Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов

Стратегия: Планирование выпуска

Высшее руководство Procter & Gamble получило первую детальную информацию о «Продукте Х» где-то в конце лета – начале осени 1945 года, на заседании, которому предстояло стать одним из важнейших событий в истории компании. Для оценки демонстрации, подготовленной Койтом и Хальберштадтом, помимо Броуди присутствовали также президент компании Ричард Дюпри, вице-президент по рекламе Ральф Роган и Нейл Макэлрой, который был тогда руководителем департамента рекламы{124}. Руководители выслушали исследователей, согласились с тем, что у них в руках оказалось нечто выдающееся, и начали намечать стратегию. «Как много времени, – спросил Дюпри у Рогана, – потребуется вашим сотрудникам, чтобы вывести на рынок синтетическое моющее средство на основе разработанной исследователями рецептуры?» «Несколько месяцев на создание образцов, – ответил Роган. – Потом P&G могла бы провести тестирование вслепую в двух-трех городах и проанализировать результаты. Дадим на это пять, возможно, шесть месяцев. Затем, разумеется, потребуется дополнительное время для внесения изменений, основанных на результатах проб. То есть понадобится около года, прежде чем компания сможет подготовиться к пробным поставкам, испытать различные способы рекламы, опросить потребителей и довести продукт и маркетинговую стратегию до совершенства. Итого "Продукт Х" будет готов для начала пробного маркетинга через два года, а к запуску на общенациональный рынок – еще примерно годом позже».

Во всяком случае, такие сроки диктовал традиционный для компании порядок действий. Если следовать правилам, то для выпуска «Продукта Х» на национальном уровне требовалось два-три года, а P&G была компанией, известной своей приверженностью устоявшимся правилам: если изучать, то тщательно, если подготавливать, так до мельчайших деталей, продвигаясь вперед медленно и методично. Роган основывался на глубокой и привычной для P&G традиции, более того – традиции, которая в данной ситуации казалась особенно уместной. Потому что в случае с «Продуктом Х» P&G предстояло работать не с новым сортом мыла, то есть с чем-то относительно знакомым, а с новаторским синтетическим продуктом, отличающимся от всего, что компания уже выводила на рынок прежде. Дюпри принял оценку Рогана, затем обернулся к Броуди: «Керк, вам подходят такие сроки?»{125}

«В принципе, подходят, – ответил Броуди, – но я не знаю, лучший ли это способ». Броуди, обдумывавший ситуацию с того момента, как познакомился с данными в лаборатории, постепенно приходил к убеждению, что ситуация требует более решительных действий: «Если придерживаться обычного порядка, то конкурирующие компании Lever и Colgate получат образцы продукта вскоре после того, как P&G начнет первое тестирование, что даст им возможность вскоре после выпуска продукта P&G и самим предложить нечто подобное. Разумеется, их продукт не будет так же хорош, как наш, но они заполонят рынок аналогичной рекламой, и он станет конкурентоспособным. Мы уже не будем единственными», – предупреждал Броуди. В данных обстоятельствах, как ему казалось, компания должна захватить и консолидировать как можно бóльшую долю рынка, а значит, надо двигаться как можно быстрее. «Нам необходимо обойтись без обычного тестирования вслепую, пробных поставок и рекламных кампаний, – уговаривал он. – Это позволит нам выиграть у Lever и Colgate почти два года». Роган возразил, напомнив собравшимся, что столь крупномасштабное и, в сущности, ничем не подкрепленное вложение ресурсов (по меньшей мере 15 миллионов долларов, а возможно, и все 25) – это серьезный риск для компании с объемом продаж менее 500 миллионов долларов в год. «Procter & Gamble никогда не принимала решения без тестирования продукта и пробных поставок», – добавил он. «Керк, ты знаешь, что мы никогда так не поступали!» – вспоминает Хальберштадт протесты Рогана. Броуди ответил: «Знаю, но у этого продукта столько преимуществ! Он находится на совершенно ином уровне, чем любой другой продукт, который мы когда-либо представляли. Разумеется, это риск, но потенциальные возможности настолько велики, что, мне кажется, нам стоит рискнуть».

