Конструктивная среда. Развивай и развивайся

На мой взгляд, развитая Конструктивная среда в компании может быть одним из мотиваторов, подталкивающих лидера на изменения.

• Это высокий уровень доверия со своим окружением, который выражается в поддержке лидера со стороны своих соратников.

• Это ответственность и желание повлиять на развитие своих сотрудников. Ведь чем больше развитие компании – тем больше перспектив у ее сотрудников.

• Это возможность делегировать функции своей команде в принципе.

Анализируя конкурентов, с которыми сталкиваемся на разных рынках, мы наблюдаем разные типы корпоративных культур и разное поведение их главных лидеров. Это легко проанализировать по поведению руководителей компаний, с которыми пересекаешься по работе, и по поведению сотрудников, которые приходят к нам из этих компаний.

В некоторых из них главными лидерами являются яркие харизматичные личности, которые тащат на себе основную функцию развития. Они обладают авторитетом. И если у них есть сильные команды, то это означает, что в их компаниях есть возможность проявиться другим сотрудникам. Тогда мы понимаем, что перед нами сильный игрок на рынке. Обычно сотрудники, приходящие к нам из таких компаний, положительно отзываются о полученном ими опыте работы в компании.

Один из сотрудников, весьма грамотный специалист, пришедший к нам на работу, в течение полугода на планерках говорил: «А вот у нас такая работа делается так». Я был восхищен, как этой компании удалось создать положительный климат среди коллектива, который способствовал повышению уровня лояльности отдельных сотрудников даже после того, как они уволились.

Бывают случаи, когда лидеры есть, а команды – нет, либо есть только декларативно. Помните старую поговорку? «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Так же и в бизнесе. Лидера определяет его команда. Если она слабая, то и лидер где-то недорабатывает. Компания со слабой командой или без нее имеет большие системные риски. Все зависит от одного руководителя. Система принятия решений, как правило, тоже сводится к одному человеку. Вряд ли это вызвано тем, что лидер не хочет построить вокруг себя сильную команду (мне кажется, что этого хотят все руководители). Все зависит от поступков лидера, то есть его поведения. Наверняка около него в различные периоды времени появлялись сильные люди, но потом почему-то уходили.

Одним из препятствий при создании сильной команды, которые я видел в своей практике, была недооценка руководителем своих сотрудников.

Изначально приходящие сотрудники являются в полной мере учениками руководителя. Он тратит свое время и энергию на их обучение, корректирует их действия. Их отношения строятся по типу «учитель-ученик», и руководитель привыкает к этому статусу. Но проходит время, и способный ученик развивается, постепенно догоняя своего учителя. В этот момент надо дать сотруднику больше самостоятельности и заняться его поддержкой. Руководитель начинает воспринимать сотрудника как самостоятельную личность, относясь с уважением к его мнению и личности в целом. Дальше инициативность и самостоятельность сотрудника, подкрепленные его действиями и результатами, позволят ему стать полноценным членом команды, он сможет больше влиять на собственное развитие. Поддержка и уважение руководителя помогут ему в этом.

Принижая же значимость сотрудника или недооценивая его результаты, руководитель впоследствии сталкивается с демотивацией работника.

Со стороны руководителя это может выражаться в ограничении функций сотрудника, недостаточной информированности о целях, требовании беспрекословно подчиняться, а порой и просто в хамском поведении. Некоторые лидеры грешат этим, купаясь в лучах собственной значимости, за которой стоит неуверенность в себе. С точки зрения правил Конструктивной среды это недопустимо, поскольку нарушается принцип Философии сотрудничества: руководитель ставит себя выше компании. Кроме того, он неверно оценивает результаты деятельности, не слишком критично относясь к своим действиям, а значит, не соответствует критериям лидера Конструктивной среды. Следствием этого является отсутствие у него сильной команды, поскольку атмосфера доверия разрушена, как и возможности для развития тех, кто соответствует корпоративной культуре. Именно поэтому в нашей компании мы придаем такое большое значение развитию Конструктивной среды.

Во время побед, преодоления трудностей, достижения больших результатов мы стараемся праздновать победы вместе со своей командой, делясь результатами пропорционально и в соответствии с квалификацией по заранее ожидаемому сценарию. Совместное достижение результатов как нельзя лучше сплачивает команду, позволяет почувствовать вклад в общее дело и мотивирует на новые подвиги.

Наш первый серьезный кризис мы встретили в 2008 году. Тогда наши объемы упали почти в два раза. Мы были сравнительно небольшой компанией без четко сформулированной стратегии развития, а корпоративная культура, позже названная Конструктивной средой, только развивалась.

Я, будучи операционным руководителем, пребывал в жутком стрессе. Финансовое состояние компании ухудшалось на глазах. Мы были вынуждены расстаться с частью персонала. Я как руководитель действовал не совсем умело и совершил ряд неправильных поступков, про которые и хотел рассказать.

