Разумный метод управления

Юрий Гугнин

Разумный метод управления

Благодарность

Один в поле не воин.

Поэтому я первым делом хочу поблагодарить тех, кто помог сделать эту книгу.

Спасибо моей жене Анне: она была единственным человеком, который постоянно стимулировал меня к написанию книги. Спасибо Владимиру Рыжкову и Тачату Игитяну: без них не получился бы РИК, курс по управлению проектами и эта книга. Их занятия по искусству презентации и продажам были одни из самых живых, практичных и интересных на курсе. Жаль, что передать эту энергию на бумаге не получится.

Спасибо тем, кто больше всех тренировал меня во взрослой жизни: Александру Литвинову и Алексею Персианову. Без вашей строгости и уверенности я бы не умел так много в столь юном возрасте.

Спасибо папе, маме и бабушке за то, что привили с детства тягу к самообучению.

PS.

Пока я писал книгу, у меня родились сын Ярослав и дочь Агата. Они каждый день показывают мне, как быстро и упорно могут учиться люди, несмотря на ошибки и падения, за что им отдельное спасибо.

Введение

Проект – это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают материальную форму.

Управление проектами – это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов.

Профессор Doug DeCarlo

Сразу скажу, что эта книга – отражение моего личного взгляда на управление проектами и компаниями. Я уверен, что управление – это ремесло на грани с искусством, такое же как рисование, приготовление еды или большой спорт. Научиться ремеслу можно только с помощью многолетней практики, по книгам это сделать просто невозможно. Если кто-то хочет поспорить, сначала представьте, как Роналдо пишет учебник по футболу: «подбегаете к мячу под углом 45 градусов, за полметра до мяча сгибаете левое колено на 30 градусов, а правой ногой делаете замах…».

Главная идея книги: управление бизнесом – это управление тонкими энергиями, идеями, людьми, их ожиданиями и эмоциями. Очень много внимания я уделяю тому, зачем вообще работает компания, и на что влияет осознание этой миссии. Фактически, успех управления во многом обеспечивается пониманием нематериальных целей и постоянному следованию этим целям во всех аспектах работы: поиске клиентов, формировании команды, управлении рисками и т. д.

Для меня это настолько очевидно, что даже как-то неловко писать про это целую книгу. Но после многих лет работы в IT, консалтинге и бизнес-школе для менеджеров мне стало понятно, что народ не понимает эту простую идею. В большинстве случаев, люди просто ищут работу, чтобы не сидеть без дела и выглядеть занятым. Надеюсь, после прочтения книги хотя бы несколько человек остановят бег в колесе и спокойно подумают о том, что происходит вокруг и чего они хотят от жизни. Это будет для меня лучшей наградой.

Еще одна причина создания книги: сегодняшняя излишняя популярность устных выступлений и коротких статей. Проблема выступлений в том, что их тяжело обсуждать в сообществе профессионалов: спикер быстро отчитался, ведущий быстро дал задать пару вопросов и все! Даже видеоролики с записью выступления, как правило, имеют существенный недостаток: излишнее обобщение темы, связанное с форматом конференции. Статьи даже в отраслевых СМИ с каждым днем становятся все короче и проще: редакторы боятся, что народ не будет читать «много букв» и вообще считают, что «контент должен быть легким, чтобы быстро пролистать на планшете за чашкой кофе». В общем, для изложения большого количества идей на узкую профессиональную тему лучше книги я пока ничего не нашел.

Если вы ожидаете, что в книге вас будут кормить с ложечки готовыми рецептами менеджмента, дадут много сложных схем, расскажут как быстро и бесплатно стать успешным или будут развлекать интересными историями – можете закрыть ее и смело искать другое занятие. Я ставил перед собой задачу: дать менеджерам направление, в котором можно усердно копать и через несколько лет докопаться до мастерства. В книге вы найдете описание подходов к работе, много ссылок на полезную литературу, примеры из личного опыта работы менеджером и опыта проведения курсов по управлению проектами и компаниями.

Почти в каждой главе есть набор вопросов для самостоятельной проработки. Давать ответы – скучно для меня и бесполезно для читателя. Открытые вопросы стимулируют мозговую активность и заставляют развиваться.

Я решил, что книга будет распространяться бесплатно. Это справедливо, потому что я не раскрываю тайные знания, не проверяю домашние работы, не провожу практических занятий, а просто систематизирую накопленный опыт. Если бумажная версия книги и будет запущена, то во вторую очередь и при наличии большого количества запросов от читателей, поэтому что это очень долго и не интерактивно.

