Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса

Необходимо понимать следующее: стратегия развития является планом, дорожная картой. Никакая стратегия невозможна без тактики, которая поэтапно реализует стратегию. Если стратегия существует только в виде документа, это не стратегия – это всего лишь набор желаний владельца или директора.

Тактику обеспечивает внедрение отдельных проектов, инструментов, методик, которые содержит в себе стратегия – и неукоснительная реализация этих проектов, инструментов и методик по утвержденным в стратегии срокам как раз и является гарантией того, что стратегия приведет предприятие к желаемым для Вас результатам и достижениям.

Глава 4. Приступаем к постановке целей

Любая стратегия начинается с постановки целей. На этом этапе необходимо четко понимать, что сами по себе цели – очень хитрая штука. Относиться к ним нужно предельно взвешенно и осторожно.

К примеру, цель «Заработать много-много денег» целью не является – это желание, но вовсе не цель, даже если оно выражено в конкретной сумме.

Здесь важно понимать, что деньги – всего лишь инструмент, ресурс и не более того. Для понимания этого факта задайте себе простой вопрос: сколько друзей я смогу купить себе на эти «много-много денег»? Смогу ли я купить себе личные отношения за эти деньги?

Полагаю, ответы очевидны.

Соответственно, цели должны быть сформулированы в других категориях. Это могут быть ценности, которые Вы сами и Ваша компания приносит или будет приносить в мир. Или это могут быть вещи, прямо влияющие на здоровье, комфорт или самочувствие окружающих Вас людей.

В любом случае, цели должны быть основаны на глубинных стремлениях человека, ставящего задачи для себя и своей команды. Цели должны быть истинными, настоящими. Если у Вас проблемы с самостоятельным нахождением и осознанием этих целей, всегда можно найти специалиста, который способен из Вас эти цели извлечь.

Такие специалисты называются коучами. Специфика их работы состоит в том, что они ни при каких условиях не подставляют Вам свои собственные убеждения, стереотипы или ценности – задача коуча правильно задавать нужные вопросы, ответы на которые сможете найти только Вы.

У разных бизнес-коучей сессия стоит по-разному, но в любом случае даже у сильного и грамотного специалиста она редко превышает пять тысяч рублей, а средняя цена на рынке за одну коуч-сессию составляет около трех тысяч. Длится сессия примерно 40—45 минут, при необходимости проводится цикл из четырех-пяти сессий.

Единственное условие, которое Вам озвучит любой коуч: сессия всегда проводится исключительно по запросу клиента, качественный специалист никогда не будет Вам навязывать свои услуги.

Небольшое отступление: важно не путать понятия «бизнес-коуч» и «бизнес-тренер»: первый знает, как общаться с Вашим внутренним «Я»; второй же стремится учить Вас бизнесу и жизни, в соответствии со своими собственными представлениями об этом.

И если быть (или казаться) бизнес-тренером сегодня может почти любой проходимец с хорошо подвешенным языком, то настоящий коуч – это сертифицированный специалист с определенным уровнем обучения.

И еще одно существенное уточнение – коуч не является психологом: психолог всегда работает с Вашим прошлым, а коуч – только с будущим.

Стоит отметить, что регулярная работа с бизнес-коучем необходима не только самому собственнику, но и руководителям (а также ключевым специалистам) компании.

Естественно, что истинные цели собственника и его ключевых сотрудников будут различаться. Более того, они и должны различаться, а главной задачей владельца компании должна стать интеграция этих целей друг с другом, соединение целей в единую мотивирующую систему, в которой каждый знает, во имя чего он действует.

Пожалуй, это один из самых сложных процессов при старте стратегии развития, но без него невозможно выстроить действительно эффективную, нацеленную на результаты и максимально лояльную к владельцу компании команду.

Итак, возвращаемся к стратегическим целям. Допустим, что Ваша истинная цель звучит теперь так: за пять лет вывести свое предприятие в тройку (пятерку, десятку – сейчас неважно) лидеров рынка.

Почему важен временной отрезок в пять лет? Потому что он строится в среднесрочной перспективе и удобно делится на пять этапов, каждый из которых тоже имеет свою цель, только уже краткосрочную.

Если принять, для примера, озвученную выше цель (которую мы условимся считать истинной), то этапы и их итоги могут выглядеть примерно так:

– Первый календарный год:

– Начало создания эффективной команды с постановкой командных целей на календарный год.

– Разработка и внедрение основных бизнес-процессов с их интеграцией в CRM-систему компании.

