Конструктивная среда. Развивай и развивайся

Иногда происходят сложные ситуации, требующие обязательного эскалирования возможной проблемы на своего непосредственного руководителя. Рассмотрим одну из рабочих ситуаций, произошедших у нас на практике.

Как-то мне позвонил финансовый директор одной крупной строительной компании. Мы были шапочно знакомы, но я был немного удивлен, что он позвонил мне на мобильный телефон, ведь номера своего мобильного я ему не давал. Финансовый директор просил ускорить срок проекта по строительной экспертизе, который и так выполнялся в сжатые сроки. Мы всегда стараемся максимально реагировать на просьбы клиентов, если имеем такую возможность. И, разумеется, я сразу же погрузился в проект, побеседовав с моим Партнером Владимиром Олейниковым.

Проект был тяжелым, и эксперты, вовлеченные в него, работали без выходных и перерывов на обед. Выяснилось, что непосредственно отношения с клиентом курировал заместитель директора, который после просьбы клиента сразу посоветовал ему позвонить мне и дал мой телефон. Он не стал разговаривать с экспертами, понимая, что они находятся «в аврале» и что не стоит оказывать на них дополнительное давление. Своего прямого руководителя он тоже не информировал, решив, что не добьется результата. Сложилась странная ситуация, когда заместитель директора отделил себя и от коллектива экспертов, и от всех остальных в компании. Независимо от развития событий он хотел показаться лояльным клиенту, спихнув с себя ответственность и выделяясь на фоне компании, которая вряд ли сможет удовлетворить просьбу клиента, ускорив срок выполнения проекта. Эту ситуацию мы решили, убедив клиента, находящегося уже в замешательстве, в нашей эффективности.

В сложных ситуациях необходимо соблюдать субординацию и не бояться взять на себя ответственность за происходящее. В данном случае по вине заместителя директора возник репутационный риск, поскольку клиент увидел несогласованные действия внутри нашей компании и мог подумать, что наша эффективность недостаточно высока. Следовало эскалировать проблему клиента на руководителя, взяв небольшую паузу, и организовать совместную встречу.

Нам важна командная игра, когда каждый сотрудник, выполняя свою конкретную задачу, не сомневается в своих коллегах и несет ответственность за свои действия.

Директор

Для руководителей высшего звена список компетенций дополняется еще одной.

Учитывает отсроченные последствия и риски решений в долгосрочной перспективе, в том числе за пределами своей функции

От директоров требуется поведение, которое не создает угроз и рисков в долгосрочной перспективе. Наличие стратегического видения – обязательный критерий для нашего директора.

Однажды мы взяли большой и сложный системный проект одной крупной государственной компании. Несмотря на то что в нашем контракте предполагалась периодичность выполнения работ, заказчик в процессе выполнения проекта пытался устанавливать новые правила, часть из которых противоречила условиям контракта. Заказчик хотел, чтобы мы выполняли больше работ за меньшее время. Это подразумевало, что за бо́льший объем будет соответственно платиться больше денег.

Для того чтобы обеспечить потребности заказчика, нам предстояло существенно увеличить количество сотрудников. Это произошло в декабре. Декабрь для нашей компании – один из самых загруженных месяцев, когда многие клиенты стремятся завершить проекты, не перенося их на будущий год. За короткое время мы не могли пополнить штат, так же как и остановить другие проекты в условиях цейтнота. Несмотря на то что выполнялось больше, чем было оговорено контрактом, заказчик был недоволен. Работа с возражениями заказчика занимала уйму времени. Вместо посещения нашего новогоднего корпоративного мероприятия ребята из этого подразделения работали до поздней ночи, и уровень их стресса зашкаливал. Директор, курирующий проект, отказался от собственного отпуска и вышел в выходные, чтобы поддержать своих сотрудников. Такой поступок, говорящий о высокой ответственности человека, сильно мотивировал команду и поднял ее моральный дух. Кроме того, он провел ряд встреч и пригласил представителей заказчика в офис, убедив в том, что команда выполняет свои задачи эффективно и мы обеспечиваем больше обязательств, чем те, которые брали на себя первоначально. Наладив отношения с клиентом и достойно выполнив проект, он снял репутационные риски и превысил запланированные финансовые показатели, предусмотрев дополнительные премии наиболее эффективным сотрудникам. Такое ответственное поведение мы ждем от всех наших директоров.

Все руководство SRG несет ответственность за свою работу. Это проявляется в ответственности перед клиентами за сроки и качество наших работ, в обеспечении устойчивого развития компании и в ответственности перед сотрудниками в части обеспечения обязательств, взятых на себя компанией. Порой брать ответственность за собственные результаты – непростое дело.

