Конструктивная среда. Развивай и развивайся

Мы не могли позволить себе нанять менеджеров по продажам или тех, кто будет звонить и организовывать встречи. Поэтому вынуждены были делать все сами.

Обзвон первой сотни банков принес нам сто отказов. Мы не одни хотели работать с банками, и представители банков это хорошо понимали. Обливаясь потом, мы учились быть менеджерами по продажам и звонили по очереди. В итоге, начав обзвон второй сотни, нам удалось договориться на одну встречу.

Для того чтобы чувствовать себя более комфортно, а также не потерять в позиционировании, мы выдумали вымышленного персонажа Александра Сорокина. Именно им мы представлялись, когда договаривались о встрече для своего руководителя, то есть для самих себя. В итоге после долгих рутинных усилий нам удалось набрать портфель заказов от банков. Спасибо Александру Сорокину!

Мы достигли высокой Результативности, используя минимальный набор ресурсов. С тех пор культура поведения, основанная на достижении результатов при ограниченности ресурсов, – базовый элемент нашей компании. На соответствие этим параметрам мы оцениваем всех наших сотрудников.

Специалист

Вспомогательные вопросы по Результативности пересекаются с вопросами, которые соответствуют концепции Профессионализма. Это происходит потому, что трудно достигать результатов без достаточного уровня профессионализма. Как ранее говорилось, ключевой задачей оценки является обратная связь для сотрудника и интегральная оценка по всем поведенческим компетенциям, основанная на результатах работы за предыдущий период с момента прошлой оценки.

Всегда соблюдает сроки и обеспечивает качество

В наше время и в нашей работе четкое следование срокам и соблюдение установленного качества – это самоочевидные требования.

Ориентируется на перевыполнение плана

Предполагаем, что каждый сотрудник занимает «проактивную» позицию. Мы стараемся увеличивать эффективность, меняясь в лучшую сторону.

Это возможно лишь тогда, когда каждый сотрудник со здоровыми амбициями повышает собственную результативность и делится положительным опытом с коллегами.

Самостоятельно выполняет задачи

Бывает так, что сотрудник, в попытке угнаться за сроками, часто тревожит руководителя по «мелочам», не пытаясь разобраться в материале самостоятельно. Не все сотрудники осознают, что ресурс руководителя стоит дороже, а значит, и сам проект сильно «утяжеляется».

Умеет расставлять приоритеты

У нас в компании про расстановку приоритетов есть шутка.

Некий сотрудник – большой перфекционист, но при этом не всегда может правильно расставить приоритеты.

– Что будет, если мы попросим его нарисовать круг?

– Он пойдет в канцелярский магазин, купит набор циркулей и белый ватман. Надев нарукавники, он начнет подбирать свет, который позволит ему не ошибиться. После он наточит до идеального состояния несколько карандашей на всякий случай. И если все будет хорошо, то к вечеру он нарисует идеальную окружность.

Хорошо, когда действительно требуется настолько идеальная окружность, а что, если круг – совсем не главное? Если это просто схематичное изображение, которое можно нарисовать от руки, и главная задача вовсе не круг, а что-то другое? И роль круга – совсем вспомогательная и несущественная?

Самый лучший в мире круг нарисован, ресурсы сотрудника потрачены, а цели не достигнуты.

Оценивает свою эффективность по результатам, а не по количеству усилий. Достигает максимальных результатов при ограниченных ресурсах

Эти компетенции также можно отнести к ситуации в предыдущем примере. Потому что иногда, когда потрачены ресурсы, сотрудник считает, что они потрачены не зря. Порой он оценивает эффективность по количеству затраченных усилий. Ведь он старался!

Учитывает опыт ошибок и успехов

Каждый сотрудник в процессе работы накапливает опыт – профессиональный, опыт общения с конкретными клиентами и их представителями. Важно, чтобы эти знания не только накапливались и учитывались в работе, но и активно передавались внутри коллектива.

Руководитель

Группу вспомогательных критериев для руководителя дополняют следующие:

Оценивает свой результат с точки зрения влияния на финансовые показатели, стремясь к их превышению

Мы стремимся построить работу каждого руководителя таким образом, чтобы он мог видеть влияние своей команды на финансовый результат.

Мы занимаемся коммерческой деятельностью, и результаты наших достижений выражаются в деньгах. Поэтому поговорка «Клиент голосует рублем» относится к нам как нельзя лучше. Речь идет не только о показателях выручки, но и о размерах потраченных ресурсов.