Кроме того, я с самого детства мечтал обсудить прочитанную книгу с автором, уточнить его мысль, похвалить, поспорить. Поэтому книга специально издана не просто в виде файла для скачивания, а в виде открытого документа, который можно комментировать и обсуждать. Благодаря этому она может жить своей жизнью, дорабатываться и развиваться. Это такая мини-революция в книгоиздании:) Самых полезных участников дискуссии в комментариях я буду добавлять в главу «Спасибо за помощь».

Хорошим тоном считается добавление ссылки на книгу при использовании ее части в публичных материалах. Но я это проверить никогда не смогу и не захочу, поэтому все остается на усмотрение благоразумных читателей.

Приятного чтения!

Роль менеджера

Перед тем, как что-то делать, стоит ответить себе на вопросы: «зачем это делать?» и «как это делать?». По поводу роли менеджера проектов уже много лет ломаются копья в литературе и в социальных сетях (здесь и далее я считаю, что менеджер любого уровня фактически является проектным менеджером, потому что развитие бизнеса или подразделения – это тоже проект).

Основные вопросы, которые мучают спорщиков:

– что входит в роль менеджера?

– должен ли менеджер хорошо разбираться в технологиях?

– нужен ли менеджер вообще?

Что входит в роль менеджера проекта?

Основные зоны ответственности, которые входят в роль менеджера:

– лидерство;

– управление клиентом;

– управление командой;

– управление продуктом;

– управление рисками по срокам, бюджетам и ресурсам;

– документооборот;

– администрирование рабочего процесса.

В этой книге мы рассмотрим все, кроме ведения документооборота и администрирования процесса, потому что эти вещи может делать человек, претендующий на должность секретаря.

Исторически считается, что менеджер – это отдельный человек, который одновременно закрывает все зоны ответственности, указанные выше. Но я с этим не согласен. Все чаще роль лидера берет на себя арт-директор, тимлид или другой ведущий специалист, которого в старой парадигме можно назвать «начальник бригады». Управлять продуктом может продюсер, а вести документы – секретарь.

Скорее всего, так получается, потому что создание проекта – командная игра. Идеальная команда кросс-функциональна, как хорошая команда регбистов или спецназовцев. Понятное дело, что 100 % кросс-функциональности достичь очень трудно и дорого (да и вообще, каждый человек индивидуален). Но двигаться в этом направлении весьма полезно.

В чем суть кросс-функциональной команды? В том, что качества и роли распределены по игрокам более-менее равномерно. Например, в баскетболе: да, в команде может быть один самый опытный защитник, но если он вдруг в отпуске, заболел или просто задержался «в нападении», остальные игроки могут достойно выполнить его функцию и отразить атаку, пусть и не так филигранно. Говорят, самые яркие примеры кросс-функциональности – команды в регби. Там каждый игрок должен хорошо играть на любой позиции.

Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.

Нужен ли менеджер вообще?

Довольно демотивирующий заголовок для начала книги о проектном менеджменте, но ничего не поделаешь, такова жизнь.

Я считаю, что менеджер проекта как отдельная личность – пережиток прошлого. На практике в одном человеке почти невозможно сочетать все качества, необходимые идеальному успешному менеджеру: продюсирование, администрирование, генерацию инноваций и гармонизацию отношений. Даже в солидных книжках седые гуру пишут, что из-за этой особенности человека наиболее эффективны командные органы управления, нежели отдельные супер-менеджеры (подробнее об этом можно прочитать в книге «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса).

Именно поэтому я искренне верю в командную ответственность и распределенное лидерство. Во всех компаниях, где мне удавалось быть топ-менеджером, я старался отдавать всю власть и ответственность вглубь компании, не задерживая ее на себе. Моей главной задачей было выращивание экосистемы, в которой хорошо себя чувствуют только те, кто работает друг за друга, в команде, ради общего результата. Благодаря такой экосистеме я всегда мог легко отойти от операционного управления, сохранив компанию в целостном и рабочем состоянии.

Конечно же, я не сам это придумал. Меня вдохновил пример трех великих компаний: Valve, Gore и SemCo. В списке литературы есть ссылка на руководство для новичка в компании Valve, а про Gore и SemCo много информации в интернете.

