Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса

Нам он интересен тем, что впервые в истории законы устанавливали правила не только для обывателей и знати, но и тем, что регулировали ответственность предпринимателей того времени, причем именно личную ответственность.

Например, архитектора вознаграждали соответственно величине возведенного им сооружения (по мерке за каждую единицу пространства, которое вмещало в себя здание), а если вдруг рушился дом, который придумал и построил архитектор, то наказание имело несколько степеней тяжести: если никто не погиб – архитектор восстанавливал дом за свой счет; если погиб хозяин – казнили самого архитектора; если погибал сын хозяина – казни подвергался сын архитектора.

Подобные правила действовали и в отношении корабелов, да и многих других профессий: хирург получал 5 сиклей за операцию обычному человеку и 10 сиклей – знатному. А если вдруг больной во время операции умирал, хирурга не казнили, но он лишался рук. Таким образом общество и власть наделяли человека ответственностью и наказанием за безответственные действия.

Лишение сотрудника ответственности – своеобразная форма контроля над ним. Как бы странно это не звучало, но наделение сотрудника ответственностью тоже является формой контроля.

Для того, чтобы наделить человека коммерческой тайной и ответственностью, Вы должны иметь достаточное количество значимой для компании информации о самом человеке. Достаточное для того, чтобы Вы, как собственник, могли доверять ему. И здесь мы вплотную подходим к тому, что именно мы знаем или пытаемся узнать о человеке, которого принимаем на работу.

Стандартная схема получения информации о потенциальном сотруднике выглядит так: сначала изучается его резюме – то, что человек находит уместным рассказать о себе сам. Далее выясняется история работы этого человека на предыдущих местах: частично это выясняется из резюме, частично из звонков предыдущим работодателям, которых сам потенциальный сотрудник указал в качестве рекомендателей.

Далее, во время собеседования, происходит попытка выявить профессиональные и личностные качества потенциального сотрудника. И если он хоть как-то подходит компании по профессионально-деловым качествам или декларирует наличие нужных нам компетенций, собственником или руководителем принимается решение о предложении этому человеку работы.

И в крайне редких случаях малый бизнес проверяет своих сотрудников в плане безопасности.

Прекрасная модель приема на работу, не так ли? Модель, состоящая из изъянов, дыр и допущений.

Начиная реализацию действенной стратегии развития, собственник обязан осознавать, что ему нужны не подчиненные, а партнеры и единомышленники; не функции, а личности; не дети в группе детского сада, а взрослые и ответственные люди.

Понятно, что проще и быстрее всего найти специалиста по персоналу, который и отберет для Вас людей с необходимыми компетенциями и качествами.

Мы же будем исходить из того, что при существовании компании в условиях постоянного кризиса услуги такого специалиста при запуске стратегии малому бизнесу просто не по карману: хороший специалист запросит за свою работу от 50 тысяч, а от посредственного будет мало толку.

Поэтому приступаем к поиску таких людей самостоятельно. Для этого нам необходимо создать профили ключевых руководителей и сотрудников, которые составят ядро будущей команды.

Хочу предложить небольшую игру: прямо сейчас возьмите лист бумаги и разделите его линией на две равные половины. В левой колонке выпишите компетенции и знания, которые уже есть у Вас и Ваших сотрудников, в правой – компетенции и знания, которые, по-Вашему, нужны для полноценного функционирования и развития компании. Постарайтесь не стесняться в правой колонке, на данном этапе избыточности не бывает.

Весь фокус этой игры в том, что за собой в правой колонке Вы можете оставить только одну компетенцию (стратегическое планирование) и только одно знание (желаемые цели и результаты стратегии). А вот все остальное придется отдать (естественно, кроме утверждения и подписания договоров – но это операционная рутина, а не компетенция) – и Вы удивитесь, насколько мал Ваш сегодняшний выбор при делегировании Ваших личных компетенций, навыков и знаний.

Следовательно, перед стартом стратегии Вам придется найти людей, у которых есть такие компетенции, знания и навыки. И не просто найти, но и создать из них команду, готовую двигаться с Вами в едином направлении, к необходимым для каждого члена команды результатам.

Проблема выбора является одной из основных причин того, почему предприниматель боится создавать команду равных себе. Во-первых, проблема связана с наличием множества альтернатив, во-вторых – с отсутствием информации о том, какая альтернатива является лучшей.

И, наконец, в-третьих: эта проблема связана с длительностью самого выбора. За это время могут измениться внешние и внутренние условия, эти изменения повлекут за собой смену текущих задач, а под новые задачи нужны другие люди.