Контролирует промежуточный и итоговый результаты в соответствии с поставленной целью. Мотивирует сотрудников на достижение целей

Мы говорим здесь об общей результативности вверенного подразделения и об ответственности руководителя за работу подразделения. Именно на его плечах лежит задача достижения общих результатов, что выражается в ежедневной работе с результативностью каждого члена его команды. Умение работать с коллективом, объединяя и мотивируя людей общими целями – основная задача любого руководителя.

Организует деятельность подразделения для достижения общей цели

Один наш руководитель проектов из IT-направления при разработке нового продукта был настолько воодушевлен идеями, что решил сразу написать Партнеру компании письмо. В этом письме он изложил план действий, который был больше основан на эмоциях, нежели на достижении конкретных целей и результатов.

Вечером Партнер разговаривал с директором подразделения, и, когда спросил его мнение об идеях руководителя проектов, директор лаконично ответил:

«У меня нет мнения, потому что руководитель проектов вместо структурированного и базирующегося на экономике предложения написал свои впечатления. Пока я не увидел, что, в какие сроки, при каком количестве ресурсов мы должны сделать и каких результатов достигнем. Нужно, чтобы он изложил точно и в цифрах…»

Порой полезно обмениваться идеями в рамках мозгового штурма, но в итоге ожидается, что важная информация соответствует критериям Результативности. Она должна быть пригодна для принятия решений, а значит, содержать измеримость целей, ресурсов и сроков.

Директор

Для директоров к уже рассмотренному списку вопросов прибавляется группа дополнительных.

Своевременно реагирует на тенденции рынка (новые продукты и направления)

В задачи директора входит не только операционная функция по реализации существующей продуктовой линейки. Часть стратегических задач связана с мониторингом потребностей рынка. Каждый директор имеет много коммуникаций с клиентами и должен тонко чувствовать потребности и новые возможности. Он анализирует рынок конкурентов, имеет видение развития направления, которое возглавляет. Именно поэтому в стратегических сессиях по развитию нашего бизнеса вовлечение директоров играет ключевую роль. Блок задач по улучшению качества продуктов и услуг относится к разряду стратегических. Такие задачи присутствуют у каждого директора и содержат свои цели и сроки.

Реализует долговременную стратегию (долгосрочные планы) с учетом имеющихся ресурсов и потенциальных рисков

Мы стараемся анализировать, насколько мы системны в своем развитии. В предыдущей главе я приводил пример с одним из наших заместителей директора, который начал заниматься проектом, недостаточно проработав его на начальном этапе.

В любых случаях, когда проект реализовывается успешно или идет не по запланированному сценарию, мы должны постоянно задавать себе вопросы. Достаточно ли тщательно мы проработали проект, как мы можем улучшить его реализацию, каких результатов мы добились сегодня, какие наши дальнейшие планы?

Достигает долгосрочных целей

Директора работают долго, так что мы оцениваем динамику стратегического развития, которым они занимаются. Что изменилось за последние полгода? Насколько мы приблизились к стратегическим целям? Какие результаты положительные, а какие отрицательные?

В детстве, в Алтайском крае, вместе с друзьями мы ходили в походы.

Я часто вспоминаю один поход, в котором мы брали горный перевал в зимнее время. Для того чтобы достичь цели, мы шли неделю. Часть пути преодолевали на лыжах с широкими полозьями. Часть – шли пешком, таща лыжи с палками на себе. Все необходимое для пути несли с собой, в тяжелых рюкзаках.

Особенно мне запомнился последний день перед покорением вершины. Уклон горы был в среднем около 45°, и мы медленно карабкались вверх, периодически поскальзываясь и съезжая вниз. Каждый раз, когда мы смотрели вверх, нам казалось, что до вершины рукой подать. Вот еще километр, и мы достигнем цели! Но когда поднимались на это расстояние, то оказывались на небольшом плато, за которым виднелась следующая вершина на расстоянии километра-полутора. Это казалось бесконечным!

Мы шли весь день. К вечеру нам удалось достигнуть цели. С полуобмороженными руками небольшой компанией из 10–12 человек грелись в охотничьем домике, гордясь собой и вспоминая трудности, с которыми столкнулись по пути.

Работа со стратегическими целями напоминает мне наш поход на перевал. Обозначая большую цель, мы должны увидеть промежуточные вершины и те результаты, которых можем достичь в короткий срок. Достигнув их, мы сверяемся с планом местности, смотрим, не свернули ли с пути, определяя, где находится конечный пункт маршрута, и, собравшись с силами, идем до следующей точки маршрута.