Это было смелое решение, возможно, более смелое, чем мы можем оценить сегодня. В 1946 году Procter & Gamble только что пережила продолжительную депрессию и такое потрясение, как мировая война. Теперь ее ожидали возвращение к мирному производству и неясные экономические перспективы – вряд ли удачное время для того, чтобы делать такие рискованные шаги. В любом случае, продолжительный опыт яростной конкуренции, существовавшей на рынке мыла, отточил тактику компании. Тщательное, методичное исследование продуктов и рынка, которое предложил для «Продукта Х» Роган, давало P&G преимущество перед Colgate и Lever. Предложение же Броуди противоречило всему, что было принято в компании.

Но все же существовали научные данные и обнадеживающие результаты исследований. И склонившиеся над ними люди знали свое дело достаточно, чтобы разделить мнение Броуди об открывавшейся перед ними возможности. «Продукт Х» действительно казался исключительным. Возможно, он требовал и исключительных мер. Согласно рассказу Хальберштадта, Дюпри обвел глазами присутствующих и сказал: «Я не знаю. Это очень трудное решение». Затем, обернувшись к мистеру Макэлрою, спросил: «Мак, а ты что думаешь?» Макэлрой ответил: «Решение трудное, но на основании того, что я слышал и видел сегодня, могу сказать, что это лучшая из возможностей, когда-либо открывавшихся перед P&G. Что касается меня, то я бы рискнул и двинулся вперед, как предлагает мистер Броуди. Если продукт и вправду окажется таким выигрышным, каким он представляется сейчас, то преимущество в два года будет все равно что лицензия на законный грабеж». Дюпри кивнул. К этому моменту Роган тоже начал поддаваться общему возбуждению. «Это риск, – уступил он, – но раз мы все это понимаем, то я не возражаю». «Хорошо, Керк, – объявил Дюпри, – заводи мотор – и полный вперед!»

Брендинг

«Продукт Х» формировался на периферии компании, вне основных каналов ее деятельности. Теперь, когда от разработки рецептуры перешли к созданию технологии производства и мерчендайзингу, развитие пошло быстрее. Очень скоро дизайнеры и маркетологи P&G выбрали название Tide и начали формировать индивидуальность будущего бренда, которая должна была закрепить в воображении покупателей исключительные качества продукта{126}. Вполне закономерно, что именно Байерли (в обычной для него сварливой манере) предложил ключевой элемент маркетинга нового бренда, когда занимавшееся им рекламное агентство Benton & Bowles расспрашивало команду разработчиков о возможных рекламных идеях. Согласно воспоминаниям другого исследователя, присутствовавшего на этой встрече, «каждый раз как [Байерли] пытался пояснить свойства Tide, один из сотрудников агентства начинал допытываться о том, пенится ли он. После нескольких подобных перебивок [Байерли] слегка раздраженно заявил: "Да, Tide дает просто море пены"». И этот рекламный лозунг стал главной идеей первоначального маркетинга.

Но скорее всего, наиболее наглядно передавала исключительные возможности нового продукта именно упаковка. Tide появился на полках супермаркетов, упакованный в коробки с изображением чередующихся ярко-оранжевых и желтых концентрических кругов, поверх которых шла голубая надпись: «Tide». Созданный преимущественно стараниями главного художника P&G Чарли Герхарта в сотрудничестве с рекламным агентством Compton, дизайн вызывал у потребителей сильный интуитивный отклик. Мотив мишени, который компания уже использовала в дизайне сортов хозяйственного мыла Dash и Oxydol, вносил в новый продукт элемент привычности, а цветовая гамма передавала агрессивное ощущение «грубой силы» чистящих качеств этого моющего средства{127}.

Первоначальная стратегия маркетинга выстраивалась вокруг идеи «чуда для стирки». Объявив о том, что P&G разработала революционную новую технологию, реклама Tide обещала потребителям отстирать их вещи «чище, чем мыло», с «морем пены». Все это может показаться преувеличением или чрезмерной восторженностью, однако технология нового продукта действительно была революционной, а рабочие характеристики – превосходными. Для миллионов домашних хозяйств в регионах с повышенной жесткостью воды этот продукт действительно коренным образом изменял впечатление от процесса стирки.

