Разумный метод управления

Эффект обратной тяги приводит к еще одному парадоксу: чем дальше люди позволяют зайти конфликту, тем меньше они влияют на его исход. Чем больше запущен конфликт, тем больше понадобится внешних сил для его разрешения. Уровни влияния сил можно классифицировать так:

– переговоры. Если среди спорщиков находится хоть один достаточно адекватный человек с лидерскими качествами, он сможет вовремя организовать переговоры между сторонами без внешней помощи и решить конфликт на самых ранних стадиях;

– медиация. Добровольный процесс, в котором частично-независимая третья сторона помогает сторонам достичь согласия. Этот метод подходит на ранних этапах и иногда на этапе «занятия позиций»;

– арбитраж. Независимая третья сторона определяет исход. Внимание: не «помогает достичь согласия», а «определяет исход». Это когда начальник просто устал пытаться разнимать спорщиков и решает вопрос извне силовым методом. На этом этапе у конфликтующих сторон уже почти нет рычагов влияния на исход конфликта (только попытки политического влияния на лицо, принимающее решение);

– суд. Юридическое решение вопроса. Здесь стороны уже совсем бессильны, все решается за них.

Именно поэтому каждому руководителю стоит своим примером обучать всех участников команды тому, что конфликты надо решать на ранних стадиях самостоятельно, с помощью переговоров. Если руководитель упустил момент, придется заниматься медиацией (не путать с медитацией). Роль медиатора довольно сложна: надо быть непредвзятым, сначала по отдельности выслушать аргументы разных сторон, потом обсудить с ними «на троих» и так до тех пор, пока не будет достигнуто согласие. Самое сложное: модерировать встречи так, чтобы люди высказывались открыто, но обсуждение не перетекало в ссору, а фокусировалось на решении общей проблемы. По своему опыту могу сказать, что это довольно нудный и долгий итерационный процесс, который не доставляет участникам особой радости. Но это оно того стоит – это очень малая жертва ради сохранения команды или проекта.

Напоследок в блоке про управление конфликтами в команде хочу рассказать про наиболее эффективную модель поведения. Я называю ее «вежливая настойчивость», но ученые используют термин «ассертивное поведение». В отличие от пассивного, агрессивного или неадекватного поведения, ассертивное поведение помогает конструктивно разрешать конфликты. Вот его ключевые особенности:

– уважение других сторон;

– принятие всеобщего равенства;

– самодостаточность;

– четкое выражение своих мыслей и чувств;

– поиск эффективного здравого решения конфликта;

– принятие ответственности за ситуацию.

Настоящий лидер должен постоянно воспитывать в себе эти качества, они пригодятся не только в улаживании спорных моментов. Поэтому я рекомендую потренироваться в ассертивном поведении. Чтобы вам было проще тренироваться, разобью эту модель поведения на три простых шага:

– описать ситуацию: четко, ясно, нейтрально, без лишних эмоций;

– выразить свое мнение по поводу ситуации;

– описать предложение по плану действий.

Как видите, ничего сложного нет. Любите людей, управляйте своими эмоциями и все будет хорошо.

Конфликт с клиентом

Базовые методы работы с клиентскими конфликтами аналогичны описанным выше методам работы с конфликтами внутри команды. Есть только одно важное примечание: ошибочно думать, что единственными представителями внешней среды, сильно влияющими на ваш проект или бизнес, являются только клиенты. Экосистема каждого проекта намного шире, чем многие привыкли думать: в нее входят клиенты, конкуренты, гос. органы, руководители смежных проектов, поставщики ресурсов, СМИ, эксперты и даже семьи всех вышеперечисленных товарищей. Да, про семью речь на полном серьезе: я несколько раз сталкивался с тем, что специалист приходил в нетрудоспособное состояние из-за разборок с супругой на почве постоянных сверхурочных на работе.

