Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. В целях поиска новых технологий компания создала в 1954 году небольшое отделение экспериментальных разработок под руководством Виктора Миллза (Миллз называл свое отделение «клубом исследователей»){163}. С точки зрения внешнего развития, P&G выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трем главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау P&G. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через такие предприятия розничной торговли, как аптеки и бакалейные магазины, с которыми P&G уже работала (см. вставку «Альтернативные пути», где приведены два примера выпуска брендов стоимостью в несколько миллиардов долларов в ту же эпоху).

Двигаясь по этому пути с осторожностью, P&G выбрала в качестве эксперимента несколько небольших компаний, работавших в сфере производства изделий из бумаги и в пищевой промышленности. В 1955 году P&G приобрела компанию W. T. Young Foods of Lexington (штат Кентукки), изготовителя арахисового масла Big Top, а в следующем – часть активов компании Nebraska Consolidated Mills, включая бренд пекарских смесей Hines-Park Foods, принадлежавший компании Duncan Hines, а также Duncan Hines Institute of Ithaca (Нью-Йорк). Вместе с производством кулинарных жиров и масел фабрики по производству арахисового масла и пекарских смесей послужили фундаментом нового отделения – пищевых продуктов. После приобретения компании Duncan Hines отделение пищевых продуктов стало обеспечивать более 25 % объема продаж P&G – показатель, впоследствии ставший высшим достижением для доли пищевых продуктов в общей выручке компании{164}.

Исследовательское отделение также запустило проект по разработке технологии для производства готовой закуски – картофельных чипсов, – впоследствии выпущенной под названием Pringle's Newfangled Potato Chips. Это был еще один проект, базирующийся на экспертных знаниях компании в производстве масложировой продукции и кулинарии. Хотя исследования были начаты еще в 1950-х, проект не набирал оборотов до 1965 года. P&G сделала большую ставку на этот продукт, который поглотил более 70 миллионов долларов инвестиций за три с половиной года, прошедших с момента возобновления программы до выпуска на пробный рынок. Продукт произвел внезапную сенсацию и заставил конкурентов – Frito-Lay, General Mills и Nabisco – предпринять ответные действия.

В 1963 году P&G проникла на кофейный рынок путем поглощения компании Folgers, которая была основана в 1850 году, во времена калифорнийской золотой лихорадки. P&G заинтересовалась этой компанией, обнаружив что кофейный импорт является самой большой статьей импорта США и что кофе употребляет 70 % взрослого населения страны. Кофейный бизнес в США имел гигантские масштабы, сравнимые с объемами производства мыла и синтетических моющих средств{165}.

Еще одной группой хозяйственных товаров, имевшей очевидное отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G, были отбеливатели. В апреле 1957 года P&G достигла соглашения с компанией Clorox Chemical Company of Oakland (Калифорния) о приобретении имущества и бизнеса этой компании в обмен на пакет обыкновенных акций P&G. Почти сразу после этого Федеральная торговая комиссия (ФТК) начала судебное разбирательство против P&G, утверждая, что размеры компании и ее лидирующее положение на рынке могут сдерживать конкуренцию на рынке отбеливающих средств.

Наиболее важным для будущего роста компании было то, что ее опыт в целлюлозной отрасли привел к появлению прочного интереса к потребительским изделиям из бумаги, особенно это касалось изготовления бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. Начиная с 1920-х годов одно из подразделений дочерней компании P&G, Buckeye Cotton Oil, занималось изготовлением целлюлозной массы из хлопкового пуха, побочного продукта производства хлопкового масла. Фирма Buckeye была основана в 1901 году, когда P&G заметила, что спекулянты периодически в больших количествах скупают хлопковое масло, вызывая взвинчивание цен на этот важный ингредиент для производства мыла и кулинарных жиров. Единственным способом для компании обеспечить себе доступ к этому маслу по разумной цене была организация собственного производства, поэтому в течение следующих лет P&G построила и приобрела несколько заводов по производству хлопкового масла на юге США. В начале 1950-х годов P&G занялась переработкой древесной целлюлозы, выкупив 25 тысяч акров сосновых лесов на севере Флориды и построив завод стоимостью в 25 миллионов долларов в Фоли (штат Флорида){166}. В 1957 году P&G вышла на потребительский рынок изделий из бумаги, приобретя компанию Charmin Paper Mills – сравнительно небольшого производителя бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги, – расположенную в Грин-Бее (штат Висконсин).