Следовательно, для реализации стратегии необходимо выбирать людей не под текущие задачи, а под поставленные цели – и это очень важное замечание. У предпринимателя горит здесь и сейчас. И тушить пожар нужно здесь и сейчас, а не когда-то в будущем, но вот цели собственника и компании остаются неизменными – и об этом всегда необходимо помнить. Они могут видоизменяться, но их глубинный смысл всегда остается в первоначальном варианте.

Безусловно, первую позицию в списке приоритетов профиля необходимого нам человека будут занимать компетенции. Стоит помнить, что чем больше знаний и навыков у человека, тем больше шанс, что он является самодостаточной личностью: личность учится всю жизнь, это одна из отличительных особенностей таких людей.

На втором месте – личностные качества, которые должен иметь сотрудник. Здесь для Вас начинается один из самых сложных выборов: человек может иметь нужные компетенции, но не будет подходить Вам по личностным качествам. Или наоборот: с качествами все нормально, а вот компетенций и знаний явно не хватает.

Найти необходимое Вам сочетание компетенций и личностных качеств в одном человеке вообще сложно, поэтому придется действовать другим путем: искать такое сочетание нужно только для сотрудников, имеющих специализированное образование (техническое, финансовое, юридическое и подобное им), без которого человек просто не сможет выполнять возложенные на него функции. В этом случае компетенции играют решающую роль и с некоторыми недостатками таких специалистов Вам придется мириться. Или искать более удобные для компании варианты.

Для должностей, не требующих специализированного образования (необходимые для начала деятельности в компании знания могут быть получены человеком во время стажировки или испытательного срока), подходит другой метод отбора. К примеру, Вам необходим линейный руководитель: начальник подразделения, администратор или кто-то подобный.

Берем любимый лист бумаги, делим его две равные колонки. В левой колонке выписываем компетенции, которые нам нужны в этом сотруднике, в правой пишем качества, соответствующие каждой компетенции из колонки слева.

Каждая компетенция содержит в себе набор необходимых для ее осуществления качеств.

Вообще компетенция имеет гораздо более широкий смысл, чем триада «знания-навыки-умения». К примеру, одни и те же знания могут входить в совершенно разные по направленности компетенции, а навыки – это опыт, приобретаемый человеком за время деятельности, и он не всегда применим на другой должности.

Ядром компетенций являются умения, а приобретение умений невозможно без обладания определенным набором качеств.

Именно умения, как ядро компетенций, должны быть в левой колонке. К примеру, для линейного руководителя важными являются умения оперативно реагировать на события, воздействовать на подчиненных для своевременного решения задач, достигать целей, поставленных перед подразделением.

Соответственно, список личностных качеств, нужных для этих умений, будет выглядеть так:

– Уравновешенность. Умение контролировать собственные эмоции и держать себя в руках в любых ситуациях – ключевое качество руководителя. Отсутствие этого качества в руководителе приводит к тому, что не он управляет подчиненными, а наоборот – подчиненные управляют им, воздействуя на психологически чувствительные для неуравновешенного руководителя точки.

– Стрессоустойчивость. Качество, позволяющее сохранить ясность мысли и не впасть в панику даже в критических ситуациях.

– Уверенность в своих решениях. Ключевое качество, заставляющее подчиненных выполнять задачу, а не обсуждать, по каким причинам она невыполнима.

– Организаторские способности. Качество, критически важное для грамотной расстановки приоритетов: без него любое подразделение способно утонуть в рутине срочных, но не очень важных дел. А это, в свою очередь, приводит к существенному снижению эффективности работы подразделения.

– Лидерство. Еще это качество можно назвать стремлением к победе, к достижению целей. Отсутствие этого качества в руководителе приводит к работе ради работы, когда для подразделения процесс важнее результата.

Соответственно, выписав напротив каждой компетенции соответствующие ей качества, отрываем левую колонку и начинаем искать человека, обладающего качествами в правой колонке.

Кроме этих качеств могут быть важны и другие, неочевидные на первый взгляд. К примеру, логика, критическое мышление, самооценка, социальный интеллект (эмпатия), прагматизм – их также можно поместить в правую колонку.

На третьем месте стоит умение действовать автономно и самостоятельно, с осознанием и принятием отвественности за собственные решения. Чтобы убедиться в наличии таких умений, необходим ряд кейсов с неоднозначными управленческими решениями, каждое из которых не является полностью правильным. Кейсы можно без особых проблем найти на просторах сети Интернет, сейчас же важнее поговорить о методах оценки принятия управленческих решений.

