Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса

А основная функция маркетинга, как и автомата Калашникова – стрелять и попадать в цель, точно и быстро.

Еще одна существенная цивилизационная разница между Россией и Западом напрямую связана с плотностью населения и высокой рыночной конкуренцией – это разница в подходах к образованию специалистов. Советская система образования давала населению исключительно широкий кругозор, заставляя школьников с раннего детства впитывать в себя огромный объем знаний. Напомню, что население СССР составляло более 270 миллионов человек, население же современной России не дотягивает до 150 миллионов.

Учитывая разницу между нами и Западом в населенности территорий и построении любой инфраструктуры, России и сегодня требуются люди, способные иметь в течение жизни несколько профессий. В Европе и США подход другой – там важно, чтобы специалист очень глубоко владел какой-либо одной дисциплиной, все остальные знания, навыки и компетенции этому человеку вряд ли пригодятся: при такой плотности населения конкуренция на рынке труда в каждой квалифицированной профессии становится предельно жесткой.

Только у нас есть поговорка «И швец, и жнец, и на дуде игрец». Представить такого специалиста на развитом Западе невозможно – либо человек полностью погружен в свою профессию, либо он рискует отстать от конкурентов по этой профессии.

С одной стороны, это благо: человек учится всю свою жизнь, постоянно повышая свою экспертность. С другой стороны, у общества с подобной организацией делового образования крайне низки шансы на выживание в случае какого-либо катаклизма или цивилизационного столкновения с иным по внутренней организации обществом (ситуация с мигрантами в Европе из стран Северной Африки и Ближнего Востока показательный пример этому).

Кстати, прекрасным публичным образчиком западных методик образования является незабвенная Джейн Псаки, бывшая официальным представителем Госдепартамента США во времена президента Обамы – именно ей мы обязаны появлению Ростовских гор и Белорусского моря, по которому прямо к Минску могут подойти авианосцы Соединенных Штатов.

Самое же интересное в том, что Псаки великолепный специалист в PR, с очень высоким уровнем интеллекта (с другим IQ ее просто не взяли бы на работу в Госдепартамент США), но вот элементарное знание географии и истории для нее вовсе не считается обязательным – а это привело к тому, что ее имя стало нарицательным при обсуждении качеств всей администрации президента Обамы. В русскоязычном сегменте интернета даже появилась виртуальная шкала тупости западных политиков, измеряемая в единицах Псаки.

Фактор социально-биологический:

И вот здесь к историческому, культурному и цивилизационному факторам добавляется еще один важнейший фактор – биологический.

В 60-х годах ХХ века биологи, изучая особенности социального поведения групп высших приматов, установили весьма интересный факт: в любой группе все особи делятся на три категории – альфа, бета и гамма. Причем это касается не только самцов, но и самок, там распределение по категориям даже более явное и жесткое.

Само по себе такое распределение связано с внутривидовой конкуренцией и направлено исключительно на выживание группы (или стаи, если угодно).

Иными словами, во главе стаи всегда будет сильнейший альфа-самец, у которого будут лучшие альфа-самки. Окружение вожака тоже состоит исключительно из альфа-самцов, хоть и менее сильных – это ядро стаи, наиболее готовая к защите и нападению часть группы.

Свите самца – другим альфа-самцам – достаются самки категории бета и гамма. Бета-самцы в стае являются низшей кастой, которой достаются самки низшего качества, популяция же гамма-самцов стремится к нолю, поскольку они не приспособлены для выживания в условиях дикой природы. Гамма-особи в дикой природе являются результатами генетической выбраковки, побочным продуктом постоянной мутации вида.

Такое положение обусловлено тем, что стая или первобытное племя почти всегда живет в условиях дефицита ресурсов. Ресурсы располагаются на территории, за которую конкурируют другие стаи – поэтому чем сильнее стая, тем большей территорией она обладает.

При столкновении с другими стаями сильная группа берет в свой состав только лучших самок, поголовно уничтожая всех самцов и детенышей – выжить должна более сильная ветка вида. Это, кстати, касается не только высших приматов – подобная ситуация наблюдается в прайдах кошачьих (львы, к примеру) и в стаях любых других высокоорганизованных хищников.

Чем больше самцов альфа в стае или первобытнообщинном племени, тем больше эта группа приспособлена для выживания и развития.

Человеческое общество поначалу было организовано ровно таким же образом – представьте себе степных кочевников Чингисхана, чье войско полностью состояло из альфа-воинов: именно они обеспечили завоевание половины известного на тот момент мира.