Как видите, экосистема проекта огромна, все люди очень тесно связаны. Именно поэтому так важно иметь цельную миссию, а не просто зарабатывать, не просто зарабатывать, но и делиться, не просто делиться, но делать это с уважением к окружающим, не просто нанимать людей и выбирать клиентов, но и заботиться об их энергетическом балансе. Весь мир – это наш дом, поэтому надо всегда и везде соблюдать чистоту (тела, одежды, помещений, поступков, мыслей, отношений и т. д.).

В качестве развития темы необходимо сказать несколько слов о переговорах. К каждой договоренности с клиентом или сотрудником необходимо подходить очень внимательно, особенно, если это касается финансовых условий, сроков сдачи этапов проекта, распределения политических сил. Одно упущение может запросто превратить проект в смертельный марш. В особо важных проектах для управления политикой переговоров выделяются отдельные люди, которые выделяют в экосистеме проекта наиболее влиятельных персон и прорабатывают все их страхи, сомнения, ожидания и пожелания в индивидуальном порядке.

Суть работы переговорщика кратко можно описать так:

– ничего не отдавать просто так, всегда меняться;

– стараться получить долгоиграющие выгодные условия для своей команды.

За подробностями, увлекательными примерами и практическими советами рекомендую обратиться к книге Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем». Из всех книг про переговоры, которые я читал, эта – самая простая, понятная и богатая инструкциями по практическому применению советов.

Одной из наиболее эффективных техник обороны в переговорах является перенос ответственности за принятие решения на третье лицо. Например, вы находитесь на встрече с клиентом, а он просит вас о скидке. На это надо отвечать: «у нас строгий директор, он скидок не дает». Это дает вам сразу несколько бонусов:

– лично от вас отстанут с вопросом о скидке;

– у вас будет время приехать в офис и спокойно обсудить это с коллегами;

– если клиенту очень интересен проект, вашего босса пригласят на встречу. И тут происходит важный момент: по этикету друг с другом должны общаться люди равного ранга, следовательно, вашего босса познакомят с боссом на стороне клиента и вы укрепите связи между компаниями.

Рассмотрим чуть подробнее этикет и многоуровневую коммуникацию (этот блок, скорее, применим для B2B-сектора).

Главное правило делового этикета: общаться можно с равным по званию товарищем со стороны клиента и со своим прямым руководителем. Соответственно, напрямую решать вопросы «по диагонали» с более высокими людьми со стороны клиента или «прыгать» через голову своего руководителя – неприлично. Дело даже не столько в приличиях, сколько в обеспечении работоспособности системы. Кратко поясню преимущества такой организации коммуникаций:

– если вдруг менеджер со стороны исполнителя допускает много ошибок или просто решил пропасть (сломать руку, уйти в декрет, просто уволиться), его можно легко заменить. Аккаунт-директор, пользуясь налаженными отношениями с маркетинг-директором, объясняет, что ситуация под контролем и в течение заданного срока будет нанят новый менеджер. Аналогичная ситуация возникает в случае критических ошибок аккаунт-директора (что, в принципе, большая редкость, потому что аккаунт-директорами становятся люди с огромным опытом);

– если бренд-менеджер со стороны заказчика допускает много ошибок и мешает выполнению проекта, его тоже можно заменить. В таком случае менеджер со стороны исполнителя сообщает ситуацию аккаунт-директору. Аккаунт-директор сначала пробует обсудить с маркетинг-директором ситуацию и возможности ее мирного исправления. Если вопрос простыми переговорами решить не получается, работает метод очной ставки: необходимо организовать встречу, на которой будет одновременно бренд-менеджер и его руководитель, маркетинг-директор. На этой встрече надо наглядно показать некомпетентность бренд-менеджера (естественно, без эмоций, с помощью фактов). Обычно для замены сотрудника хватает от 1 до 3 таких встреч. Аналогичная ситуация с маркетинг-директором, только встреч придется провести больше;

– потенциальный вред от хождения «через голову» своего руководителя очевиден: во-первых, у более высокого руководителя голова итак занята своими делами (скорее всего, он попросит вас решить вопрос со своим локальным управленцем), во-вторых, это подрывает авторитет вашего непосредственного руководителя и, скорее всего, приведет к конфликту. Ходить «через голову» можно только в случае явной неадекватности собственного руководителя. Но, с другой стороны, зачем вы вообще устроились в компанию, где работают неадекватные менеджеры?..