Существует огромное количество методов оценки: качественные, количественные, категорийные, параметрические, экспертные, оценки со стороны заказчика работ и так далее – их действительно очень много. Для нас проблема заключена в том, что все эти методы громоздки, занимают много времени и требуют дополнительных ресурсов, как финансовых, так и человеческих; в условиях малого бизнеса эти методы реализовать почти невозможно. Нас же интересуют быстрые методы, применимые здесь и сейчас и не требующие дополнительных вложений сил, времени и денег.

Первый оперативный и действенный метод – квадрат Декарта:

Особенность этого метода заключается во взвешенном и осознанном подходе к последствиям управленческих решений.

При оценке кейса необходимо максимально честно ответить самому себе на четыре вопроса:

– Что будет, если это произойдет (что получу лично я, плюсы от этого решения)?

– Что будет, если это НЕ произойдет (все остается на своих местах, плюсы от неполучения желаемого результата)?

– Чего НЕ будет, если это произойдет (минусы от получения желаемого)?

– Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет (минусы от неполучения желаемого)?

С четвертым вопросом необходимо быть внимательным – мозг всегда стремится проигнорировать двойное отрицание, поэтому ответ может казаться таким же, как и на первый вопрос, а это вовсе не так.

Теперь оценим весомость каждого ответа по десятибалльной шкале. Но и это не все: необходимо сравнить наши ответы и оценки с ответами и оценками соискателя, который должен самостоятельно оценить свои решения в соответствии с квадратом Декарта.

Этот метод хорош тем, что позволяет практически сразу же понять поведенческую модель Вашего будущего управленца, сравнить его модель со своей и осознать, готовы ли Вы мириться с его методами в принятии управленческих решений.

Второй быстрый метод – оценка стоимости последствий принятых решений.

Он заключен в следующем: лист бумаги делится на две равные колонки, в левой колонке пишем все последствия принятого решения (даже гипотетические); в правой – выражение стоимости каждого последствия (и далеко не только в финансовом плане – потеря репутации компании или разрушение микроклимата в команде тоже являются стоимостью) и его значимость по десятибалльной шкале.

Сравнивая свою оценку с оценкой соискателя, мы получаем сравнительную картину мировоззрений двух людей. И далее Вам остается только решить, подходит ли в Вашу команду человек с таким взглядом на жизнь.

Вернемся к кейсам, которые необходимы для оценки качества принятых соискателем управленческих решений. Вот один из них:

Как только в Вашей команде появляется первый единомышленник, он тоже начинает участвовать в поиске и наборе людей в команду, а у предпринимателя появляется возможность увидеть дополнительную точку зрения на очередного соискателя. Когда в команде появляется второй игрок, он тоже включается в этот процесс.

Данный этап важен для самого предпринимателя и его команды тем, что команда обучается процессу отбора новых людей по единому алгоритму и схожим принципам, что в дальнейшем серьезно облегчает построение иерархии всей команды, до самых нижних уровней.

В малом бизнесе идеальная стартовая команда при запуске стратегии состоит из четырех человек, включая самого предпринимателя. Это обусловлено тем, что предприниматель на этом этапе передает каждому члену команды треть своих функций, исключая ключевые (к примеру, подписание договоров или переговоры с самыми крупными клиентами). Кстати, если в эту команду войдет кто-то из давно работающих у Вас сотрудников, это несколько облегчит построение команды: объяснять тонкости Вашего дела Вам придется не в одиночку.

Все, сказанное об отборе сотрудников выше, становится основой для внедрения профилей, сначала для руководителей и ключевых специалистов, а в дальнейшем и для каждой штатной единицы. Развивающаяся компания рано или поздно придет к созданию профилей – это очень серьезно облегчает подбор сотрудников и качественное увеличение организационной структуры.

Набирать сотрудников, ориентируясь на личностные качества и компетенции – самый лучший вариант для создания эффективной команды, способной на достижения.

Профиль специалиста (а управленец тоже специалист) – фундаментальный инструмент директора по персоналу. Кроме качеств и компетенций человека в него входит описание должности, функциональные обязанности, требования к возрасту, опыту, знаниям и, самое главное – корпоративные ценности. И если соискатель на должность подходит для компании по всем параметрам, но не разделяет ценности компании (а иными словами – ценности собственника), то шансов ужиться в компании у такого человека просто нет.

Стоит отметить, что в идеальной команде должны быть люди с разным по объему жизненным опытом – и молодые, и люди в возрасте за пятьдесят. Молодые приносят в команду энергию и ускорение, более опытные служат ограничителями слишком резких изменений: создается баланс, равновесие мнений и суждений.