С развитием цивилизации и накоплением ресурсов, превышающих потребности для выживания, доминирование альфа-самцов в обществе начинает закономерно снижаться: чем выше в социуме уровень производства и потребления ресурсов, тем ниже запрос на воспроизводство лидеров. Любой сильный альфа-самец начинает восприниматься, как прямая угроза власти, на этом этапе происходит укрепление бета-прослойки общества, как наиболее управляемого промежуточного звена между властью и остальным народом.

Приспособленчество, соглашательство, умение находить компромиссы становится социально выгодными навыками и именно отсюда растут основные социально-биологические проблемы современного общества.

Разделение современного человеческого общества европейского типа на категории сегодня выглядит так: альфа – от 2% до 3%, бета – до 10—12%. Остальная человеческая популяция состоит из особей гамма-категории.

В переложении на бизнес разделение по категориям выглядит так:

Альфа – только своя воля – собственники.

Бета – своя и чужая воля – управленцы, топ-менеджмент, иногда собственники.

Гамма – исключительно чужая воля – сотрудники низшего звена, расходный материал.

Почему так важен социально-биологический фактор при построении стратегии развития собственной компании? Просто потому, что владелец обязан четко осознавать, с кем ему придется эту стратегию реализовывать.

Безусловно, автора можно назвать циником, но в бизнесе без здоровой доли цинизма просто не выжить. Осознание того, кто из твоих подчиненных станет твоей правой рукой, а кого можно и нужно менять – первый шаг на пути построения команды, без которой любая стратегия становится просто бумажкой, пусть даже очень правильно написанной.

Глава 2. Боли предпринимателя

Современный предприниматель действует в крайне сложных условиях: рынок очень пластичен, постоянно появляются и развиваются новые идеи, появляются совершенно новые продукты или услуги, созданные на стыке нескольких научных или технических дисциплин.

При этом сами предприниматели тонут в рутине операционной деятельности, не понимая, что на развитие их предприятий критически действуют разные факторы, которые не учитывают сами собственники, но именно эти факторы определяют, насколько полно реализуется потенциал человека в качестве предпринимателя.

Основываясь на индивидуальных стратегических сессиях предпринимателей из категории малого бизнеса, я составил свой топ-лист причин, влияющих на развитие как самого владельца, так и на состояние и развитие принадлежащей ему компании.

Разобьем этот топ-лист на несколько блоков с разными уровнями влияния и посмотрим на причины их возникновения более пристально. Естественно, часть факторов будет не столь важна для ряда предпринимателей. Другие же собственники укажут, что именно для них важнее те причины, влияние которых в топ-листе имеет более низкую оценку.

Не собираюсь спорить, поскольку все эти данные получены именно от предпринимателей и имеют усредненные оценки по десятибалльной шкале. Причины и факторы для каждого конкретного собственника будут индивидуальны, но нас сейчас интересуют именно те факторы, которым сами собственники чаще всего придавали максимальное значение.

Блок третий:

Недостаток времени для личной жизни 06/10

Экстенсивное развитие предприятия 05/10

Недостаточная системность самого предпринимателя 05/10

Недостаток времени для собственного развития и отдыха 05/10

Невозможность качественного прогнозирования развития 04/10

Проблемы с фискальными органами 03/10

Отсутствие поддержки со стороны собственного персонала 03/10

Факторы, представленные в третьем блоке, на первый взгляд кажутся не очень существенными.

Но попробуйте ответить на один вопрос: представим, что лично у Вас все сложилось великолепно, бизнес растет и приносит столько денег, что Вы перестаете их экономить. И вот, именно в этот момент, когда все налажено и все работает само собой, чем лично Вы хотели бы заниматься?

Большинство предпринимателей понимают, чем они жертвуют ради успеха – личными отношениями, отдыхом и собственным развитием. И если поначалу молодой человек не задумывается об этой плате за успех, – а это именно плата, и достаточно высокая – то растущая с годами неудовлетворенность результатами собственного дела очень обостряет понимание того, к чему же на самом деле стоит стремиться в жизни.

Последний блок ответов предпринимателей очень противоречив и напрямую зависит от возраста, опыта и деловых результатов предпринимателя. Для некоторых из них отдельные пункты этого блока имеют наивысшие оценки по десятибалльной шкале.

Особо хотелось бы отметить еще два пункта из этого блока: экстенсивное развитие предприятия и невозможность качественного прогнозирования развития. При более глубоком рассмотрении, уже после индивидуальной стратегической сессии, сами предприниматели начинают признавать, что эти пункты имеют куда более высокую значимость для них, чем они прежде указывали.