Следует отдельно упомянуть про уровень тех целей, которые директор ставит перед собой. Они должны быть амбициозными и при этом достижимыми.

Один из наших директоров крайне осторожно формулировал для себя цели. Вообще говоря, умеренная осторожность никогда не повредит. Однако во всем должен существовать баланс. Когда он приходил с предложениями по развитию, то задавал себе такую планку, которую заведомо мог перевыполнить на 20–30 %. Требовалось много усилий и наводящих вопросов, чтобы понять – почему он исходит из пессимистических сценариев? И в чем тогда заключается его задача, если не развивать?

В итоге после каждой такой встречи мы повышали план руководителя. Я понимаю, что гораздо проще закладывать маленькие показатели, а потом превышать эти цели, чувствуя себя героем. Но тогда получается, что либо человек в конечном итоге не в состоянии взять на себя повышенные обязательства по достижению результатов, что предусмотрено позицией директора, либо он недостаточно откровенен. Отсутствие откровенности, в свою очередь, приводит к снижению уровня взаимного доверия и, как следствие, к понижению уровня Конструктивной среды.

Получается, что сотрудник, который должен быть проводником нашей корпоративной культуры, сам нарушает основные ее правила. После нескольких таких эпизодов с понижением планов у меня состоялся откровенный разговор с директором, и он согласился с моими выводами. В дальнейшем он скорректировал свое поведение, и атмосфера доверия сохранилась. В культуре нашей компании – ставить и решать амбициозные задачи. Я понимаю, что порой, когда мы ставим большие цели, есть вероятность их несвоевременного достижения. Главное – своевременно осуществлять контроль. Мы должны вовремя понять, почему мы не можем достигнуть поставленные цели, проанализировать свои возможности и действия, которые могут помочь достичь их, и скорректировать количество ресурсов в соответствии с ожидаемыми результатами. Решение стратегических задач – совместная работа всего топ-менеджмента SRG, и часто мы находим скрытые резервы, которые все-таки помогают нам их достигать.

Иногда мы проводим мозговой штурм, пытаясь взглянуть на ситуацию со стороны, ведь иногда руководитель, погружаясь в детали, может не заметить каких-то очевидных решений, способных скорректировать действие в нужную сторону. Атмосфера взаимного доверия помогает нам сконцентрироваться на самом главном. И именно благодаря ей мы можем задумать что-то глобальное, по-настоящему интересное и впоследствии это реализовать.

Некоторые цели изначально звучат настолько фантастически, что их реализация кажется невозможной. Некоторые руководители настолько приходят в смятение, что просят немного времени для того, чтобы «привыкнуть к новой цели». Но это не значит, что мы фантазируем, просто мечтая. Мы производим декомпозицию цели, разбивая ее на конкретные измеримые шаги с прогнозируемыми сроками.

Если мы видим, что расчеты не сходятся, мы должны скорректировать и цель. На достижение некоторых целей может понадобиться много времени.

Хороший пример – развитие IT-направления в нашей компании. В частности, когда мы начали развивать это направление, то поставили задачу: занять доминирующую позицию в оценке и скоринге жилой недвижимости в нашей стране. Тогда мы были не самой большой оценочной компанией, и в нее мало кто верил. Но, как говорится, глаза боятся, а руки делают. Мы методично строили планы, определяя достижимые цели, которые бы укладывались в общую стратегию.

Начинали с одного разработчика. Он реализовывал локальные решения, позволяющие увеличить эффективность производственных процессов в оценке для целей ипотеки. Мы занимали активную позицию в общественном пространстве, формируя электронный стандарт отчетности. Мы верили, что стандарт создаст рынок электронных решений и увеличит эффективность для банков, а мы сможем предложить эффективные решения и занять свою нишу. Позднее, через три года нам удалось заключить стратегическое соглашение с одним из крупнейших банков нашей страны. Это позволило нам увеличить команду разработки и создать высокоточную систему скоринга стоимости типовых объектов жилой недвижимости, покрывающую все регионы страны. Сейчас в этом направлении команда разработки в штате насчитывает более 40 человек, а общий штат направления превышает 150 человек. Думаю, что только постановка по-настоящему амбициозных задач и последующая их тщательная проработка может способствовать инновационным достижениям.