Кроме того, многие из вновь возникших ситуаций более опытные люди в том или ином виде уже проживали в жизни, следовательно, способны рассказать о возможных итогах таких ситуаций.

Что же касается финансовой мотивации команды управленцев, то здесь идеально подходит схема опциона. Опцион – долевое участие сотрудников в капитале компании. Иными словами, кроме оклада управленец получает и некоторый процент с прибыли по направлению деятельности компании, за которое он полностью отвечает.

Опцион может быть реализован разными способами – от получения во временное пользование акций компании до прямого денежного вознаграждения за результаты работы направления компании за определенный период. Главным в схеме опциона является принцип, по которому вознаграждение выплачивается исключительно с чистой прибыли и только во время работы сотрудника в компании. Нет прибыли – нет и вознаграждения.

В России опциональная схема вознаграждения ценных сотрудников почти неизвестна широкому кругу малых и средних предпринимателей, но вот в крупных компаниях она активно применяется уже не менее десяти лет. К примеру, 10% сотрудников компании Яндекс являются одним из самых массовых примеров опциональной схемы вознаграждения на российском рынке. Кроме этого, есть сеть гипермаркетов «О‘Кей», АФК «Система», «Леруа Мерлен» (здесь акции компании при поступлении на работу имеет право приобрести вообще любой сотрудник), X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и другие сети супермаркетов).

Для предпринимателя принципиальная выгода опциона заключается в том, что он практически ничем не рискует в финансовом плане – вознаграждение выплачивается исключительно из заработанных средств, причем иногда вознаграждение для управленцев в десятки раз превышает размер оклада. А любые дополнительно заработанные средства для малого бизнеса иногда являются критически необходимыми для качественного изменения самой компании.

Небольшое дополнение к сказанному: иногда сталкиваюсь с ситуацией, когда собственник принимает на работу человека на основании того, что тот ему понравился визуально – и смотрел открыто и честно, и язык подвешен куда надо.

На командных тренингах и сессиях я очень люблю проводить один эксперимент: участникам предлагается выбрать трех самых привлекательных (на их личный взгляд) людей из трех десятков фотографий. И обосновать свой выбор: описать привлекательные качества, которые они увидели в этих трех людях.

Далее участники выбирают еще трех людей из этих же фотографий, только теперь им предстоит выбрать самых непривлекательных и, соответственно, обосновать свой выбор теми качествами, которые участники смогли разглядеть.

Секрет эксперимента в следующем:

Первый ряд из десяти фотографий – серийные убийцы и крупные мошенники.

Второй ряд – достаточно известные вне России политики и ученые.

Третий ряд – высококлассные и высокооплачиваемые специалисты из ведущих мировых компаний.

Обычно качества понравившихся людей участники сессии описывают следующим образом: открытость, раскованность, уверенность в себе, эмпатия (умение сопереживать), доброта и так далее.

Качества людей, которые не понравились, описываются так: зажатость, закрытость, «сам в себе», скованность, недоверчивость, лживость, злость и тому подобное.

Шок у участников наступает тогда, когда им открывают глаза на их личный выбор: обычно в списке особо понравившихся людей присутствуют одна-две фотографии из верхнего ряда (а у некоторых весь выбор сосредоточен именно на первом ряде).

А вот особо не понравившиеся почти всегда находятся в третьем ряду фотографий.

Почему так происходит? Просто потому, что умение влезть в шкуру другого человека и умение вызвать к себе доверие – ключевые компетенции для преступников такого рода.

Поэтому, поймав себя на мысли, что сидящий напротив соискатель нравится Вам чисто визуально, подумайте: а не из первого ли ряда фотографий этот человек?

И постарайтесь проверять его особо тщательно.

Необходимое уточнение: сегодня в мире много сильных управленцев, способных привести компанию к великолепным результатам. Их действительно много, но практически все они заняты в деятельности крупных корпораций – стоимость такого управленца малому бизнесу не по карману, поскольку зарплата сильного управленца начинается с сумм в полтора-два миллиона рублей.

Но даже если Вы и найдете такого управленца, Ваша компания будет ему неинтересна из-за слишком малого масштаба деятельности и слишком низкого количества ресурсов (любых ресурсов, от финансовых до человеческих).

Соответственно, придется рассчитывать на управленцев среднего уровня компетенций и вот тут на первый план выходят личностные качества: умного и порядочного человека можно научить новому для него делу, но подлого и лживого уже не переделать никогда.