– Создание системы ежедневного контроля деятельности сотрудников, на основе встроенных или конструируемых отчетов CRM-системы.

– Разработка и внедрение внутренней регулирующей документации (стандарты, регламенты, скрипты и прочее), устанавливающей все взаимоотношения и связи в подразделениях компании, а также правила взаимоотношений с клиентами и контрагентами.

– Увеличение ежемесячных объемов чистой прибыли компании на 10—15% по сравнению с началом календарного года.

– Второй календарный год:

– «Расшивка» узких мест в бизнес-процессах (глубокая оптимизация деятельности команды).

– Выявление реального места компании на рынке (к примеру, выявление текущей доли рынка).

– Анализ текущей маркетинговой политики, внедрение бенчмаркинга в повседневную деятельность компании.

– Глубокий анализ взаимоотношений с клиентами компании, выявление главных причин ухода или лояльности клиентов.

– Анализ существующих сильных и слабых сторон компании по отношению к конкурентам (прямым и перспективным, лидерам рынка).

– Разработка планов (сценариев) действий команды и руководства в случае внешних и внутренних кризисов.

– Итоговое увеличение среднемесячной продукции на 15—30% по сравнению с первым календарным годом.

– Планирование финансовых результатов деятельности компании на третий календарный год.

– Третий календарный год:

– Отладка организационной структуры компании.

– Внедрение и отладка механизмов личностного и карьерного роста для руководителей и ключевых сотрудников компании.

– Создание профилей по компетенциям и качествам для руководителей и ключевых сотрудников компании.

– Глубокий анализ миссии компании, при необходимости – корректировка стратегических целей.

– Внедрение управленческого учета и бюджетирования каждого подразделения для прогнозирования и контроля внутренних финансовых потоков.

– Выявление реального места компании на рынке (выявление текущей доли рынка), анализ текущей маркетинговой политики.

– Удвоение чистой прибыли по сравнению с итогами второго календарного года, планирование желаемых итоговых показателей деятельности компании на следующий календарный год.

– Четвертый календарный год:

– Окончательная передача собственником всех операционных и тактических функций руководителям и ключевым специалистам компании.

– Создание внутри компании команды стратегического развития во главе с собственником. Начало командной разработки перспективных направлений деятельности компании.

– Выявление реального места компании на рынке (выявление текущей доли рынка), анализ текущей маркетинговой политики.

– Начало разработки новой маркетинговой политики с учетом перспективных направлений развития компании, при необходимости – ребрендинг компании.

– Увеличение итоговых объемов чистой прибыли до прогнозируемых плановых величин, заданных по итогам третьего календарного года, планирование итогов пятого календарного года.

– Пятый календарный год:

– Отладка команды стратегического развития, перевод ее деятельности в постоянный режим (выделение в отдельное ключевое подразделение, надстройку над линейными подразделениями компании). Старт тестирования новых направлений деятельности компании.

– Выявление и внедрение в маркетинговую и PR-политику социально значимых аспектов деятельности компании: старт нового позиционирования компании в обществе.

– Разработка плана стратегического развития на следующие пять лет.

– Достижение объемов продаж и чистой прибыли до запланированных при старте стратегии величин.

Понятно, что приведенный примерный план – рисунок крупными мазками, список значимых этапов развития компании, каждый из которых необходимо распаковывать отдельно – этим мы ниже и займемся.

Это первый ключевой шаг для развития, своеобразная дорожная карта для компании. Можно спорить о последовательности этапов, главное сейчас в другом: необходимо создать реалистичную и достижимую картину желаемого будущего, а последовательность этапов и вех развития каждый предприниматель вправе устанавливать по собственному усмотрению, исходя из ситуации.

Любой из описанных этапов является для компании отдельным проектом со сроком реализации от двух месяцев до нескольких лет – и одному человеку с таким объемом работы никогда не справиться.

Глава 5. С кем я буду строить дом?

Прежде чем поэтапно разбирать приведенную выше стратегию, необходимо осознать один простой факт: будь Вы хоть семи пядей во лбу, в одиночку Вам это дело никогда не осилить. Следовательно, Вам нужна команда, способная реализовать план, который Вы для себя и своего бизнеса наметили.

Вот тут самое время подумать, с кем можно и нужно пройти хотя бы часть этого пути, а от кого необходимо избавляться безотлагательно и без сожалений. Прагматизм не всегда удобен и не всегда красиво выглядит, но он является одним из важнейших социальных изобретений.

Безусловно, на Вас будут так или иначе давить те, у кого кредиты, ипотеки, маленький ребенок, больные родственники – и общественное мнение будет на их стороне.