О продюсерах

Меня очень часто спрашивают, кто такой продюсер и чем он отличается от менеджера. На мой взгляд, продюсер – это человек, который умеет превращать идею в готовый продукт. Например, определение термина «продюсер» в киноиндустрии: создает условия для создания фильма. Он вовлекает в проект людей, находит финансирование, делает все необходимое от этапа идеи для запуска проекта. Например, Тимбалэнд – это продюсер, Ричард Брэнсон – продюсер. Таким образом, менеджеры, работающие на проектах в агентстве или на стороне клиента, не могут называться продюсерами: они просто осваивают готовый бюджет за счет умения распределять ресурсы и контролировать ход выполнения задач.

Продюсер обладает видением того, каким должен быть продукт, чтобы он был действительно востребован целевой аудиторией. Исходя из моего опыта, хорошим продюсером может быть человек, у которого за плечами не менее 7–10 лет опыта в отрасли или в работе с конкретной целевой аудиторией. Этому невозможно научить, это надо пережить. Надо сделать несколько провальных продуктов и, хотя бы, парочку успешных.

Продюсеру не обязательно уметь делать все руками: он должен уметь доносить свою идею до других людей и корректировать их направление работы до тех пор, пока продукт не будет готов.

Лидерство

Начнем разбирать роли менеджера с самой важной. В интернете много определений этого слова, но я ограничусь тем, что лидерство – это необходимый ресурс для успеха проекта. Это настолько тонкая материя, что проще описать ее проявления, чем ее саму. Ниже я расскажу о том, что делают люди, обладающие этим качеством.

Видеть будущее

Настоящие лидеры всегда выполняют обещания. В ведической культуре есть поговорка: кто держит свое слово, тот видит будущее. Вдумайтесь в смысл этой фразы и решите сами, хотите вы предсказывать будущее или нет.

Если честно, я пока не встречал людей, которые на 100 % выполняли все обещанное. Самый лучший результат: около 80–90 %. Причем, остальные 10–20 % не просто молча нарушались: если обещание было дано другому человеку, тот всегда был заранее предупрежден о том, что не получит ожидаемого результата по той или иной причине. Чемпионы по выполнению обещаний – большая редкость, я знаю всего человек пять. Если встретите такого, держитесь за него крепче, если сами таким станете – все вокруг будут восхищаться вами и стремиться поработать вместе.

К сожалению, в школе не учат выполнять обещания. Ученикам даже не дают самостоятельно формулировать цели: почти все задания приходят извне, и человек не может считать их своими. Поэтому и требовать выполнения этих заданий нет смысла: учителю никто не обещал, что они будут сделаны. Я пока слышал только про одну школу, где в начале каждого семестра каждый ученик сам ставит себе задачи на ближайшие полгода. Потом он обсуждает их с куратором и фиксирует на бумаге своей рукой. В течение семестра куратор помогает ученику не забыть о своих целях и консультирует, если что-то вдруг не получается. Школа работает уже десятки лет, от желающих учиться нет отбоя: наверное, система работает.

На самом деле, эта система не нова: ее постоянно используют во всевозможных тренингах. Система основана на особенности психики человека: если он что-то придумал и потом написал на бумаге – он с высокой вероятностью с этим будет соглашаться и стараться, чтобы это соответствовало реальности. В психологии известно много экспериментов о психологии самооправдания в рамках теории когнитивного диссонанса (кому интересно – поищите в интернете). Кстати, эту человеческую особенность можно использовать не только для фиксации своих мечтаний, но и для переубеждения других людей. Чтобы изменить чье-то мнение, попросите его написать краткое сочинение о том, как хорошо то, что вы предлагаете.

Дополнительный важный момент – научиться быть честным с самим собой. Согласно теории когнитивного диссонанса при появлении новой информации, которая противоречит существующим установкам человека, у человека есть два глобальных варианта выбора:

1. Отвергать эту новую информацию. «Я хороший, вы меня не понимаете» или «да ладно, все нормально». И то и другое означает недостаточную честность человека с самим собой, невозможность обучаться или просто слабость ума.

2. Принять информацию, обновить свою картину мира и, если надо, изменить свое поведение. Из-за некоторых психологических особенностей человека этот вариант считается сложным. Хотя, на самом деле, достаточно примерно года тренировки, чтобы развить гибкость своего разума, научиться быстро принимать свою неправоту и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Люди, которые выбирают принятие, встречаются крайне редко, зато с ними очень приятно и эффективно работается. Да, развития принятие требует силы воли и тренировки, но взамен вы станете очень желанным партнером или сотрудником для любого адекватного предпринимателя.