Первые маркетологи, занимавшиеся продвижением Tide, также извлекли выгоду из счастливого совпадения – одновременного начала распространения в США этого синтетического моющего средства и автоматических стиральных машин. В горячке послевоенного экономического роста и в условиях возросшего благосостояния потребителей многие домашние хозяйства приобретали современные бытовые устройства, в том числе новинку – стиральные машины барабанного типа с верхней загрузкой. Учитывая, что появление на рынке Tide произошло в то же время, P&G сумела увязать обе новинки в потребительском сознании в единое целое. Реклама Tide ухватилась за эту тему и часто включала изображения новых машин. Эксклюзивные соглашения с производителями стиральных машин, согласно которым вместе с машиной упаковывали и пачку Tide, укрепило такую взаимосвязь. Со временем Федеральная торговая комиссия США запретила подобные эксклюзивные соглашения, но к тому моменту как это произошло, Tide уже завоевал себе прочное место в умах покупателей как товар, который следует использовать в новых устройствах{128}.

Технология производства

Броуди и Макэлрой утверждали, что, имея в запасе два года, P&G сможет добиться крупного преимущества, если будет на рынке первым и пока единственным игроком. Эта убежденность настойчиво требовала от компании новых усилий, и максимальная скорость вывода продукта на рынок становилась жизненно важным условием успеха в конкурентной борьбе. Procter & Gamble обычно не была настроена на высокую скорость, но открывающиеся перспективы вдохновляли, и «Продукт Х» устремился к своему появлению на рынке. Макэлрой и его команда набросали импровизированный усовершенствованный план с сокращенным периодом пробного маркетинга и тестирования продукта вслепую. Брендинг Tide еще находился на стадии планирования, а компания уже готовилась к постройке четырех новых грануляционных башен для гранулирования, или выдувания, нового продукта. Такое расширение производства означало серьезные капитальные вложения, особенно на фоне послевоенной обстановки, когда производители стали и оборудования еще не освободились от военных заказов и не встали на мирные рельсы. (Существующие башни для гранулирования мыла не могли быть переоборудованы для производства Tide, так как синтетическое вещество требовало совершенно иного процесса изготовления гранул.) Тем временем технологи компании начали разработку производственных процессов для гранулирования нового моющего средства{129}. Ключевую роль в разработке нового патентованного производственного процесса и внесении изменений в состав продукта сыграл Брюс Стрейн.

Каждый занимался своим делом. «Экспериментальных башен, которые существуют сегодня, тогда еще не было, – вспоминает Джеймс Юэлл, директор завода в Сент-Бернарде, штат Огайо. – Первые эксперименты проводились на той же башне в комплексе Ivorydale, на которой производился Dreft, и они были неудачными. Я знаю это, потому что весь непригодный к использованию продукт переправлялся в Сент-Бернард, и нам приходилось подмешивать его в состав мыла, чтобы хоть как-то продать»{130}. Согласно Дину Файту, контролировавшему издержки на заводе в Сент-Бернарде в 1946 году, «первый произведенный Tide имел форму и размеры бейсбольного мяча и был твердым как мрамор»{131}.

«Выдувание гранул кажется несложным, но это не так, – пояснял Юэлл. – Очень сложно было добиться требуемой плотности, а внутри грануляционных башен происходили весьма странные вещи. А ведь в то время никто толком не представлял себе, как действуют грануляционные башни, особенно при производстве такого продукта, как Tide, с высоким содержанием модифицирующих добавок. В нем было очень много фосфата. По сравнению с Dreft, который не содержал никаких добавок, процесс получения гранул Tide был совершенно иным и требовал другого распылительного оборудования, закручивания потока в башне и внесения прочих изменений»{132}. Вносить изменения потребовалось и в состав самого моющего средства. Первоначально разработанный состав выдувался плохо, накапливаясь на стенках башни и раструбах подачи, что приводило к частым остановкам для прочистки оборудования. Изменение состава, а особенно добавление небольшого количества силиката, привело к получению более рассыпчатых гранул, которые легче выдувались и не налипали на стенки. «Потребовалось немало проб, чтобы довести его до совершенства. А тем временем мы произвели огромное количество мастикообразного вещества, которое нельзя было даже расфасовывать в коробки», – добавляет Чарльз «Чак» Фуллграф, который в 1946 году сменил Джеймса Юэлла на посту директора завода и стал тем руководителем, при котором был впервые успешно произведен гранулированный Tide{133}.