Эти два пункта – свидетельство полного отсутствия какой бы то ни было стратегии развития компании. А отсутствие стратегии развития – это и есть самый негативный фактор для компании. Он по степени своего воздействия куда хуже и глубже действий конкурентов, плохого рынка труда, нестабильного персонала и финансового голодания – просто потому, что он и является причиной прихода компании ко всему перечисленного.

Это тот ключевой фактор, на который вообще мало кто обращает внимание – но именно он и определяет качества и самого предпринимателя, и его компании. Этот фактор определяет результаты всего, что Вы делаете или пытаетесь сделать на своем рынке. В первую очередь, именно отсутствие стратегии, как основы основ для компании сжирает ваши личные силы, время, деньги и нервы.

Блок первый:Нестабильный доход 10/10Недостаток финансовых ресурсов 10/10Нестабильный персонал 10/10Огромные затраты собственных усилий 10/10Затраты собственного времени 10/10Высокая психологическая нагрузка / Постоянный стресс 10/10Неудовлетворенность качеством жизни по сравнению с окружением более высокого уровня 9/10Зависть к более успешным 09/10В первом блоке находятся факторы, которые несут в себе максимальную финансовую, психологическую, физическую и временную нагрузку для предпринимателя. Более того, указанные факторы самым прямым образом определяют темпы роста компании или ограничивают развитие предприятия и ставят компанию в условия прямой зависимости от эмоционально-физического состояния собственника.Блок второй:Недостаток собственной мотивации, низкий уровень энергии предпринимателя 08/10Плохой (слабый) рынок труда 08/10Отсутствие поддержки со стороны близких 08/10Высокая конкуренция 08/10Недостаток идей для развития 07/10Недостаток знаний, шаблонное мышление 07/10Отсутствие системности в организации бизнеса 07/10Во втором блоке находятся факторы, которые по уровню значимости вполне могут входить и в первый блок. Иными словами, для некоторых предпринимателей такой фактор, как «Недостаток идей для развития» вообще является ключевым, но, как правило, значимость этого фактора присуща в основном новым компаниям и собственникам без достаточного опыта ведения бизнеса.А вот для некоторых компаний с большим опытом работы на рынке наиболее значимым фактором становится «Высокая конкуренция» – именно она наиболее серьезно начинает влиять на развитие таких предприятий. И если сравнивать эти два фактора (конкуренцию и недостаток идей), нельзя не заметить прямую зависимость между ними – просто на раннем этапе недостаток идей восполняется энергией самого собственника, пробующего себя в разных рыночных нишах и видах деятельности. На более поздних этапах развития высокая конкуренция возникает потому, что ранее собственник или команда компании не смогли найти ту идею, которая имела бы длительную ценность для потребителя и имела бы способность к развитию самого продукта.

Глава 3. Договариваемся о понятийном аппарате

Прежде чем приступить к разработке и строительству своей стратегии, необходимо прояснить все дефиниции этого понятия. Это важно, поскольку само понятие стратегии многообразно и многослойно, и в разных ситуациях стратегия строится по-разному.

Первоначальный смысл понятия: стратегия (от древнегреческого слова στρατηγία – искусство полководца) – наука о войне, в частности – наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее – вообще какой-либо деятельности человека.

Важно понимать, что стратегия в экономике и стратегия в науке – суть два разных понятия. Объединяет эти понятия только то, что стратегия описывает модель деятельности, рассчитанную на долгосрочный период и ведущую к достижению желаемых результатов.

И если для бизнеса стратегия считается планом, конечным этапом которого является достижение конкретных целей, то для науки приняты допущения, что все процессы, происходящие во внешней и внутренней среде, поддаются управлению, контролю и прогнозированию.

Иными словами, стратегия для бизнеса – это не догма, а некая дорожная карта, на которой обозначены важнейшие вехи развития, с конечным положительным итогом в результате осмысленной деятельности.

Для науки же стратегия – постоянный процесс, в котором невозможно просчитать конечный результат, поскольку наука сама по себе направлена на исследование непознанных человечеством явлений. Конечная цель в науке не является результатом стратегии, но всего лишь промежуточным итогом, за которым часто следует возникновение целого веера новых целей и новых стратегий. Время достижения промежуточного итога можно прогнозировать, но сроки за редкими исключениями не играют определяющую роль.

К исключениям, к примеру, можно отнести ситуации, когда необходимо разработать вакцину в случае возникновения эпидемии, но и в этом случае ученых будет интересовать не сама вакцина, а механизмы влияния нового микроба или вируса на организм человека.