Во-первых, я слишком много взял ответственности на себя, не обсуждая в достаточной мере все возможные варианты развития событий со своей ключевой командой. Это противоречит правилам Конструктивной среды – информировать и учитывать мнение команды. В результате часть сотрудников, не обладая полной информацией, почувствовали недоверие с моей стороны, которое на самом деле было вызвано обычным страхом. Часть персонала пыталась игнорировать решения руководства, и управленческая инертность в компании выросла.

Решения, связанные с уменьшением зарплаты и премиальных, – это всегда трудные решения. Но, когда сталкиваешься с отсутствием взаимопонимания у сотрудников, уровень конфликтности начинает зашкаливать.

Во-вторых, я расстался с одним из своих заместителей, который долго работал со мной и у которого снизились объемы продаж. Его вины в этом не было, просто ключевой заказчик его подразделения сократил объем совместной работы. Вместо того чтобы пытаться сохранить лояльного ключевого сотрудника, я его уволил. Это тоже не соответствует нормам Конструктивной среды, согласно которым я должен был сделать все, чтобы поддержать его и совместно найти решение.

Все это было вызвано моим ощущением неуверенности. В итоге это послужило мне хорошим уроком на будущее, и анализ совершенных ошибок мотивировал меня еще больше сконцентрироваться на развитии «правильной» корпоративной культуры, позволяющей нивелировать риски от таких явлений.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, наша компания (как и вся экономика) также ощущает кризис, вызванный распространением коронавирусной инфекции COVID-19. Но теперь благодаря развитой Конструктивной среде и сильной команде я уверен, что это просто еще одна проверка на прочность, которую мы с честью выдержим.

Мы прошли большой путь в развитии нашей компании и атмосферы в коллективе, и эта работа активно продолжается.

Заключение

Дорогой читатель, уважаемый партнер, коллега в SRG! Моя книга, рассказывающая о становлении и развитии корпоративной культуры, завершается.

Однако развитие нашей Конструктивной среды – продолжается. Мы, наша компания, – это живой организм, который растет, развивается, совершенствуется. Так и наши корпоративные принципы понемногу, но постоянно улучшаются. Каждый новый сотрудник, руководитель и Партнер привносят новое в Конструктивную среду. Возможно, спустя 10 и 20 лет мы снова опишем ДНК нашей компании – уверен, она будет значительно отличаться от текущей (безусловно, в лучшую сторону).

Все знают знаменитую басню о лебеде, раке и щуке – каждый из них тянул повозку в свою сторону. Люди часто используют эту басню, чтобы продемонстрировать упертость зверей и их бесплодные усилия. Но, создав успешную компанию, я смотрю на эту басню иначе.

Я понимаю, что повозка – это проект, а лебедь, рак и щука – это образы сотрудников, которые тянут каждый в свою сторону не из вредности. Каждый из них думает о своем направлении, пытается добиться своих целей, старается изо всех сил.

Теперь я понимаю, что моя задача и задача моих Партнеров – создать атмосферу, в которой каждый понимал бы другого и стремился к объединению усилий, направляя их в одну сторону. Только так мы сдвинем повозку с места.

Я благодарю вас за то, что вы прочитали эту книгу. Уверен, вы стали лучше понимать то, как устроена работа нашей компании, как мы оказываем сервис высочайшего уровня, как каждый сотрудник SRG стремится к профессиональному росту. Возможно, у вас остались вопросы или предложения по улучшению нашей Конструктивной среды. Пожалуйста, обсудите их с вашими коллегами и руководителями. Активное обсуждение этой книги – ваша лучшая благодарность для меня за ее создание.

История SRG продолжается – в этом есть и ваше участие. Спасибо!

Спасибо, что прочитали мою книгу. Если она не оставила вас равнодушными, пожалуйста, оставьте свой отзыв, отправив его на почту [e-mail]. Буду рад как положительным впечатлениям, так и конструктивной критике.

Фёдор Спиридонов

Примечания

1

Майкл Э., Экселрод Э., Хэндфилд-Джонс Х. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. – Прим. ред.

2

Архангельский Г. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – Прим. ред.

3

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 1995. – Прим. ред.

4

Роудз М. Как разговаривать с кем угодно. Уверенное общение в любой ситуации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Прим. ред.

5

Хансен М. Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – Прим. ред.

6

Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 1990. – Прим. ред.

7

Митчелл Д. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – Прим. ред.

8

Халперн Д. Психология критического мышления. – СПб.: Питер, 2000. – Прим. ред.

9

Форстер М. Сделай это завтра и другие секреты управления временем. – М.: Издательская студия Поле, 2018. – Прим. ред.

10

Сазерленд Д. Scrum: революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – Прим. ред.

11

Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – Прим. ред.