Один из сложных моментов случился с нами более 12 лет назад, когда мы системно работали с одним крупным розничным банком, выполняя большой объем работ по оценке залогов. Специфика оценки залогов заключается в том, что в ней заложен определенный конфликт. Как правило, банки хотят минимизировать свои риски и консервативно смотрят на объекты залога, обеспечивающие кредит. А клиенты, наоборот, смотрят на объекты залога с оптимизмом и стремятся увеличить сумму кредита, отдавая в залог меньшее. Мы придерживаемся независимой позиции, стараясь быть объективными.

У нас с банком была налажена работа, и, казалось, все шло без проблем. Но в банке сменилась команда – пришла новая, которая провела полную ревизию объектов залога и их стоимости. Проверяя стоимость одного из объектов, они нашли ошибки в расчетах и написали нам официальное письмо с замечаниями.

Для нас работа с возражениями – это обычная практика. Мы сталкиваемся с ситуациями, когда требуется аргументация результатов, каждый день. Выделенные с нашей стороны эксперты подтвердили мнение коллег из банка. В расчетах была ошибка, которая пусть и незначительно, но повлияла на результат. Банк требовал официального ответа на их запрос. Руководство нашей компании приняло решение написать письмо, в котором мы признались в совершенной ошибке. Это было очень трудное решение. Новый руководитель залогового подразделения банка, весьма конструктивный человек, признал, что видит такое впервые. Он ожидал, что мы будем упираться до последнего, лишь бы не признаваться в ошибке. При встрече с ним я чувствовал его уважение за наш ответственный поступок. Несмотря на конструктивное общение при встрече, компания была вынуждена понести расплату. Мы лишились возможности работы с банком на двухлетний период. Компания потеряла объемы работ, и наша репутация пострадала.

Этот случай мотивировал нас к перестройке системы качества и переформированию команды экспертов. Мы увеличили требования к квалификации сотрудников, отвечающих за выпуск результатов, и внедрили систему обучения. Одним из ключевых моментов было улучшение качества обратной связи от клиентов. При большом объеме работ ошибки случаются, но их необходимо выявлять до выпуска конечных результатов. Этот урок мы запомнили надолго. Спустя два с половиной года мы продолжили работу с банком, достигнув хороших результатов и конструктивных взаимоотношений. С тех пор мы стараемся с большим вниманием относиться к качеству нашей работы на системном уровне. Думаю, что сегодня наша репутация в этом банке полностью восстановлена.

Не могу не рассказать еще про один эпизод из жизни нашей компании, когда к нам обратилась крупная нефтяная компания с нестандартным запросом. Зная, что у нас есть собственное IT-подразделение, они попросили нас сформировать предложение, которое касалось оценки затрат на разработку и поддержку специализированного программного обеспечения. Пересечение оценочных знаний и компетенций в информационных технологиях в то время было редкостью. Этот проект был на стыке двух направлений, и наша компания обладала необходимыми компетенциями. Задача была новая и интересная, и мы решили сделать конкурентное предложение. Курировал проект мой Партнер Максим Русаков.

Посмотрев опыт наших российских коллег, Максим решил проанализировать международный опыт. Оказалось, что в крупных международных компаниях существует практика предварительного аудита затрат, направляемых на информационные технологии. Кроме величины затрат при предварительном аудите существенными вопросами являются срок разработки IT-проекта и величина затрат на поддержание программного обеспечения в дальнейшем. Мы узнали, что существуют специализированные компании, которые занимаются оценкой IT-затрат, и одна из них разработала свое собственное автоматизированное решение, использующее большую структурированную базу проектов в этой сфере. Связавшись с ней, мы договорились о совместной работе, став представителями этой компании в нашей стране. Наша компания под руководством Максима сформировала специальную команду для оценки IT-проектов. Она состояла из оценщиков и специалистов, имеющих опыт в информационных технологиях. Часть сотрудников прошла обучение и последующую сертификацию в иностранной компании-партнере. Так из единичного проекта работа по оценке IT-проектов переросла в небольшое направление.

Максим Русаков, Партнер Группы компаний SRG

Уже 12 лет, как я работаю в SRG. Пришел из инвестиционного банка и офиса класса А в небольшую, но энергичную компанию. Довольно сильный контраст в бытовых условиях с лихвой компенсировался тем, что в SRG я был близок к клиенту, видел проект во всех деталях, понимал смысл и действительно мог влиять на изменения и в компании, и во всей отрасли.