Procter & Gamble отнюдь не собиралась рассматривать свои приобретения просто как финансовые инвестиции, далекие от ее основного бизнеса. Наоборот, руководство компании и ее технический персонал старались глубоко изучить особенности новых направлений своей деятельности. По ходу дела они «проктеризовали» системы и технологические процессы приобретенных компаний, совершенствуя их и приводя в соответствие с корпоративными стандартами P&G.

Альтернативные пути к успеху: Downy и Folgers

В послевоенную эпоху изделия из бумаги (вместе с их ближайшими «родственниками» – одноразовыми подгузниками) стали крупнейшим из новых направлений бизнеса P&G, в то время как бренд Crest заложил основу быстро развивающегося производства средств по уходу за полостью рта, а в конечном итоге – и направления лекарственных средств. Два других бренда, выпущенных на рынок в этот период, также стали миллиардными, хотя они и были результатом использования различных стратегий. Смягчитель ткани (кондиционер) Downy родился в лабораториях P&G в результате собственных разработок, а кофе Folgers, так же как и изделия из бумаги Charmin, появился в результате поглощения.

Появление Downy было ответом на эффект, ставший результатом послевоенной революции в стирке. Оказалось, что стирка с использованием синтетических моющих средств лучше удаляет грязь, но делает ткань более жесткой и шероховатой на ощупь, особенно при определенных свойствах воды. Проблема усугубляется, если одежду после стирки помещают в автоматическую сушилку, где ткань интенсивно мнется и даже слипается из-за статического электричества. В 1950-е годы исследователи P&G взялись за решение этих проблем, опираясь на свои глубокие знания химии поверхности и свойств воды. Они открыли вещество, которое естественным образом связывается с поверхностью ткани, придавая ей мягкость.

Это открытие послужило основой для создания жидкого смягчителя ткани Downy, который был выпущен на пробный рынок в 1960 году. При добавлении во время полоскания Downy не только смягчал ткань, но также придавал ей приятный запах и предохранял от примесей, содержащихся в воде и способных привести к изменению цвета ткани или ее обесцвечиванию. Downy был не первым жидким кондиционером на рынке, но он оказался брендом, впервые раскрученным в национальном масштабе при соответствующей рекламной поддержке. Он стал очень популярен, и P&G постоянно усиливала его позиции с помощью эффективной рекламы и регулярных усовершенствований, а также выпуска новых разновидностей, включая концентрированные составы, дозирующие шарики для стирки, серию отдушек и специальные составы против сминания ткани.

Однако добавление жидких смягчителей в нужных количествах и в нужный момент стирального цикла оставалось проблемой для некоторых потребителей, особенно для тех, кто не хотел следить за процессом, происходящим в их стиральной машине. Хотя P&G выпускала на рынок распределительные устройства, например дозирующие шарики для стирки, и сотрудничала с изготовителями бытовых приборов в целях внедрения автоматических распределительных устройств, подающих смягчитель в цикле полоскания, исследователи компании параллельно вели поиск альтернативных подходов. Они нашли способ подавать те же действующие вещества, что входят в Downy, к тканям в процессе сушки, пропитав этими веществами полоску нетканого материала. Белье внутри сушильного аппарата контактирует с полосками, с которых не него переносятся смягчающие вещества, при этом обеспечивается тот же эффект, что при применении жидкого смягчителя, и снимается статическое электричество. Этот принцип лег в основу построения нового популярного бренда под названием Bounce, выпущенного на рынок в 1972 году, а также полосок Downy в 1987. (Эти же принципы применяются и при кондиционировании волос, поэтому некоторые фотомодели перед фотосъемкой наносят на свои волосы средство Bounce.) Таким образом, Downy и Bounce – основа масштабного бизнеса P&G, связанного с изготовлением средств для стирки и обработки тканей.