Стоит помнить, что Вы не мать Тереза и смысл Вашей жизни и бизнеса не направлен на благотворительность к сирым и убогим сотрудникам, не способным выполнять возложенные на них задачи.

Всемирный Банк очень любит считать различные цифры. Однажды мне на глаза попалась статья, в которой эксперты Всемирного Банка скрупулёзно подсчитывали, во сколько обходится бизнесу прием на работу сотрудников, не отвечающих требованиям компании (а это несоответствие всегда выясняется только со временем).

Вдумайтесь в простой факт: приняв на работу такого сотрудника, Ваше предприятие несет финансовые потери, сопоставимые с расходами от трех до шести окладов сотрудника. Сюда входит не только заработная плата, следует учитывать сопутствующие расходы на обеспечение рабочего места, расходы на электричество, трата сил, времени и ресурсов на бесполезное обучение – этот человек все равно в течение одного-двух месяцев покинет компанию.

А случится ли это по его собственной воле или именно Вы будете вынуждены выгнать его, уже неважно.

Как понять, что компания спокойно выживет без какого-то конкретного сотрудника? Для этого достаточно положить перед собой два листа бумаги, на одном из которых будет список всех сотрудников, а на втором – список вопросов, на которые Вам необходимо ответить, рассматривая каждого сотрудника по отдельности:

– Если завтра этот человек переедет в другой город или другую страну, то:

– Что потеряю лично я?

– Что потеряет его подразделение (бригада, отдел)?

– Что потеряет моя компания?

– Если потери будут, то насколько они велики?

– В чем именно будут выражены эти потери?

– Кто сегодня может в значительной мере заменить этого человека безболезненно для компании и для меня лично и есть ли такие люди в принципе?

– Будет ли замена адекватной и качественной?

– Раздражает ли меня что-либо в этом человеке?

– Если раздражение есть, то оно связано с личностью или с его компетенциями и профессиональными качествами?

– В чем именно незаменим это человек для компании?

– С чем в этом человеке я готов мириться?

– Радует ли меня что-либо в этом человеке?

– Если он меня радует чем-либо, то является ли это ценностью для меня лично и для компании?

– Является ли он лидером?

– Он более позитивен или более негативен, как личность?

– Сколько раз за последний год он самостоятельно предлагал свою поддержку мне или другим сотрудникам?

– Приходил ли он ко мне с идеями улучшения своего рабочего места, процессов, оргструктуры, развития компании?

– Если приходил, то принял ли я его идеи и если нет, то по каким причинам?

– Готов ли я доверить этому человеку отдельное направление в компании?

– По внутренним ощущениям – лично мне станет легче или труднее с уходом этого сотрудника?

Список вопросов не является исчерпывающим, Вы в любой момент можете добавить к этому перечню свои варианты.

Подобная структура рассмотрения каждого сотрудника позволяет получить максимально взвешенные и объективные ответы. И согласитесь: было бы очень любопытно сравнить свои ответы по отношению к конкретному сотруднику с ответами Вашего заместителя или партнера по бизнесу.

Такой способ хорошо работает, если в Вашей команде не более десятка сотрудников. Если же их больше, то собственник может оценить только своих прямых подчиненных, то есть управленцев. Точно так же и управленцы могут оценить своих прямых подчиненных, спускаясь вниз по иерархии.

Здесь мы подходим к очень сильному, но неочевидному для собственника механизму формирования команды: Вы должны решиться делегировать право формирования команды самой команде. Безусловно, речь идет о доверии другим людям, которые могут быть не согласны с Вами по целому ряду вопросов.

Сейчас было бы уместно вернуться к социально-биологическому фактору построения общества (а компания является своеобразной моделью микросоциума) и привести пример, который заставит Вас задуматься о собственной роли в своем же бизнесе.

Для начала вспомним, что вожаком в стае или первобытнообщинном племени всегда был альфа-самец. А теперь представьте себе следующую картину: вожак самостоятельно собирает орехи и фрукты, самостоятельно распределяет ресурсы между членами стаи, контролирует все взаимоотношения в стае или племени, вплоть до самых элементарных.

Как думаете, насколько хватит такого вожака? И вообще, способен ли в принципе выжить социум с подобной организацией?

Казалось бы, ответ очевиден, но я раз за разом сталкиваюсь с компаниями, в которых владелец бизнеса является и директором, и главным конструктором, и технологом, и руководителем производства, и директором по персоналу, и менеджером по продажам.