В течение нескольких лет с применением международного опыта и показывая высокое качество работы, направление было загружено работой по оценке проектов для данной нефтяной компании. Дальнейшего масштабного развития не произошло только потому, что, во-первых, потенциал рынка ограничен, а во-вторых, российские крупные компании не готовы тратить дополнительное время на предварительный аудит IT-затрат после принятия решения о выделении средств на IT-разработки до начала самой разработки. Тем не менее наша компания и сегодня имеет все необходимые компетенции и опыт работы, периодически выполняя разовые проекты в этой области.

Все это стало возможным благодаря высокой ответственности Максима, который системно подошел к решению задачи.

Глава 9

Философия сотрудничества

Философия сотрудничества описывает наше отношение к клиентам, а также характеризует наше отношение к внутренним коммуникациям в компании.

Специалист

Вот как мы оцениваем компетенции сотрудников в разрезе философии сотрудничества.

Клиент всегда прав

Этот постулат устанавливает уровень приоритетов для любого сотрудника нашей компании, включая руководителей.

На первом месте для нас всегда стоит клиент. В широком понимании этого слова к клиенту имеет смысл относить не только текущих, но и любых потенциальных клиентов всей Группы компаний SRG. Речь идет о любых представителях компаний, и наше отношение не должно зависеть от должностей, которые занимают эти лица. Мы одинаково внимательно относимся и к клиенту – физическому лицу, и к многомиллиардной корпорации.

Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG

Для нас каждый клиент является уникальным, и мы стараемся выстраивать долговременное стратегическое сотрудничество с нашими клиентами. Могу сказать, что важную роль во взаимодействии с клиентами имеет не только содержательная часть работы, но и доброе человеческое отношение.

Отмечу, что ежегодно проводящийся с 2018 года Клуб друзей SRG посещают свыше ста клиентов и партнеров, это разные люди из разных направлений и с разными статусами. Тем не менее на этом мероприятии царит определенно дружеская атмосфера. По уже сложившейся традиции мероприятие начинается с выступления известного в своей сфере лектора, и затем участники Клуба живо обсуждают и делятся своими мнениями по теме выступления. Обычно это какая-то тема, которая не привязана к бизнесу и может заинтересовать многих безотносительно сферы его занятости.

На втором месте для любого сотрудника находится компания. На третьем месте – сотрудник.

Старается помочь клиенту в решении его проблемы. Для этого ищет самое эффективное решение. Испытывает искреннее желание сделать все зависящее от него, чтобы помочь клиенту

Любое действие, выполняемое сотрудником, в конечном счете должно быть направлено именно на пользу для клиента. Если это не так, значит, сотрудник что-то делает неправильно.

В нашей конструкции взаимоотношений предполагается, что каждый сотрудник является составной частью компании. Он заботится о компании и помогает ей решать главную задачу – помогать клиенту. Второй задачей компании является забота о каждом члене команды. Она заключается в соблюдении финансовых условий, помощи в развитии, наставничестве, организации рабочих мест и создании Конструктивной среды.

На собеседованиях с потенциальными кандидатами у нас один из любимых вопросов – вопрос про приоритеты. Мы спрашиваем так:

– Расставьте, пожалуйста, в приоритетном порядке: Клиент, Компания, Я.

После того как кандидат расставляет свои приоритеты, мы просим его объяснить свою точку зрения, задавая вопросы и дискутируя на эту тему.

Во время собеседований я видел все возможные комбинации расстановки приоритетов. В итоге мы рассказываем о том, какие приоритеты приняты у нас. Попадается часть людей, которые с этим не согласны. Рассмотрим различные варианты расстановки приоритетов.

«Я – Компания – Клиент». «Я поставил на первое место себя, поскольку если у меня нет мотивации, то я не буду работать в компании. На второе место поставил Компанию, потому что если у Компании дела будут идти не очень хорошо, то и у меня не будет мотивации работать. Ну и третье место достается Клиенту».

Для нас это означает, что велик риск неконструктивных отношений внутри коллектива, поскольку человек заботится о себе больше, чем о командной эффективности. Дополнительно это может привести к неэффективности работы для Клиента, а значит, и к потере репутации Компании.

Борис Терехов, Партнер Группы компаний SRG

Идеальный сотрудник SRG верно приоритизирует последовательность «Клиент – Компания – Я», системно мыслит, готов разрушать существующие стереотипы и добиваться результата. Точно не подойдет человек с высоким чувством собственной важности, не умеющий взаимодействовать в команде, безответственный и нерезультативный.