В то время как бренд Downy продемонстрировал способность P&G строить бренды с нуля, кофе Folgers свидетельствует о другом ее свойстве – создавать бренды на основе приобретенных марок. Бренд Folgers оказался для P&G одним из самых крупных (для того времени) и наиболее успешных (за все времена) приобретений. Приобретенная в 1963 году примерно за 130 миллионов долларов (примерно 8 % выручки P&G за тот год), на тот момент Folgers уже была второй крупнейшей кофейной компанией США. Ее производственные мощности и рынки сбыта в то время были сконцентрированы на западе от реки Миссисипи. Кофейный бизнес обладал потенциальной привлекательностью для P&G и хорошо вписывался в ее растущий портфель пищевых продуктов. Кофе – продукт не скоропортящийся, каналы его продажи были знакомы P&G, а привлекательные красные банки Folgers пользовались популярностью у потребителей на своих рынках. Бренд обладал хорошим потенциалом для быстрого развития, учитывая опыт P&G в создании ароматов и консистенций, а также достижения в области закупок, производства и маркетинга.

Компания Folgers как подразделение P&G достигла блестящих успехов. В течение 1970-х годов бренд Folgers стал общенациональным не без помощи вездесущих телевизионных роликов с любезной миссис Ольсон в главной роли, чьи комментарии со шведским акцентом подчеркивали общественную пользу от употребления кофе. P&G всячески поддерживала усилия своего кофейного подразделения по улучшению состава и вкуса кофе – молотого и растворимого, с кофеином и без. Хотя бренд Folgers столкнулся с ожесточенной конкуренцией со стороны бренда Maxwell House компании General Foods, а позже – с угрозой, обусловленной ростом популярности свежеобжаренного кофе и кофе элитных сортов, тем не менее его статус основного американского продукта остался непререкаемым.

Изучение потребительского спроса, проведенное в середине 1980-х годов, показало, что для любителей кофе важен аромат. Это открытие изменило фундаментальные представления P&G о том, как надо продавать кофе, и компания репозиционировала Folgers под знаменитым рекламным лозунгом: «Лучшая часть утреннего пробуждения – это кофе Folgers в вашей чашке». Репозиционирование помогло заново создать устойчивый потребительский интерес, сделало бренд Folgers элементом повседневной жизни людей и их традиций. В 1994 году объем продаж бренда Folgers стал исчисляться миллиардами долларов.

С годами Folgers оброс родственными брендами и даже подтолкнул P&G к выпуску других напитков, таких как апельсиновый и другие фруктовые соки и безалкогольные напитки. Многие из этих начинаний провалились, хотя в 1995 году P&G приобрела кофейный бренд Millstone Coffee, свежеобжаренный кофе премиум-класса, распространенный на северо-западе США, но не отличавшийся высокими продажами. К началу 2000-х годов Millstone стал лидирующим среди элитных сортов, продававшихся в бакалейных и аптекарских магазинах, крупных торговых центрах, а также клубных магазинах по всей стране. Вместе с Folgers бренд Millstone обеспечивал P&G лидерство во всех крупных сегментах рынка.

Использование телевизионной рекламы

Запуская новые продукты и осваивая новые направления бизнеса, P&G стала активно использовать маркетинговый потенциал телевизионной рекламы. Отдавая примерно 20 % эфирного времени коммерческой рекламе, телевидение превратилось в важное средство общения с потребителями. В интервью, данном в 1979 году, руководитель P&G Эд Харнесс объяснил, почему его компания тратит столько средств на теле- и радиорекламу: «Наши продукты быстро продаются. Следовательно, периодичность рекламы должна быть высокой, поэтому мы используем дневные сериалы, с помощью которых общаемся с телезрителями каждый день. Если мы не привлечем внимание [потребителей], это сделает кто-нибудь другой»{167}.