Важным моментом является переориентация на бо́льшие цели. Обычно это происходит тогда, когда предыдущая стратегическая цель еще не достигнута, но уже видим, что ее достижение – несложная операционная задача, а значит, следует пересмотреть и понять, где наши следующие большие горизонты. Тогда мы назначаем стратегическую сессию, фантазируем, считаем. Мы ставим новую цель и двигаемся вперед. При этом мозговые штурмы присутствуют на планерках различного уровня. Это способствует большему вовлечению команды и приносит свои плоды.

Говоря про руководителей, следует сказать, что не все выдерживают такие высокие темпы работы, поскольку они требуют колоссального погружения в работу, больших затрат времени и энергии. Для этого надо иметь и достаточно здоровья, и высокую мотивацию.

Познакомившись с IT-рынком поближе, я был приятно удивлен, что при устройстве на работу IT-разработчики в равной степени рассматривают не только финансовые условия, но и «интересность» работы. Это либо что-то новое, в чем хочется разобраться, либо что-то полезное и имеющее ценность для общества, на их взгляд. Такая тенденция прослеживается и в других направлениях, часто присутствует у поколения в возрасте до 40 лет. Это хороший тренд. Мои наблюдения показывают, что всеми нашими сотрудниками тоже движет в первую очередь не жажда получить больше денег (хотя деньги тоже никому не помешают), а жажда творческой реализации.

Вспоминая пирамиду Маслоу, можно заметить, что интерес – более высокий уровень по сравнению с материальной мотивацией человека. Деньги являются лишь мерилом результата и подтверждением того, что все сделано верно. Самое лучшее ощущение, когда ты видишь, что оказываешь положительное влияние на рынок, на котором работаешь, повышая стандарты качества.

Глава 8

Ответственность

Ответственность – один из важнейших элементов нашей корпоративной культуры. Невозможно выстраивать конструктивные взаимоотношения, не обладая высоким уровнем ответственности.

Специалист

Для специалистов мы сформировали следующие компетенции.

Согласовывает с коллегами свои планы и действия

Относится к тем ситуациям, когда от ответственности одного сотрудника зависит эффективность целой команды.

Часто бывает так, что в один проект вовлечено множество сотрудников и для того, чтобы эффективно организовать работу, необходимо согласование всех действий сотрудников между собой. Приведу несколько примеров.

В одном из случаев, когда мы проводили due diligence одной крупной компании, сотрудники из разных подразделений запрашивали одну и ту же информацию у клиента. Каждому подразделению, делающему свою часть проекта, требовался определенный набор документов. При этом многие документы пересекались. Одно подразделение запросило эти документы у клиента. Второе, вместо того чтобы взять документы у первого подразделения, запросило их повторно. Они не согласовали свои действия между собой. Очевидно, что каждому подразделению нетрудно было проинформировать друг друга о своих действиях и тогда эффективность нашей работы была бы выше.

В результате несогласованных действий страдает репутация компании, поскольку мы заставляем клиента делать лишнюю работу.

Можно привести и положительный пример, когда коллеги, проявив высокий уровень ответственности и конструктивности, соорганизовались и предложили совместное комплексное решение для одного из наших системных клиентов. Это стало возможным только потому, что одни из наших сотрудников своевременно поделились информацией с другими и, собравшись вместе, смогли увеличить эффективность нашего продукта для клиента.

В проектной деятельности часто распространены случаи, когда в команде, выполняющей большой проект с распределением ролей, ограниченных по времени, один из сотрудников не успевает сделать свои задачи в срок.

Полбеды, если он предупреждает остальных участников заранее, но иногда бывает, что об этом все узнают в последний момент. Если такое выясняется своевременно, то сотрудник, который не успевает, тратит сверхурочное время, чтобы нагнать отставание. Если же об этом узнается ближе к завершению проекта, то вся команда выходит в сверхурочное время для того, чтобы доделать работу вовремя.

Безусловно, в первую очередь вина лежит на руководителе, который вовремя досконально не проверил промежуточные результаты работы сотрудника. И ответственный руководитель это понимает, осознавая свою ошибку. Но для руководителя это означает еще и то, что один из его сотрудников, который не предупредил своевременно, – безответственно отнесся к своей работе, не согласовав свои действия и промежуточные результаты с командой проекта.

Принимает на себя последствия принятых решений, не перекладывая их на других сотрудников и не пеняя на обстоятельства

Данная компетенция соотносится с уровнем конструктивности в поведении сотрудника.