Фуллграф работал в условиях жесточайшего прессинга, который ощущал на себе каждый сотрудник завода в Сент-Бернарде. «Стоило башне остановиться, и нам приходилось немедленно звонить директору завода Чаку Фуллграфу, чтобы он, в свою очередь, поставил в известность руководителя отделения Форрестера Рейда, – вспоминает Роберт Лейк, один из трех бригадиров, работавших в тот, начальный, период. – Однажды мистер Рейд позвонил Чаку и спросил, почему башня остановилась. Чак как раз говорил, что, насколько ему известно, она работает, когда в телефонной трубке послышался глухой удар и связь оборвалась. Только позже Чак выяснил у секретаря, что это мистер Рейд упал со своего стула в Ivorydale, пытаясь увидеть в окно дым над башней»{134}.

Вывод на рынок сопровождался общим подъемом активности. Сент-Бернард был готов к производству в начале августа 1946 года, вскоре за ним последовали новые башни на заводах Port Ivory, Чикаго и Далласа, а к 1 октября работали все четыре грануляционные башни, и Tide начал поступать на первые пробные рынки в Спрингфилде, штат Массачусетс; Олбани, штат Нью-Йорк; Эвансвилле, Индиана; Лиме, Огайо; Уичите, Канзасе; Сиукс-Фоллзе, Южная Дакота. Компания еще не окончила тестирование продукта вслепую, а речь уже шла о дополнительных капиталовложениях, было заказано строительство еще четырех башен. «На первых порах было четыре башни, а затем, еще до того как они начали работать в полную силу, поступили указания о строительстве еще четырех, что в то время было совершенно необычным для компании размеров P&G, – поражался Юэлл. – Инвестиции, которые для этого требовались, и организационные усилия, необходимые, чтобы заставить людей заниматься этим, были колоссальными. Но нам просто нужно было идти вперед. Макэлрой сказал: "Нам нужно попасть на рынок и сделать это раньше других"»{135}.

Волна Tide: ответная реакция рынка

Tide моментально захватил рынок. Джордж Майерс, торговый агент P&G, работавший в одном из регионов Индианы, живо вспоминает восторженные отклики от пробной партии этого продукта в расположенном по соседству районе: «Моя основная проблема заключалась в том, чтобы объяснить хозяевам магазинов, что они не могут получить столько товара, сколько хотят (они знали уже, как хорошо он распродается в Форт-Уэйне)»{136}. Брюс У. Прайс-старший, агент, обслуживавший Шарлотту, штат Северная Каролина, наблюдал аналогичный всплеск спроса годом позже, когда Tide докатился и до его региона: «Люди, переехавшие в мой район из тех частей страны, где продавался Tide, повсюду распространяли слухи о настоящем чуде в области стирки. Затем P&G обрушила этот бум и на меня, начав продавать Tide в Джорджии, всего в двадцати милях от штаб-квартиры моего подразделения. Представители розничных магазинов, торговых сетей и оптовиков вдруг начали прерывать мои презентации вопросами: "Когда же вы сможете поставить нам Tide?" Их покупатели ездили в Джорджию, чтобы купить его, благо это было недалеко, и, разумеется, приобретали при этом и другие бакалейные товары»{137}. Макс Б. Шмидт, позднее присоединившийся к P&G, но в 1947 году, когда Tide появился на рынке в Уичите, штат Канзас, и руководивший бакалейным магазином Kroger, рассказывал ту же историю, но уже с точки зрения торговца. Запасшись изрядным, как он считал, количеством нового стирального порошка (достаточным, по его мнению, чтобы хватило на годы), в день официального выпуска Tide на рынок он прибыл в свой магазин и обнаружил «покупателей ‹…› выстроившихся в очередь длиной в квартал или даже больше». «Многолетние, как мне казалось, запасы стирального порошка разошлись за четыре часа, и пополнить их было невозможно до следующей недели. До появления Tide я никогда не наблюдал ничего подобного»{138}.

Tide распродавался так быстро, как только компания могла его производить. Поэтому многое сейчас зависело именно от этого. Учитывая желание компании накопить как можно большее преимущество, пока она оставалась единственным игроком на рынке, P&G ринулась наращивать производство, прежде чем конкуренты Colgate и Lever смогут подготовить ответный ход, и ресурсы компании были напряжены буквально до предела. Инженеры-технологи Procter & Gamble едва успевали учиться и созидать. Особенно сложным оказался период 1947–1948 годов, когда рынки Tide продолжали расширяться, а компания еще только ожидала запуска производства на башнях второй волны, эксперты-технологи активно искали путь для повышения производительности существующих башен. Важнейшую роль сыграл вклад таких людей, как Джордж Броудфут, инженер, годами изучавший термодинамику процесса грануляции внутри мыльных башен. Компании удалось повысить производительность с первоначальных 6000 фунтов в час с каждой башни до 21 тысяч фунтов в час к концу 1949 года{139}.