Как только в конце 1940-х годов в дома американцев пришло телевидение, P&G поняла, что это новое средство массовой информации разительно отличается от радио. Телевидение было намного более затратным, так как требовало особенно тщательного подбора участников программ и сложных постановочных решений. На заре телевидения телепрограммы должны были готовиться на местах, так как тогда еще не было возможности обеспечить трансляцию по всей территории страны. Руководители компании спорили о том, сколько средств инвестировать в новый вид рекламы, в то время как в сельской местности торговые агенты выступали против перераспределения рекламного бюджета, поскольку в их районах сбыта очень малое количество семей имели телевизор. Тем не менее P&G, так же как и другие крупные рекламодатели, вскоре осознала всю масштабность потенциала телевизионной рекламы. За семь лет, с 1949 по 1956 год, общая величина затрат на телевизионную рекламу в США выросла примерно с одной десятой величины расходов на радиорекламу до величины, превышавшей эти расходы почти в два с половиной раза. Стоимость эфирного времени для рекламодателей подскочила почти втрое, зато величина телевизионной аудитории росла так быстро, что стоимость рекламы в расчете на одно домохозяйство уменьшилась более чем вполовину. К началу 1970-х годов P&G тратила на телевизионную рекламу примерно 200 миллионов долларов в год и в одиночку обеспечивала ни много ни мало одну десятую общей выручки телекомпаний. Но даже при этом, по оценкам самой компании, она тратила всего четверть цента в расчете на каждый рекламный ролик, приходивший в каждое американское домохозяйство, то есть намного меньше стоимости почтовой марки{168}.

Двадцать третьего июля 1948 года P&G выпустила свою первую регулярную телепередачу «Моды на параде» (Fashions on Parade), совместно финансируемую брендами Prell и Ivory Snow. Говард Моргенс, который был в то время вице-президентом по рекламе, стал твердым сторонником создания телепрограмм. В 1949 году он основал подразделение P&G Productions специально для производства телепрограмм за счет компании. «Театр у домашнего очага» (Fireside Theatre), первая программа, созданная этим подразделением, вышла в эфир в том же году. В течение нескольких лет компания стала одним из крупнейших мировых производителей телепрограмм, идущих как в прямом эфире, так и в записи. Испытав на опыте мощь радио как средства массовой информации, P&G стремилась занимать самые привлекательные часы вещания и на американском телевидении (позже компания будет придерживаться той же стратегии в Европе и Южной Америке){169}. Конечно же, новые телепрограммы не оказались бы столь популярными, если бы не стремительное распространение телевидения и расширение передающих станций; 1950-е годы можно с уверенностью назвать десятилетием телевидения. Передача сигнала на всю территорию США сделалась возможной в 1951 году, а к концу 1960-х телевидение стало практически всеобъемлющим, и 95 % американских семей имели к тому времени хотя бы один телевизор{170}.

Поначалу все телепрограммы P&G выходили в вечернем эфире, но со временем бренд-менеджеры настояли на производстве дневных программ. Эффективность такого шага вызвала разногласия. Бросят ли домохозяйки текущие дела, чтобы посмотреть телепередачу? А как насчет мужчин, большинство из которых днем находятся на работе? Все эти сомнения оказались беспочвенными. Первым опытом дневного вещания компании явился сериал под названием «Первые сто лет» (The First Hundred Year). Хотя этот проект прожил всего два года, следующий за ним уже стал по-настоящему успешным – хитом. Радиопрограмма «Путеводный свет» (The Guiding Light) в 1952 году перекочевала на телевидение и стала самой долгоживущей в истории электронных средств массовой информации. В 1956 году P&G была первой компанией, выпустившей получасовые сериалы, – «Другой мир» (Another World) и «На пороге ночи» (The Edge of Night). Одно время в середине 1950-х годов P&G показывала по телевидению тринадцать различных сериалов одновременно, став крупнейшим в мире покупателем эфирного времени. Вплоть до пришествия кабельного телевидения в 1980-е годы компания была способна войти в дома 90 % американских семей, финансируя популярные программы и размещая рекламу в общенациональных журналах{171}.