Еще один вид стратегии, который жестко связан со стратегией в бизнесе – личностная модель поведения человека, его ориентация в окружающей среде по отношению к тем или иным явлениям, убеждениям и ценностям. Наиболее явно стратегия поведения проявляется в подходе к конфликту – сама ситуация конфликта требует немедленной реакции от человека.

Именно в конфликте личностная стратегия проявляется, как фотопленка, давая стороннему наблюдателю достаточно информации о доминирующей модели поведения конкретного человека в жизни. Модель может быть соревновательной, соглашательской, приспособленческой, убегающей, ищущей компромисса, нацеленной на сотрудничество или на подавление оппонента – именно в конфликте она раскроет себя. И чем сложнее и глубже конфликт, тем более полно проявится стратегия поведения.

Здесь необходимо важное отступление: модель поведения полностью завязана на установках, убеждениях и стереотипах человека. Установки и убеждения базируются на самоидентификации человека, на том, каким он сам видит себя и свое место в этом мире.

Каждому в жизни часто приходится слышать, что мысль материальна. Мы воспринимаем эти слова, как нечто неосязаемое, недоказуемое и, в итоге, бесполезное. На самом же деле доказать материальность мыслей достаточно просто.

Ядром человеческого поведения всегда является его самоидентификация (ID). Если человек по каким-либо причинам считает себя недостойным или неспособным для достижения счастья, успеха, достатка, необходимого багажа знаний и навыков – это всего лишь его самоидентификация. Беда в том, что результатом самоидентификации являются убеждения и установки, придуманные самим человеком или внедренные в него кем-то: зарабатывать честно нельзя, быть богатым стыдно, скромность украшает человека, не выпячивайся – список убеждений неудачника бесконечен.

Убеждения, в свою очередь, порождают действия. Отдельные действия складываются в поведение. Поведение ведет к зашитым в самоидентификации и убеждениях результатам.

В итоге происходит следующее: результаты усиливают убеждения, а через убеждения – самоидентификацию человека. Круг замкнулся.

Как только человек «понимает», что он неудачник – он становится неудачником, продуцирует поведение неудачника и получает результаты неудачника, кем бы эта мысль не была вложена в его голову.

Возвращаясь к стратегии развития компании, хочу отметить, что стратегия – это не красиво оформленная бумага с неким планом, в который время от времени можно заглядывать и который не стыдно показать партнерам или друзьям.

Стратегия – это очень большая и планомерная работа по внутреннему изменению компании, по ее истинным целям, желаемому месту на рынке, отношения к самому себе и своим сотрудникам.

Существует четыре общепринятых типа стратегий в бизнесе:

– Стратегия концентрированного роста – укрепление позиций на существующем рынке, поиск новых каналов сбыта, расширение ассортимента продукции.

– Стратегия интегрированного роста – завоевание лидерства и получение признания в качестве лидера на рынке или в своей отрасли.

– Стратегия диверсифицированного роста – сочетание двух описанных выше стратегий.

– Стратегия сокращения – сворачивание производства или минимизация затрат с целью выжить в кризисный период.

Хочу поговорить о других типах стратегий, которые предпринимателями не учитываются просто в силу незнания или недостатка стратегического видения.

Первый тип стратегии: эволюционная. Бизнес растет себе потихоньку, предприниматель действует только тогда, когда видит направления развития. Самый беззащитный вид стратегии. В случае кризиса предприниматель безоружен, поскольку инструментов для осмысленных действий во время кризиса у него нет.

Второй вид стратегии: рационалистичная. Предприниматель предполагает, куда будет развиваться рынок и заранее начинает действовать в этом направлении. Если угадал – молодец, выиграл. Если не угадал – зря потратил время и деньги.

Основной недостаток этой стратегии – отсутствие на рынке и у предпринимателя инструментов, позволяющих предположить направления развития самих рынков. Любая статистика это привет из прошлого, а любые инновации (которые могут изменить рынок) прогнозированию почти не поддаются. Единственное исключение – если именно Вы автор этой инновации. И если ценность инновации ранее подтверждена экспертно-опытным путем.

Третий вид стратегии: процессуальная. И вот о ней хотелось бы поговорить подробнее.

Это тот редчайший случай, когда предприниматель и его команда заранее создают скрипты (сценарии) действий в случае того или иного значимого для компании события. События группируются по типам, по этим же типам группируются и скрипты.

Иными словами, предприниматель и команда создают процессы, которые автоматически запускаются в случае тех или иных серьезных изменений. Причем изменения касаются как самой компании, так и рынка (или рынков).