Вы должны понимать, что Ваша команда будет расти вместе с Вашей компанией. Неизбежно наступит момент, когда управленцам потребуется дополнительное образование, так как существующих знаний уже будет не хватать – и компания должна будет обеспечить это образование. Ваши управленцы обязаны знать об этом еще на старте стратегии, это является дополнительным стимулом для повышения лояльности новых управленцев к собственнику и компании.

Иначе говоря, Вам необходима не только стратегия развития компании, но и стратегия развития Ваших управленцев.

К Вам обратился Ваш коллега, руководитель смежного подразделения. В его отделе работают два очень нужных сотрудника (назовем их Василий и Андрей), каждый из которых обладает качествами, мешающими эффективной работе как их самих, так и всего отдела. Компания не может позволить себе лишиться этих сотрудников ни при каких условиях.

Предложите свои варианты действий в отношении этих сотрудников:

Василий: технический специалист с крайне редкими на рынке компетенциями. Имеет сложный, жесткий характер, часто является причиной конфликтов в отделе. Стремится к безусловному лидерству среди коллег. Ключевой мотив работы – деньги, работает только за вознаграждение. Стремится проявить инициативу, ожесточенно отстаивает собственное мнение. Ставит под сомнение многие действия руководства, как отдела, так и компании. Не всегда дисциплинирован, поскольку считает себя незаменимым. Коллеги по отделу его не любят, но уважают за отстаивание интересов отдела и пробивной характер.

В настоящий момент возникла конфликтная ситуация, способная привести к уходу либо Василия, либо части сотрудников отдела. Оба варианта неприемлемы для компании.

Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.

Андрей: блестящий проектировщик, имеет огромный и разнообразный опыт, способен решить самую сложную задачу клиента. Добрый, мягкий, чувствительный человек. Малейшая критика со стороны коллег или руководителя может ввести его в депрессию. Не склонен к инициативе, не стремится отстаивать свое мнение даже в условиях очевидной правоты. Коллеги по отделу за глаза считают его тряпкой и рохлей, но часть из них инстинктивно тянется к нему за отзывчивость и душевную теплоту.

В настоящий момент Андрей в силу указанных причин находится на грани нервного срыва и в любой момент может уйти из компании. Вариант ухода Андрея неприемлем для компании.

Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.

Глава 7. Стартуем: первый год и первые шаги

Первый календарный год:

– Начало создания эффективной команды с постановкой командных целей на календарный год.

– Разработка и внедрение основных бизнес-процессов с их интеграцией в CRM-систему компании.

– Создание системы ежедневного контроля деятельности сотрудников, на основе встроенных или конструируемых отчетов CRM-системы.

– Разработка и внедрение внутренней регулирующей документации (стандарты, регламенты, скрипты и прочее), устанавливающей все взаимоотношения и связи в подразделениях компании, а также правила взаимоотношений с клиентами и контрагентами.

– Увеличение ежемесячных показателей чистой прибыли компании на 10—15% по сравнению с началом календарного года.

Принципы отбора людей в команду рассмотрены выше, теперь необходимо определить командные цели компании на первый календарный год.

Для этого проводится командная стратегическая сессия с вновь созданным ядром команды. Сессия делится на семь блоков:

– Желаемые финансовые цели компании по периодам: месяц, квартал, год.

– Анализ существующих ресурсов для достижения желаемых целей (финансовых, материальных, программных, маркетинговых, организационных, интеллектуальных, человеческих), выявление недостающих ресурсов, разработка методов их приобретения, удержания и восполнения.

– Разработка идей для достижения ближайших результатов.

– Анализ текущего уровня восприятия компании клиентами (для этого необходимо провести предварительное анкетирование клиентов, как новых, так и постоянных), выявление плюсов и минусов компании (сайта, работы персонала, транспортного удобства для клиентов, времени работы компании и прочего) и каждого из продуктов (услуг) в глазах потребителей.

– Анализ текущей конкурентной среды, выявление сильных и слабых сторон компании по отношению к конкурентам.

– Постановка краткосрочных целей (вех) на ближайшие три месяца.

– Распределение ответственности за исполнение поставленных задач между членами команды.

Отмечу, что командная стратегическая сессия длится от 12 до 18 часов, поэтому идеальным днем для ее проведения является суббота: в воскресенье у членов команды продолжают возникать новые вопросы и идеи, которые необходимо фиксировать в одном месте. Коучи называют это место «парковкой», в качестве парковки может служить магнитная доска в кабинете директора или файл в облачном пространстве, доступный команде в любое время.