Рекламные агентства

Партнерами в осуществляемых компанией операциях выступали рекламные агентства P&G. Procter & Gamble пользовалась услугами универсального агентства с полным набором услуг с 1922 года, когда она переуступила бренды Ivory и Crisco фирме Blackman & Co., которая позднее была переименована в Compton. В 1930-е годы система бренд-менеджмента распространилась и на рекламную деятельность, когда P&G наняла агентство Pedler & Ryan для проведения рекламной кампании торговой марки Camay и дала ему полномочия вести прямую конкуренцию с брендами Blackman и Ivory. Среди других агентств, бывших долговременными партнерами P&G, можно упомянуть Blackett Sample Hummert (позже переименованное в Dancer Fitzgerald Sample), с которым был заключен договор в 1933 году, Benton & Bowels (1941), Leo Burnett (1951) и Grey Advertising (1956). Слияния и поглощения агентств на протяжении долгих лет приводили к множеству переименований, но в основном все они сохранили прочные связи с P&G. В мире производителей рекламы компания приобрела репутацию требовательного, но лояльного клиента, который «уходит только в крайнем случае», как говорилось в статье, опубликованной в журнале Advertising Age в 1963 году. Эта лояльность отчасти объяснялась стремлением Procter & Gamble поддерживать устойчивый имидж брендов. Компания на собственном опыте убедилась, что смена агентств приводит к потере времени (обычно года или больше), прежде чем замена начнет приносить успех{172}.

Одни руководители рекламных агентств жаловались на деспотизм и высокомерие P&G, другие отмечали ее бюрократическую структуру и сопротивление изменениям{173}. Тем не менее как один из крупнейших в мире рекламодателей P&G неизменно внушала уважение. Уоррен Олбрайт, сотрудник рекламного агентства N. W. Ayer, так описывал взаимоотношения между P&G и многими из работавших на компанию агентств: «Множество других клиентов не уважают свои агентства и относятся к ним как к поставщикам. P&G напротив, работала с агентствами на принципах сотрудничества… Я думаю, что это один из факторов, способствовавших установлению стабильного взаимодействия между работниками P&G и персоналом агентств. Это то самое, что поддерживает преданность работников бизнесу P&G»{174}.

Международная экспансия

Перед Второй мировой войной международная деятельность P&G ограничивалась в основном операциями в Англии и Канаде, имелся также небольшой бизнес на Филиппинах, Кубе и в Индонезии (кубинский бизнес был продан в 1959 году, а операции в Индонезии прекращены в 1964 по причине политической нестабильности). По такому же принципу был построен международный бизнес большинства американских корпораций: зарубежные филиалы были невелики, зависимы и не могли вести полноценных операций по собственному усмотрению. После войны, однако, крупные американские корпорации начали интенсивно наращивать свои зарубежные операции, и их некогда мелкие филиалы получили гораздо больше независимости и ответственности.

Нейл Макэлрой, которого после войны прочили в президенты P&G, полагал, что компании представилась «великолепная возможность» расширить свой бизнес за рубежом{175}. Он убедил Дюпри назначить ответственное лицо по всем существующим операциям и, что более важно, увеличить охват стран. Дюпри одобрил этот план, но, озабоченный потенциальной нестабильностью в континентальной Европе, постановил, что P&G не будет производить там инвестиций в основной капитал{176}. Возможно, он также не хотел сталкиваться лоб в лоб с сильными компаниями-конкурентами, такими как Unilever и Henkel & Cie. GmbH, последняя из которых подписала с P&G соглашение о техническом обмене. Если это так, то Дюпри, видимо, следовал примеру многих американских фирм-производителей, которые в 1920-е и 1930-е годы имели молчаливые соглашения с европейскими конкурентами о взаимной неприкосновенности внутренних рынков{177}.