Таким образом, многоуровневая коммуникация минимизирует последствия реализации риска «человеческий фактор».

В такой организации коммуникации есть еще одна полезная вещь: возможность продвигать решения «сверху-вниз». Это важно, если у вас на стороне клиента огромная рабочая группа. Из моей практики, рабочая группа со стороны клиента размером больше 5–7 человек является разрушительной для проекта, причем, разрушительная сила с ростом численности возрастает чуть ли не по экспоненте. Большие рабочие группы характерны для крупных бюрократических корпораций, и создаются, как правило, для размытия ответственности. В итоге добиться от такой группы принятия решения практически невозможно. Этот критичный недостаток заложен в самом названии: «группа» – это просто объединение людей по некоторому признаку, в то время как «команда» – это несколько людей, объединенных для решения конкретной задачи.

Так вот, если вам необходимо, все-таки, добиться от рабочей группы принятия решения, можно воспользоваться политическим методом:

– ваш вице-президент организует встречу с вице-президентом со стороны клиента. На ней присутствует маркетинг-директор или бренд-менеджер со стороны клиента, а также аккаунт-директор или менеджер проекта с вашей стороны;

– поскольку на этой встрече есть два лица, принимающих конечное решение с обеих сторон, достичь договоренности становится намного проще;

– по итогам принятия решения его необходимо легализовать (принять его с помощью рабочей группы). Для этого по рабочей группе пускается слух о том, что «Владимир Владимирович выбирает второй вариант», после чего решение «принимается» группой моментально.

Если честно, я не особый любитель крупных корпораций, но, рано или поздно, многим малым предприятиям приходится работать с гигантами. Поэтому я так сильно заострил внимание на многоуровневом взаимодействии.

Кстати, в больших корпорациях есть и бонус: там довольно легко вырастить своего агента влияния. Это можно сделать без откатов и прочих неэтичных схем. Если вы видите, что на стороне клиента работает адекватный приятный человек, который старается на благо ваших проектов, из этого товарища надо попробовать сделать агента влияния. Как это сделать:

– хвалите его за хорошую работу. Причем, хвалить надо при участии его руководства, как письменно (ставьте его боссов в копию благодарственного письма), так и устно (отмечайте его достижения на общих с клиентом планерках). Хвалить на пустом месте – это лицемерие, но поблагодарить за действительно хорошую работу – благое дело;

– помогайте ему в политических играх на стороне клиента, продвигайте его конструктивные инициативы;

– следите за тем, чтобы он повышал квалификацию (мы иногда даже отправляли клиентских менеджеров на обучение за свой счет).

Такая тактика в течение пары-тройки лет может привести к заметному карьерному взлету вашего агента. И ему хорошо (статус, деньги, карьера), и вам хорошо (расширяется сфера вашего влияния). Почему это работает? Все просто: крупные корпорации устроены так, что там большинство сотрудников являются офисным планктоном и их главная миссия – сохранить свое рабочее место и не высовываться. Это поведение сильно раздражает адекватных топ-менеджеров. Поэтому, когда на горизонте появляется молодой бодрый человек, который умеет предлагать решения проблем и качественно выполнять задачи, топы просто вынуждены делать на него ставку.

Напоследок в блоке про риски конфликтов с клиентами хочу сказать про одну простую практику, которая, почему-то, не пользуется особой популярностью. Регулярно спрашивайте клиентов, каково им с вами. Лучше всего это делать в виде телефонного звонка раз в 3–6 месяцев. Звонить должна девушка с приятным голосом, желательно, не имеющая отношения к постоянному взаимодействию с клиентом, чтобы в оценке клиента был минимум лишних эмоциональных искажений. Достаточно задать три открытых вопроса:

– что вам понравилось в работе с нами?