Знать, чего ты хочешь

Слово «лидер» происходит от слова «lead» – «вести». Чтобы кого-то вести, надо знать, зачем и куда вести. Для этого надо разобраться, куда идешь ты сам, а это не так просто в наши дни. Современная культура направлена на постоянное блокирование каналов восприятия мира: повсюду громкая музыка, алкоголь, беготня, телевизоры, гаджеты, соц. сети и прочие пищалки, отвлекающие от осознанного бытия. Последние несколько лет я все чаще слышу, что люди хотят просто посидеть и помолчать хотя бы пару дней, послушать себя, осознать свои цели.

Чтобы разобраться в том, чего ты хочешь и куда идти, нужно медитировать в этом направлении. Медитация – это сосредоточение мыслей на конкретном объекте (объект не обязательно должен быть материальным, это может быть даже эмоция). Продвинутые йоги могут медитировать и на центральной площади города, но людям, которые ни разу не практиковали медитацию, придется постараться.

Выделите в своем календаре пару свободных дней. Выберитесь на природу, выключите все свои гаджеты. Займитесь тем, что вы давно не делали: если вы работаете за компьютером – создайте что-нибудь физическое своими руками. Сколотите лавочку, испеките торт, посадите дерево: в мире много занятий кроме серфинга в интернете. Отдых – это не лежание на спине, а смена видов деятельности. После отдыха сядьте спокойно и подумайте о том, чего вы хотите, о чем давно мечтали. Желательно думать не только о предметах, а о том, что вы будете делать. Выпишите три самых желанных мечты и по каждой напишите, что вы сделаете сегодня, завтра и послезавтра для ее приближения (это краткое описание метода из книги Тима Ферриса «4-часовая рабочая неделя»).

Есть еще один древний, но очень радикально действующий метод медитации: випассана. Здесь и далее я не буду глубоко погружаться в расшифровку терминов или в цитаты из книг: все, что читатель посчитает интересным, он легко найдет в интернете или в списке литературы в конце этой книги.

Любить ближнего

Это относится не только к своей проектной команде и клиентам, но в и принципе ко всему вокруг. Как достичь такого состояния, написано в любом древнем писании (Библия, Коран, Веды…). Основные практики: медитация, аскетизм и принятие. Подробности изучайте в хороших древних книгах, я пока не готов взять на себя ответственность учить людей таким вещам.

Кратко поясню про совместимость любви к ближнему и эффективности жестких лидеров. Любить человека – не значит баловать его. Тут можно провести аналогию с родителями: хороший отец будет воспитывать своих детей в достаточно строгих условиях, чтобы они были готовы ко взрослой жизни, чтобы они умели учиться и решать задачи самостоятельно. Про родителей, которые балуют своих детей, есть множество древних притч, суть которых одна – изнеженность до добра не доводит.

Постоянно развиваться

Успешные лидеры, которых я видел, никогда не останавливались на достигнутом. Они постоянно расширяли границы своих возможностей. Много читали, получали новые навыки и пробовали их на практике.

Как заставить себя тренироваться? Очень просто – поставьте себя в состояние неизбежности, когда не тренироваться невозможно.

Если вы работаете по найму, обязательно выбирайте строгих требовательных боссов. Только при жестком наставнике из современного человека можно получить что-то толковое. Да, это кажется не очень сладким в начале, но потом вы будете благодарны только суровым боссам, а про слабаков даже не вспомните.

Если вы – совладелец предприятия, периодически надо начинать проекты, которые раньше были для вас чем-то запредельным. Просто взять и ввязаться. Особенно легко это получается после отпуска, когда ты хорошо помечтал, набрался сил и наглости для новых свершений. Да, поначалу это будет несколько тяжелых месяцев, но потом ты не заметишь, как стало легче, а уровень поднялся. На всякий случай, напишу в явном виде: каждый новый этап развития надо начинать практически с полного нуля. Ты должен стать гол, как сокол. Когда нечего терять, пропадет чувство страха. Если не верите мне, почитайте биографию Стива Джобса или Сулеймана Керимова.