В конце 1945 или в начале 1946 года Уолтер «Джейк» Лингл, один из высших руководителей компании, в прошлом подчиненный Макэлроя по департаменту рекламы, был назначен на должность менеджера по зарубежным направлениям бизнеса. В течение следующих нескольких лет значительную часть времени он посвятил восстановлению разрушенного войной бизнеса на Филиппинах и в фирме Thomas Hedley & Co. в Великобритании. После того как в 1948 году Макэлрой занял пост президента компании, Дюпри стал председателем совета директоров, а Лингл – вице-президентом, курирующим новое международное отделение. Примечательно, что эта должность не всегда считалась особенно трудоемкой. В 1954 году Лингл был избран исполнительным вице-президентом и принял также ответственность за производство целлюлозы и растительного масла. Через несколько лет он стал курировать еще и отделения туалетных принадлежностей и изделий из бумаги{178}.

Латинская Америка

Учитывая соображения Дюпри по поводу Европы (см. выше), Линглу было предписано сосредоточиться в первую очередь на операциях в Латинской Америке, где P&G уже успела достичь определенных успехов (в частности, на Кубе). Географическая близость, а также последние политические события подтолкнули компанию к выходу на рынок Мексики, которая в 1948 году стала первой крупной зарубежной страной, куда P&G пришла после войны.

В 1946 году президентом Мексики стал Мигель Алеман, приход которого ознаменовал прекращение десятилетий революционной нестабильности. Во время инаугурации Алеман представил повестку дня, ориентированную на развитие бизнеса, включая привлечение иностранных инвестиций{179}. P&G вместе с многими другими американскими транснациональными корпорациями пришла на этот рынок, демонстрировавший тенденцию к быстрому росту.

Поначалу Лингл присматривался к мыловаренным компаниям, с тем чтобы купить одну из них. Не найдя ничего подходящего, он договорился о приобретении небольшого производства пищевых жиров. Это предприятие вскоре пришло в упадок, и через несколько лет P&G его продала. К тому времени, однако, Tide и другие синтетические моющие средства уже открыли перед компанией новые возможности. В конце 1940-х – начале 1950-х годов P&G построила и приобрела предприятия для производства моющих средств в Мексике, Венесуэле и на Кубе.

Европа

В то же самое время, когда P&G пыталась закрепиться в Латинской Америке, она построила завод по производству синтетических моющих средств в Великобритании в расчете на внутренний спрос и экспорт в Бельгию. Успех этого предприятия позволил компании догнать Unilever, которая, хотя и опоздала к началу революции моющих средств, была лидером в данной категории продуктов на рынке Великобритании. Лингл имел намерение продвигаться дальше в континентальную Европу, и в 1954 году, благодаря его случайному знакомству с главой парижского филиала компании J. P. Morgan, P&G обрела свой первый плацдарм на континенте. Контактируя с сотрудниками J. P. Morgan, Лингл узнал также, что компании Unilever, недавно построившей завод по производству синтетических моющих средств во Франции, не хватало мощностей для удовлетворения спроса. Еще он узнал, что близкая к банкротству мыловаренная компания Fournier-Ferrier, находившаяся в Марселе, в свое время начала строить новый завод по производству синтетических моющих средств, но не завершила строительство из-за нехватки финансирования. Лингл знал, что Дюпри никогда не разрешил бы приобрести этот завод напрямую. Но при поддержке Макэлроя Лингл вполне мог убедить Дюпри на сделку, по которой P&G арендовала бы этот завод у Fournier – Ferrier на пять лет с правом последующего выкупа.

<1...9 10 11 12 13 14 >

На страницу:

Перейти

11 из 14