Порой встречаются люди, которые не готовы нести ответственность за свою работу. Особенно это становится заметным в тех случаях, когда результаты работы отличаются от плановых показателей в худшую сторону. Тогда они начинают искать оправдания и находят их в действиях других сотрудников или во влиянии внешних обстоятельств. Если такое происходит, то уровень взаимного доверия между руководителем и сотрудником резко падает. Поскольку в подобных отношениях сотрудник старается защитить свою позицию и перестает анализировать ситуацию с точки зрения собственного влияния.

Правильный вопрос, которой следует задавать себе в таких случаях: «А что я мог бы сделать в данной ситуации? Все ли я сделал в этом случае? Как нам впредь не совершать таких ошибок?» Руководитель тоже должен думать именно через призму собственной ответственности. Как он мог повлиять на процесс работы своевременно, чтобы не допустить ошибку. Идеально, когда во время разбора неудач коллеги решают два вопроса:

1. Как максимально быстро исправить ситуацию?

2. Что надо сделать, чтобы в будущем таких случаев больше не возникло?

Искать виноватых за уже случившиеся ошибки – бесполезное занятие. Это не приводит ни к чему, кроме эмоциональных конфликтов. Надо не забывать, что единственное, чем мы можем управлять, так это своим поведением. Именно поэтому надо рассматривать любые неудачи через личное поведение. Делать выводы, исправлять ошибки и двигаться вперед.

Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи прежде чем действует или принимает на себя обязательства

Фокусирует внимание сотрудников на предварительном анализе работы и правильном распределении собственных ресурсов.

Опыт предыдущих ошибок и их качественный анализ помогают избежать неэффективности в будущем. Важно при планировании работы предусмотреть помехи, которые могут помешать выполнению работы в срок, а также подумать о запасных вариантах.

К примеру, если сотруднику дали новый проект и до этого времени он не выполнял подобные проекты, то на непредвиденные трудности стоит заложить дополнительное время. Часто календарные выходные перед сдачей проекта служат отличным запасом, и можно использовать это время, чтобы реализовать проект вовремя. Повышенные обязательства в нашей компании обеспечивают сотрудникам более быстрое карьерное продвижение – но только в том случае, когда они выполняются в срок.

Следует помнить, что ответственные люди, прежде чем берутся за какое-то дело, вначале пытаются проанализировать ресурсы и определить вероятность достижения результата.

Эскалирует на более высокий уровень руководства в случае невозможности решения проблемы на своем уровне

Не все задачи можно реализовать самостоятельно. В таких случаях сотрудник должен своевременно предупредить своего руководителя.

От скорости информирования часто зависит успех проекта в целом. Важно соблюдать баланс между тем, чтобы что-то эскалировать наверх, и самостоятельностью. С одной стороны, сотрудник должен быть самостоятельным и решать текущие вопросы без привлечения руководителя, с другой стороны, наступают моменты, когда необходимо информировать руководителя. Как быть?

Когда мы говорим про эскалирование, то в первую очередь имеем в виду те случаи, в которых сотрудник теряет управляемость проектом. Это может происходить по разным причинам.

• Проект приостанавливается из-за действий или бездействия клиента.

• Коллеги по цеху не сделали свой объем работ своевременно.

• Появились внешние факторы, на которые нет возможности повлиять.

Руководитель

Для руководителя мы расширили список, добавив следующие компетенции.

Развивает самостоятельность сотрудников, делегируя задачи

Я встречал начинающих руководителей, которые часто решали множество задач самостоятельно, не делегируя их сотрудникам. Им самим было выполнить это быстрее и проще. На первый взгляд, в моменте это эффективно. Бывают даже случаи, когда из-за отсутствия времени так сделать надо.

Но надо также понимать и то, что если мы сталкиваемся с типовой ситуацией, то она возникнет еще не один раз. Руководитель будет все время делать задачи за сотрудника? Конечно же, нет! Надо научить сотрудника выполнять такую задачу. И пусть в первый раз это займет больше времени и отнимет время у руководителя.

Но потом, когда сотрудник научится решать такие задачи, команда руководителя станет более эффективной. Тратить достаточное время на развитие сотрудников, занимаясь наставничеством, – основная задача любого руководителя.

Оценивает финансовые последствия решений

Принятие решений требует ответственности от руководителей, которая измеряется в финансовых результатах. Одним из отличий руководителя от линейного специалиста является то, что он может влиять на финансовые показатели – у него есть для этого соответствующие инструменты. Соответственно, анализ результатов должен происходить через финансы, сравнивая достигнутые результаты с теми, которые были установлены на этапе планирования. Оценка финансовых последствий решений позволяет улучшать качество планирования в будущем и способствует повышению эффективности.

Своевременно выявляет репутационные риски