Это самый сложный тип стратегии, но именно он дает компании свободу действий, не отвлекаясь на лихорадочные попытки отреагировать на то или иное событие.

Вырабатываются такие скрипты на специальных командных стратегических сессиях, на том этапе, когда предприниматель и его команда уже являются единым целым.

Почему это важно? Просто потому, что всего лишь 10% компаний имеют четко сформулированную стратегию своей жизни. Если стратегия сформулирована недостаточно четко, то срок жизни компаний даже мирового уровня ограничен в 40—50 лет, о более мелких и говорить не приходится.

Из этих счастливых 10% примерно половина живет за счет того, что стратегия существует в голове владельца компании, не будучи при этом зафиксированной на бумаге и воплощенной в команде. Пока владелец активен и настойчив, предприятие живет и развивается. В случае же смерти владельца его наследники чаще всего так же успешно проматывают компанию, не понимая самих основ того, за счет чего она выживала и развивалась на рынке – наследникам просто не на что опираться. Если стратегия не написана и не возведена в ранг закона для всей команды – стратегии не существует.

Приведу только один пример результатов стратегии, которая когда-то была сформулирована предельно четко. Это компания Sumitomo Group. Началась она с обычной медной плавильни в небольшой японской деревне и доросла до значимой величины на мировом рынке металлов.

Знаете, когда эта компания начала формулировать свою стратегию? Совсем недавно. В 1590 году. И продолжает формулировать и уточнять до сих пор.

Реализация стратегии предполагает наличие ресурсов, которыми может распоряжаться компания. Если ресурсов не хватает, их придется тем или иным способом приобрести.

Ресурсы делятся по типам:

– Финансовые и материальные ресурсы предприятия и возможности их дальнейшего наращивания.

– Ситуация на рынке, описание конкурентной среды и предполагаемого объема спроса.

– Внутренние интеллектуальные ресурсы, позволяющие нарастить объем производства, объем продаж или расширить сферу деятельности.

– Наличие контрагентов (поставщиков, дилеров) и налаженное взаимодействие с ними.

– Налаженное взаимодействие с государственными и фискальными органами.

– Аналитические способности топ-менеджмента компании, который способен грамотно определить направление развития.

Исключая первый пункт из приведенного списка, несложно отметить, что все остальные ресурсы обеспечиваются только человеческим капиталом и являются результатом (продуктом) его деятельности. Качество этих ресурсов напрямую зависит от качества человеческого капитала: к примеру, грамотный руководитель производства снимет с собственника минимум 30% нагрузки. Грамотный и активный коммерческий директор, способный находить компромисс при сохранении коммерческих интересов компании, умеющий привлекать к сотрудничеству добросовестных дилеров и выстраивать долгосрочное взаимодействие с ними, снимет еще 30—40% нагрузки с собственника.

Виды стратегий компании могут быть описаны следующим образом:

– Рост – запланированное достижение более высокого уровня, чем имеющийся на данный момент.

– Внешнее развитие – расширение штата компании и создание новых подразделений.

– Внутреннее развитие – расширение ассортимента продукции, конструкторские или исследовательские работы для вывода на рынок продукции с более широким функционалом или более высокими ценностями для потребителя. Это касается не только продукции производства, но и услуг.

– Ограниченный рост – расширение производства товаров или услуг, в зависимости от ситуации на рынке.

– Сокращение – уменьшение производства товаров или услуг в связи с низкой рентабельностью, нецелесообразностью или изменившимися условиями на рынке.

– Отсечение – выделение подразделений, не приносящих прибыли, в отдельные хозрасчетные структуры, с целью повышения рентабельности или дальнейшей ликвидации.

– Комбинированная стратегия может объединять в себе любые пункты из перечисленных выше.

Таким образом, типы и виды стратегий являются всего лишь отправной точкой для старта. Развитие компании без стратегии возможно, но это будет вечная игра в русскую рулетку: сумел получить контракт на проект или покупателя на продукцию – прожили месяц, заплатили аренду, зарплату, налоги, коммунальные платежи. Не сумел – вертись, как хочешь, но найди деньги на аренду, зарплаты, налоги, коммунальные платежи.

Иными словами, жизнь компании без стратегии всегда происходит рывками. И очень велик риск, что на одном из этих рывков собственник просто сломается, поскольку каждый рывок обходится ему в огромное количество личных сил, времени и нервов.

Еще один важнейший фактор: без стратегии Вы очень рискуете через год, три года или пять лет оказаться ровно на том же уровне, на котором находитесь сегодня.