– что не понравилось?

– что бы вы сделали лучше в нашей работе?

Важно, чтобы вопросы были именно открытыми, а не просто тестом, так вы узнаете больше полезной информации. Да и вообще опросники, которые состоят только из вопросов вида «оцените нашу работу по шкале от 0 до 10», обычно вводят людей в замешательство.

Игнорирование сигналов

В самом начале, в главе про лидерство, мы говорили про когнитивный диссонанс и честность с самим собой. Отсутствие этой честности – один из самых опасных рисков, особенно, если такую слабость допускает управленец. На эту тему есть прекрасное исследование, результаты которого описаны в книге Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Сидни детально разобрала несколько самых заметных провалов крупнейших компаний, включая широко известные Johnson&Johnson, Sony, Motorola, Rubbermaid, General Motors и всеми любимую Apple. В подавляющем большинстве случаев причина катастрофы была одна и та же: топ-менеджеры не слышали сигналов из окружающей среды. Причем, речь идет не о тихом шепоте пары экспертов в отраслевых журналах, а о явных настойчивых просьбах сотен потребителей. Думать, что ты умнее всех – очень опасно, даже если у твоей компании многомиллиардные обороты. В книге про ошибки топ-менеджеров есть примеры потери 60–80 % рынка всего за пару лет, рекомендую изучить на досуге.

Вот набор основных сигналов, которые надо уметь отделять от шума:

– мнение ключевых сотрудников;

– пожелания клиентов;

– пожелания дистрибьюторов;

– советы отраслевых экспертов.

Не зря же существует поговорка «одна голова хорошо, а две – лучше». Самодурство руководства – не только опасная практика с точки зрения финансовой стабильности, но и одна из наиболее популярных причин ухода сотрудников согласно моему микро-исследованию собеседований с кандидатами.

Я руководствовался простым правилом: если в течение месяца мне больше 2–3 раз прилетал одинаковый сигнал об опасности из разных источников, я старался разбираться с ситуацией как можно скорее. Реагировать на проблему, которая проявилась всего лишь однажды, не стоит: высока вероятность, что это просто всплеск чьих-то эмоций. Но если что-то повторяется несколько раз – скорее всего, ошибка системная. Как говорил наш профессор по мат. анализу: «есть ноль, один и много».

Если мой метод вполне успешно подходит для сферы услуг, то дисциплинированные японцы из автомобильных корпораций пошли еще дальше: в системе бережливого производства Канбан принято останавливать сборочную линию, если на каком-либо этапе возникла ошибка. И пока эту ошибку не устранят, конвейер не будет заново запущен. Это позволяет быстро исправлять ошибки и доводить работу конвейера до совершенства в кратчайшие сроки. На первый взгляд такой подход кажется дикостью: русские люди терпеть не могут простои еще со времен Советского Союза. Но бережливые японцы посчитали, что исправление брака (тем более, систематическое) намного дороже, чем инвестиции в исправление ошибок. Приятным бонусом является совершенствование мировоззрения людей: система, в которой ошибка блокирует работу всей команды, воспитывает в сотрудниках желание делать все безупречно.

Рекомендую прочитать книгу «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», которую написал автор системы Канбан, Тайчи Оно. За несколько лет люди научились успешно применять Канбан-процесс не только на производстве автомобилей, но даже в IT-проектах.

Как быть, если вы уже прозевали важный сигнал из окружающей среды и поняли, что ваш проект обречен на провал? Минимизировать последствия сбывшегося риска! Мои варианты вполне очевидны:

– найти тех, кому может быть интересна реанимация проекта, и продать его этим спасителям;

– если покупателя не нашли, закрыть проект и зафиксировать убытки.

