компания может выбрать только одну из трех (есть разновидность идеи в виде матрицы 2*2, «матрица Портера», где их четыре) базовых стратегий – дифференциации, фокусирования или лидерства по издержкам. Не споря с автором по существу, покажу, что на самом деле Портер говорил про потребности и ценности.

<1 2 3 4 5 >

На страницу:

Перейти

3 из 5