Один человек совмещает в себе огромное количество сущностей. Проблема в том, что ни одну из этих сущностей собственник не способен реализовать настолько качественно, насколько это необходимо для качественного выживания компании – и компания вынуждена существовать в условиях перманентного кризиса.

Возвращаясь к социально-биологическому фактору, стоит напомнить, что власть вожака в стае обеспечивает его свита: сильнейшие воины и лучшие самки. Вожак находится на вершине иерархии, но он не способен создать новую или кардинально изменить существующую систему подчинений: иерархия создана и отточена внутривидовой борьбой, в которой всегда выживает наиболее сильная и эффективная структура.

Особенность человеческого общества состоит в неиссякаемом любопытстве отдельного индивидуума, способного придумать сотни новых методов управления другими людьми – от диктатуры и автократии до сверхтолерантной либеральной демократии. За последние пять тысяч лет в мире опробованы самые разные формации социума, от племенного строя до военного коммунизма – и ни один из них пока не обеспечил планомерное, поступательное и эффективное развитие человеческой цивилизации в желаемом для общества направлении. Были отдельные успешные проекты (к примеру, индустриализация СССР в 1930-х годах), но эти проекты не превратились в систему, способную работать и доказывать свою эффективность столетиями.

Наш социум развивается рывками и всегда стартом нового рывка является очередной кризис: эпидемия, катаклизм или война. И если до недавнего времени с первыми двумя явлениями человечество справиться не могло, то уж войны сами себе мы устраиваем с завидной регулярностью.

Итогом каждой большой войны является технологический и социальный прорыв. С одной стороны, социум становится сильнее, как организационная структура. С другой – каждый такой рывок все дальше уводит нас по эволюционной спирали от отлаженных тысячелетиями механизмов сосуществования в единой организации себе подобных.

Я вовсе не призываю вернуться к первобытнообщинному строю в современной компании, моя задача – показать возможность эффективной и органичной синергии между всеми членами команды.

Почему формирование эффективной команды так важно? Потому что команда является ключевым элементом любой стратегии – без нее никакие серьезные прорывы в развитии компании просто невозможны. Только команда способна создать систему, умеющую находить наилучшие решения. И только команда способна обеспечить поступательное развитие компании без Вашего прямого участия.

Формирование любой структуры всегда начинается с ключевых элементов. Главный элемент у нас присутствует по умолчанию – это собственник.

Начав предпринимательскую деятельность, на определенном этапе роста собственник начинает искать себе первых сотрудников. Побудительным мотивом этого действия является нарастающая операционная рутина, съедающая время и силы предпринимателя.

В этот момент происходит первая серьезная ошибка любого предпринимателя: человек берет на работу не единомышленников, а подчиненных; не лидеров, а исполнителей.

Исполнители тоже нужны, но для формирования ядра команды они совсем не подходят.

В самом слове «подчиненный» уже зашита и модель мышления (и собственника, и сотрудника), и модель взаимоотношений между двумя этими людьми.

Эта модель весьма удобна для обоих: первый временно сбрасывает с себя рутинные дела, второй добровольно лишается любой ответственности за все, что происходит вокруг него. Модель предельно проста для понимания и именно это является главной логической ошибкой собственника – ему в голову никогда не приходит мысль о делегировании не только полномочий, но и личной ответственности.

Когда же во время индивидуальной стратегической сессии начинаешь разбирать ситуации с делегированием ответственности, то наиболее частой мотивацией сами собственники называют страх перед таким шагом.

Этот страх понятен – в сознании собственника он трансформируется в возможность лишиться того, что создано таким трудом. Но именно страх является ограничителем, он не дает собственнику двигаться к своим целям: старые схемы действий не дают результатов, а новые собственнику даже невозможно представить, в его сознании это слишком рискованные затеи.

В итоге огромное количество компаний живут по схеме группы в детском саду: есть взрослый воспитатель, который знает и умеет все; и есть воспитанники, которые по определению ни за что действительно серьезное и важное для компании не отвечают. Конечно, это утрированная модель, но ведь в реальности так и происходит – сотруднику доверяют ответственности ровно настолько, насколько это минимально возможно. Проводя аналогию с детским садом, можно сказать, что у сотрудника есть ответственность только за свой горшок, пару игрушек и вовремя вымытый нос.

Самое интересное же заключается в том, что чаще всего это самая безопасная модель бизнеса для собственника: вернее, она выглядит самой безопасной. Самая безопасная и самая бесперспективная. В этой модели есть только один взрослый человек – сам собственник, а остальные – инфантильные и полностью зависимые люди.