Да, еще раз повторюсь, что для закрытия проекта нужно определенное мужество, но тут всегда спасает метод калькулятора и простой вопрос: «готовы ли вы заплатить за одержимость проектом еще несколько миллионов за ближайший месяц?». Закрыть проект – не значит просто выкинуть его на помойку. Надо аккуратно утилизировать все его остатки: продать ликвидные активы (недвижимость, транспорт, патенты, контракты с клиентами) или передать их в другие проекты, попробовать найти полезное применение сотрудникам в новых проектах, позаботиться о грамотном освещении закрытия проекта в отраслевых СМИ, чтобы избежать лишнего негатива из окружающей среды.

Конечно же, идеальный вариант – найти покупателя на проект. Пусть цена будет скромной, не жадничайте: возня с закрытием проекта и вскрытие залежей скелетов в шкафах почти всегда выйдет в минус по деньгам и трудозатратам. Даже маленький плюс лучше убытков, не говоря уже о том, что ваша голова освободится от проблем.

Срыв сроков и превышение бюджета

В большинстве проектов бюджет явно зависит от сроков, поэтому для экономии слов я буду писать в этом разделе слово «сроки», подразумевая при этом и сроки, и бюджет.

Срок сдачи проекта – мистическая сущность. С одной стороны, техника управления сроками примитивна, с другой стороны – большинство проектов по срокам проваливается. Позволю себе снова обвинить в этом человеческий фактор, потому что рациональных объяснений у меня нет. На мой взгляд, базовое предположение классической экономической теории о том, что каждый человек в каждую секунду обладает доступом ко всей информации в прошлом и настоящем, а все решения принимает на основе рационального взвешивания альтернативных вариантов, является откровенным бредом.

Я не одинок в своем мнении: см. интернет по запросу «парадоксы теории ожидаемой полезности», книги по институциональной экономике, а также многочисленные психологические эффекты (самосаботаж[26], эффект дезинформации[27], ошибка выживших[28], влияние штрафов[29] и т. д.). Человеческий фактор был, есть и, скорее всего, будет главным риском любого проекта до тех пор, пока роботы не захватят нашу планету. Да и то, скорее всего, в ядре операционной системы через сотни лет найдется баг, который сделает поведение роботов бестолковым и позволит людям восстановить мир на Земле:)

Чтобы минимизировать влияние человеческого фактора, нужно делать себя немного роботом, т. е. вырабатывать привычки.

Вот набор привычек, которые помогут снизить риск провала сроков:

– начинать проверять выполнение задачи за половину времени до дедлайна. Попутно стоит приучить всех специалистов показывать промежуточные результаты, которые можно потрогать и понять готовность продукта. Это очевидная практика, но пользуются ею крайне редко. Если вы договорились, что вам сделают задачу за пять дней, нет смысла начинать проверять ее на пятый и даже на четвертый день – объем доработок и комментариев, с высокой вероятностью, будет такой, что вы выйдете работать в выходные. Крайне желательно потестировать бета-версию на второй, максимум третий день, чтобы оставить запас времени. Вопросы, правки и комментарии будут всегда. 100 %;

– для рядовых специалистов делить задачи на подзадачи размером не более двух дней. Это эмпирический срок, который может зависеть от отрасли, типа и размера проекта. Я выработал его на проектах по разработке программных продуктов длиной от одного месяца до одного года, хотя, даже в этой отрасли есть мнение, что минимальная задача должна иметь объем в половину рабочего дня. На вкус и цвет товарища нет, но мнения все равно сходятся: делить задачи надо на минимально возможные куски (коллеги из Accenture провели небольшое исследование[30] на эту тему);