«Я – Клиент – Компания». «Я поставил себя на первое место, поскольку если у меня нет мотивации, то я не буду работать в компании. На второе место я поставил Клиента, поскольку если я не буду удовлетворять потребности Клиента, то не смогу показывать результат. Ну, и третье место достается Компании».

Как и в предыдущем случае, человек собственное «Я» ставит выше интересов Компании, а значит, он не командный игрок. Кроме того, интересы Клиента для него на втором месте, а значит, есть риск, что Клиент может не получить достаточное внимание и качественный своевременный результат.

«Компания – Я – Клиент». «Компанию поставил на первое место, ведь я должен заботиться о ее эффективности. Поскольку если она чувствует себя плохо, то и мне плохо. Себя поставил на второе, поскольку если и я и Компания чувствуем себя хорошо, значит, и Клиент будет доволен».

В этом случае между Компанией и Я поставлены правильные, с нашей точки зрения, приоритеты. Однако отсутствие фокуса на потребностях Клиента не позволит нам развивать эффективность и в долгосрочной перспективе приведет к снижению конкурентоспособности. Ведь мы работаем на рынках с высокой конкуренцией.

«Компания – Клиент – Я». «Компанию я поставил на первое место, поскольку я как сотрудник Компании должен заботиться о ее развитии. Если Компания чувствует себя хорошо, то и Клиенту будут предоставлены качественные услуги. Третье место – для меня».

В такой расстановке приоритетов, как и в предыдущей, более высокий приоритет Компании над Я – это правильно, человек может быть командным игроком. Однако только высокая удовлетворенность Клиента делает Компанию сильнее, а не наоборот.

«Клиент – Я – Компания». «Я поставил Клиента на первое место, поскольку именно он является источником средств и мы должны удовлетворять его потребности. На второе место я поставил себя, поскольку помогаю решать ему его задачи. На третьем месте – Компания, ведь если Клиент доволен и я работаю, значит и Компании будет хорошо».

Как и в первом примере, ставя в модель взаимоотношений Я выше Компании, человек закладывает будущий внутрикорпоративный конфликт, характеризуя себя как некомандного игрока.

В нашей практике были случаи, когда нам приходилось иметь дело с очень сложными и конфликтными клиентами.

В одном из таких случаев мы на предпроектной стадии потратили достаточно много времени, чтобы доказать свою эффективность. Это была бесплатная часть работы в надежде получить большой проект. При работе с большими проектами это стандартная практика, особенно когда речь идет о проектах с большой степенью новизны.

Несмотря на то что предварительные результаты были одобрены, вместо благодарности за бесплатную работу мы получили лишь давление. Ждали переговоров у них в офисе по несколько часов, получали дополнительные объемы работ на бесплатную проработку, наши сотрудники получали на выходных срочные задания, которые надо было сделать в течение короткого времени. Получали мы и угрозы, что в противном случае они перестанут с нами работать и по другим уже заключенным договорам. Выражаясь общими словами, мы испытывали большой прессинг и встречали порой непонимание, граничащее с неуважением.

Если уже на предпроектной стадии работать тяжело, то на проектной стадии, скорее всего, станет еще тяжелее. Поразмыслив об этом, мы в какой-то момент времени приняли решение приостановить проработку нового проекта, отдав результаты бесплатно. Для нас клиент – всегда прав. Принимая это решение, мы руководствовались в первую очередь наличием риска в какой-то момент времени не удовлетворить все потребности клиента, что могло привести к конфликту. Таким образом, приняв непростое решение, стратегически мы поступили правильно, сохранив рабочие отношения с клиентом в меньшем объеме, там, где проекты не требовали новизны, а мы были уверены в своей эффективности. Мы и сейчас работаем с этим клиентом, стараясь улучшать взаимоотношения. И надо сказать, что уровень уважения клиента к нашей компании с тех пор вырос благодаря кропотливой системной работе.

Бережно относится к материальным ценностям компании

Бережное отношение к материальным ценностям заложено в основную концепцию приоритетов во взаимоотношениях «Клиент – Компания – Я», и посвящено заботе о компании на материальном уровне.

Важно понимать, что любые затраты компании либо перекладываются на плечи клиентов, либо отягощают экономику бизнеса, мешая ему развиваться.

Уважительно относится к коллегам, оказывает им поддержку при необходимости

Мы работаем в атмосфере глубокого взаимного уважения и сотрудничества.

Аргументированно отстаивает точку зрения. Соблюдает корпоративную и профессиональную этику

В любых коллективах возникают дискуссионные вопросы, но решаются они по-разному. Мы считаем, что надо решать их конструктивно, не переходя на личности.

Одной из причин неконструктивного поведения является эмоциональная позиция, не подкрепленная, как правило, сильным измеримым аргументом.