Почему это работает? Все просто: когда у вас все хорошо, развиваться нет смысла. Когда вы ушли «в минус» по шкале комфорта, вам хочется выбраться обратно, хотя бы на уровень нуля. Эффект в том, что пока человек выбирается, он движется по вектору, направленному вверх. Мир обладает инерцией, поэтому даже после достижения нужного уровня комфорта человек продолжает некоторое время двигаться вверх. Опять же, из-за инерции скорость роста потихоньку замедляется – поэтому рано или поздно нужен новый вызов:)

Если вы детально рассмотрите процесс развития любого живого организма или сообщества, то увидите, что в природе все развивается именно взрывами, в режиме: кризис – бурный рост – стабилизация. Посмотрите на маленьких детей, на историю человечества. Точно так же развиваются компании в бизнесе. Не бывает такого, чтобы компания просто потихонечку росла на X % каждый месяц и показывала такой стабильный рост на протяжении 10–20 лет.

Увеличивать энергоемкость

Не просто так существует поговорка: «В здоровом теле – здоровый дух!». Причем, она есть не только в русском языке. Чтобы делать работу, нужна энергия.

Чтобы делать много работы или сложную работу, нужно много энергии. У человека есть энергоемкость, которая определяется его уровнем физического, эмоционального, умственного и духовного развития. Соответственно, надо уметь развивать все эти компоненты своей энергетической батарейки.

Для этого нужно ввести несколько хороших привычек:

– хорошо высыпаться;

– следить за своим питанием;

– заниматься спортом (не обязательно профессионально);

– отдыхать;

– читать книги (именно книги, а не фейсбук или популярные СМИ);

– поддерживать хорошие отношения в семье;

– заниматься приятным хобби;

– осознавать смысл своей жизни.

Подробнее об этом можно прочитать в книге Тони Шварца «Жизнь на полной мощности».

Кстати, о привычках. Это очень удобный инструмент для саморазвития. Не надо заставлять себя каждое утро делать зарядку или насильно уходить из офиса в семь вечера. Надо просто довести это до состояния автопилота. В интернете много статей на тему «как создать привычку», но все они сводятся примерно к такому алгоритму:

1. Создайте условия, в которых легко заниматься новым делом. Например, вы решили бегать по утрам. Приготовьте с вечера кроссовки и спортивный костюм, чтобы с утра они лежали на видном месте.

2. Создавайте промежуточные цели. Не надо сразу ставить цель пробежать марафон – скорее всего, это демотивирует вас с самого начала. Договоритесь с собой, что вы сначала научитесь бегать без остановки хотя бы 3 километра.

3. Публикуйте процесс. В индустрии любительского бега есть сотни приложений, которые позволяют парой кнопок запостить в соц. сетях карту вашей пробежки. Это важно, потому что в комментариях вас подбодрят ваши друзья. Кроме того, вы подсознательно будете стараться соответствовать имиджу спортивного человека и бегать дальше.

В общем, процесс создания новой привычки выглядит как хорошо устроенная игра: в нее легко вовлечься и приятно играть.

Кто должен быть лидером в проектной команде?

Как мы обсуждали выше, эффективные команды кросс-функциональны, поэтому лидером в проекте может стать любой игрок, который им органически стал. Кто угодно: менеджер, арт-директор, тимлид, любой ведущий специалист. Лидер команды не обязательно должен иметь административные полномочия. И наоборот, наделенный административной властью человек (формальный лидер) далеко не всегда является фактическим лидером в команде.

На эту тему я очень рекомендую прочитать хотя бы вводные статьи[1] про формальные и неформальные институты от товарища Аузана. Профессор МГУ популярно объясняет, почему неформальные институты всегда будут сильнее формальных.

В идеале лидерство должно быть распределено по команде (см. выше отсылки к Valve, Gore и SemCo). Представьте себе, насколько просто было бы делать проекты, если бы лидерскими качествами обладали все игроки. Представили? Красота?

Главная задача хорошего руководителя: создавать команды с распределенным лидерством. Как это сделать, обсудим дальше.

Управление собой

Прежде чем начать управлять кем-то еще, надо научиться управлять собой. В главе про лидерство уже было несколько книг о том, как это делать, а сейчас мы обсудим тему тайм-менеджмента. По этой теме уже написано много книг, поэтому я постараюсь ужать свое повествование в несколько страниц. Любознательным читателям могу порекомендовать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» (в оригинале «Getting Things Done», сокр. GTD).