Напоследок еще одно важное замечание: Вам придется собирать команду очень быстро, не откладывая поиски нужных людей в долгий ящик. Причина в том, что в социальной психологии есть такое понятие, как групповая динамика. У этого понятия множество дефиниций, нас интересует только одна из них: это совокупность динамических процессов, происходящих в единицу времени и означающих движение всей группы от стадии к стадии. Иными словами, это динамика развития всей группы.

Пока Вы предприниматель-одиночка (даже при наличии массы сотрудников), всю ношу происходящего в компании Вы тянете исключительно на себе, за счет своих сил, времени и энергии. Любой Ваш личный срыв – болезнь, срочные семейные дела и подобные вещи – означает, что деятельность компании останавливается незамедлительно. Люди могут ходить на работу и даже что-то делать, но, не имея права принимать собственные решения, сотрудники крайне ограничены в своих действиях. Кроме того, такая ситуация означает, что Вы не доверяете даже вполне лояльным и проверенным временем сотрудникам – и это становится Вашей главной проблемой.

Начав формировать ядро будущей команды, крайне важно запустить процессы групповой динамики в самые краткие сроки. В противном случае от Вас уйдут даже те, кто изначально готов терпеть любые приемлемые издержки на пути к общей цели.

Глава 6. Выбирая команду – выбираешь путь

Вернемся к формированию команды единомышленников.

И первыми, кого мы будем искать – управленцы, способные взять на себя львиную долю Ваших полномочий, грамотно распределяя их ниже по иерархии по мере построения команды.

Каким образом заставить себя доверять другим людям для достижения желаемых целей? Собственнику нужны гарантии, что коммерческий директор не сбежит с базой клиентов, а руководитель производства не унесет к конкурентам все Ваши секреты.

Здесь необходимо важное ситуационное уточнение. Приняв решение о создании стратегической команды, собственник, в первую очередь, задумывается о том, где взять деньги на оплату работы этих людей. И пока особых денег на счету компании не наблюдается, это решение откладывается в долгий ящик.

Сотни раз слышал от предпринимателей фразу: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам.». Это еще одна своеобразная логическая ловушка нашего мозга, заставляющая предпринимателя быть в своей компании универсальным специалистом: он и директор, и руководитель производства, и маркетолог, и менеджер по продажам – и еще огромное количество ежедневных рутинных функций.

Проблема в том, что подобная универсальность не позволяет быть лучшим во всем: как правило, собственник хорошо умеет делать что-то одно (и это в лучшем случае), а остальные функции он осуществляет так, как получится. Как следствие, получается не очень качественно. Не очень качественное исполнение одной функции наслаивается на не очень качественные исполнения других, в результате мы видим огромное количество компаний с хаотической организационной структурой и неструктурированной деятельностью.

И если на старте бизнеса это оправдано, так как налицо явный недостаток ресурсов, то в компаниях с историей от трех-пяти лет и больше для стороннего наблюдателя ситуация выглядит странной, мягко говоря.

Создавая стратегическую команду, нельзя искать для своей компании сотрудников. Нужно искать партнеров – и это принципиальное уточнение. Партнер должен быть готов на определенные издержки, поскольку он изначально рассчитывает на высокие итоговые финансовые результаты – и это не только оклад, но и определенная доля от прибыли от направления, деятельность которого сотрудник-партнер полностью обеспечивает.

Для простоты и удобства понимания мы далее будем все-таки называть этих людей сотрудниками или управленцами, имея в виду их партнерский статус для собственника.

Для разделения сотрудников-партнеров и просто сотрудников буду именовать последних подчиненными, этот термин максимально близок к сознательно ограниченному функционалу этих людей.

Примерно в 1750 годах до нашей эры появился первый свод законов: сейчас этот свод именуют Кодексом законов Хаммурапи. Этот Кодекс принято считать первым известным историческим памятником управления.

На черной базальтовой стелле, обнаруженной в 1901—1902 французскими археологами при раскопках города Сузы (столица Древнего Элама, юго-запад современного Ирана), были высечены 282 закона этого вавилонского царя, из которых до наших дней сохранились 247. Часть законов оказалась стерта: эламиты волоком вывезли стеллу из Месопотамии, поэтому оказались частично утрачены 35 законов. Частично, поскольку позже археологи уже в самом Вавилоне нашли часть копий этих законов, записанных клинописью на глиняных табличках.

Кодекс Хаммурапи интересен тем, что это первая достоверно задокументированная попытка установить правила, по которым жило общество Древнего Вавилона – и свод регулировал практически все аспекты жизни этой дохристианской цивилизации.