Для развития навыка ненасильственного общения я рекомендую книгу «Язык жизни» М. Розенберга.

Делится накопленными экспертными знаниями

Конструктивные отношения внутри коллектива должны подкрепляться действиями сотрудников, направленными на поддержание друг друга. Одним из сильных элементов поддержки является система наставничества и экспертная поддержка друг друга.

Ограничивает распространение негативной информации о компании

Мы предполагаем, что если сотрудник работает в компании, то относится к ней с уважением. А значит, он не распространяет негативную информацию и препятствует распространению такой информации другими.

В противном случае, когда сотруднику действия компании не нравятся и он чем-то недоволен, – не имеет смысла работать в ней, поскольку это превращается в мучение как для сотрудника, так и для компании. Все должно решаться полюбовно.

Вопрос отношения с работодателями – один из наших любимых вопросов на собеседовании.

Почему сотрудник расстался с предыдущим работодателем? Считает ли он, что его унизили, оскорбили? Кто виноват в увольнении? Не правда ли, что компания подтолкнула его к такому решению?

Если сотрудник готов негативно отзываться о бывшем работодателе, то, скорее всего, он не удержится от того, чтобы сделать это снова. Мы не хотим оказаться героями его сплетен.

Руководитель

Для линейного руководителя список вопросов дополняется следующими пунктами.

Формирует положительный климат в компании

Нам важно, как руководитель влиял на формирование положительного климата в компании. В первую очередь – в собственном подразделении. Это касается создания Конструктивной среды, устранения внутренних конфликтов, поддержки своих подчиненных и коллег по работе.

Учитывает в работе подразделения конструктивные мнения коллег

Важно, чтобы при выполнении управленческих функций руководитель опирался не только на свое мнение, но и также учитывал мнение Партнеров и сотрудников.

Культивирует корпоративную и профессиональную этику. Повышает уровень коммуникации между подразделениями

Эти принципы посвящены роли руководителя в развитии нашей Конструктивной среды.

В качестве инструментов системы повышения клиентоориентированности подразделений мы внедрили правила по сбору обратной связи. Это формат анкетирования наших клиентов: сбор и анализ информации, получаемой по итогам выполненных проектов.

Мы создали формат анкеты, заполнение которой помогает нам составить мнение об уровне удовлетворенности клиента нашими действиями и результатами работы.

Мы условно разделили всех клиентов на «разовых» и «системных».

• Разовые клиенты – это те, кто обращается к нам за услугой изредка. Таким клиентам мы предлагаем заполнить анкету удовлетворенности сразу по завершении проекта.

• Системные клиенты – это клиенты, с которыми мы работаем постоянно (часто – годами). Мы просим их заполнять анкету один раз в полгода. Если проводить анкетирование чаще, то мы будем надоедать клиенту, если реже, то не сможем реагировать на замечания своевременно.

Вопросы в анкете в разных профессиональных направлениях отличаются друг от друга, поскольку мы предоставляем разные услуги для разного уровня клиентов. Также есть вопросы пересекающиеся. Например, мы просим клиентов оценить уровень сервиса, куда входит соблюдение сроков, своевременное информирование о ходе выполнения работ, удовлетворенность качеством продуктов. Отдельным вопросом стоит оценка клиентоориентированности, которая выражается в вежливости, компетентности, оперативности реагирования на запросы.

Первое время в нашей анкете был вопрос, который звучал так: «Были ли мы вам полезны за рамками проекта?» Речь шла о дополнительных консультациях, которые порой необходимы некоторым из наших клиентов. Статистика показывает, что клиенты дают разные оценки.

Лояльные клиенты, не глядя, ставили высокие оценки. Часть клиентов не понимала суть вопроса, часть наиболее требовательных клиентов ставила 0 баллов. Другие говорили, что вообще не поняли вопроса.

Позже мы переформулировали этот вопрос по-другому. Теперь он звучит так: «Оцените качество консультации», а в списке возможных ответов присутствует: «Консультация не требовалась». Такая формулировка более четко отражает действительность и позволяет нам проанализировать формат консультаций, которые мы можем предоставлять нашим клиентам дополнительно. И, разумеется, мы считаем индекс NPS (Net Promoter Score), индекс лояльности клиентов. Он рассчитывается из статистики ответов на вопрос «Насколько вероятно вы порекомендуете нашу компанию своим знакомым?» В SRG считается доля ответов с наивысшей оценкой ко всему объему ответов – это и есть индекс лояльности. По сути, это измерение величины сарафанного радио, которое является одним из инструментов привлечения клиентов.