– никогда не надеяться на единственный вариант. Как сказал один умный человек: «нельзя стать успешным к следующему вторнику». Успех – это плод многократных попыток достичь результата (см. исследование Ричарда Вайзмана[31]). Вариантов всегда должно быть больше одного: запасной субподрядчик, запасной инженер, запасной источник финансирования, а лучше даже не один, а несколько. Многие менеджеры мне отвечают на это с возмущением: «Зачем два человека там, где и один справится? И вообще, с удвоением количества людей сроки сокращаются всего в полтора раза». На это я могу ответить цитатой из Сунь-Цзы: «война любит победу и не любит продолжительность». Чем быстрее вы достигнете результата, тем меньше вероятность происхождения неприятных ситуаций во время работы. Еще один побочный эффект затяжных проектов: от них все устают и теряют фокусировку. В общем, не скупитесь на запасные ресурсы: даже если вдруг все пройдет хорошо, вы просто получите бонус в виде сохраненных нервов и свободного времени для научно-исследовательской работы, отпуска или новых проектов;

– никогда не транслировать следующему человеку в цепочке принятия решений тот срок, который вам сказала команда. Всегда добавляйте запас времени, потому что в каждом проекте что-то да происходит не так, как планировали. Это правило нарушается повсеместно, и я даже не могу толком понять причину: наверное, менеджеры боятся показаться недостаточно быстрыми… Чтобы понять, как и сколько сроков надо добавлять, рекомендую прочесть книгу Голдратта Элияху «Критическая цепь»;

– всегда активно сигнализировать при обнаружении расхождения реальности с планом. Эта простейшая практика постоянно нарушается под действием иррациональных факторов человеческой психологии. Как ведет себя менеджер, когда понимает, что проект пошел не по плану? Он всячески старается отложить момент признания ошибки в надежде, что сейчас команда немного поднажмет и все уладится. Как правило, ничего не улаживается, зато теряется драгоценное время на принятие адекватного решения и исправление ситуации. В итоге менеджер попадает в парадоксальную ситуацию: изначально он хотел решить вопрос по-тихому и сохранить репутацию, но в итоге он получает еще больше тумаков и попутно наносит вред проекту. Поверьте, любой адекватный босс будет только благодарен менеджеру, который вовремя просигнализировал о надвигающемся срыве планов. Да, возможно, будет короткий импульс негативных эмоций, но он будет намного меньше, чем в случае провала проекта. И еще: когда вы приходите с вестью о приближении провала, захватите с собой пару вариантов решения проблемы, иначе вы не менеджер, а секретарь.

Что делать, если вы, все-таки, сорвали сроки и превысили бюджет? Все просто:

– найдите мужество остановить проект, чтобы разобраться в ситуации;

– если проект безнадежен, попробуйте найти покупателя;

– если покупателя нет, закройте проект (см. предыдущий раздел);

– в B2B-сегменте заказных проектов зачастую лучше заплатить пени и договориться о перезапуске проекта, чем находиться в состоянии рыбы, подвешенной на крючок. Опытные клиенты хорошо умеют шантажировать подрядчиков сорванными обязательствами и могут делать это бесконечно долго, постоянно поддерживая у подрядчика иллюзию «последнего списка пожеланий». Поэтому при первых явных признаках шантажа переводите отношения в формальную область договора и штрафных санкций.

Как и в разделе про управление качеством, мы снова приходим к необходимости человека, который возьмет на себя роль финансового директора. Это критически необходимая роль, несмотря на все ее занудство. В нее входит: регулярный контроль планового и фактического денежного потока, блокирование расходов или стимуляция приходов, управление инвестициями и кредитами. Без этой роли любой, даже самый идейно вдохновленный бизнес, обречен на провал.

Резюме

Главный источник рисков – человеческий фактор. Поэтому основная работа по снижению рисков и минимизации их последствий состоит в воспитании полезных привычек у себя, своей команды и, в идеале, у своих клиентов: постоянно анализируйте ситуацию, разрешайте конфликты на ранних стадиях, прорабатывайте «план-Б» и будьте честными сами с собой.

Для управления рисками полезно понять и принять теорию вероятности: в любой момент с той или иной вероятностью может случиться любое событие. Соответственно, человек может только создавать условия для снижения или повышения вероятности тех или иных событий.