Оценка стратегического воздействия

Сотрудники P&G обеспечили компании двухгодичный отрыв, на который рассчитывал Макэлрой. Colgate сумела вывести на рынок синтетическое моющее средство Fab только в апреле 1948 года. Lever запустила свой порошок Surf в июле того же года. Согласно оценке, сделанной P&G, и независимому анализу, проведенному журналом Consumer Reports{140}, ни один из продуктов не обладал рабочими характеристиками Tide. К 1950 году, когда его производство вышло на действительно высокий уровень, Tide устремился к новым рыночным достижениям (рис. 4.1).

Эти цифры являются потрясающими сразу с нескольких точек зрения. Они показали, что Tide захватил неслыханную долю рынка, более чем в два раза больше тех, что принадлежали любому из ранее существовавших брендов. Они также продемонстрировали, что Tide значительно увеличил общую долю P&G на рынке средств для стирки белья. И наконец, P&G занялась консолидацией своих усилий по выпуску брендов: в то время как общая доля компании росла, количество брендов, поддерживаемых ею в этом виде продуктов, подверглось значительному сокращению.

Эта статистика оказала неизбежное влияние не только на конкурентов P&G, но и на саму компанию. Параллельно с захватом рыночных позиций, принадлежавших ранее Colgate и Lever, новое моющее средство подтачивало и устоявшиеся бренды самой P&G. Например, доля Oxydol, приносившего компании в довоенные годы наибольшую прибыль, сократилась с 12,8 % в 1948 году до 8,5 % в 1950 и до 5,1 % два года спустя. Лидер рынка компании в то время – бренд Duz – терял свои позиции с не меньшей скоростью: с 12,9 % в 1948 году до 6 % в 1952. «Tide был представлен на рынок под лозунгом "Tide отстирывает чище любого мыла", – вспоминал Эдгар Г. Лотспейч, автор текстов и бренд-менеджер Tide в момент выпуска. – Яркий пример веры в систему брендов. Вот, скажем, вы занимаетесь мылом. Естественно, вам нужно защитить свой продукт. Но Tide не утверждал: "Мы лучше, чем Oxydol". Это было бы плохо с точки зрения бизнеса. Поэтому его реклама сообщала: "Tide отстирывает чище любого мыла"»{141}.

Мыльные бренды Procter & Gamble боролись, как только могли. «Эти новые моющие средства подходят для мытья посуды, но руки у вас не из фарфора», – предупреждала реклама Ivory в мыльной опере «Жизненный путь» (The Road of Life). «Duz моет так хорошо, как ни один синтетический порошок, а все дело в том, что Duz – мыло!» – провозглашалось во время трансляции «Путеводного света» (The Guiding Light){142}. Но все впустую. Tide прокатился по Соединенным Штатам, как огромная приливная волна, вытесняя мыльные бренды не только в районах с повышенной жесткостью воды (где компания ожидала и планировала такой эффект), но и там, где вода была мягкой. В 1949 году P&G достигла в своей истории переломного момента, когда производство синтетического гранулированного продукта превысило производство гранулированного мыла{143}. Не считая короткого эксперимента по переводу Oxydol на синтетическую основу, традиционные бренды P&G для стирки белья так и не оправились от этого удара{144}.

Такого развития событий не ожидал никто. Нарастающий успех Tide оказался сюрпризом даже для P&G, особенно когда этот феномен распространился и на районы с мягкой водой. В октябре 1947 года, когда распространение Tide достигло национальных масштабов, президент компании Дюпри убеждал держателей акций: «По нашим расчетам, шансы на то, что синтетические моющие средства достаточно серьезно потеснят на рынке различные сорта мыла, крайне невелики. В большинстве домов они ‹…› скорее дополнят, чем заменят мыло»{145}. Даже в конце 1950 года Дюпри отмечал «изменение в характере чистящих средств, производимых компанией» и признавал, что такое развитие «вполне естественно, влияет на бренды мыла». И тем не менее, он продолжал настаивать: «Мы чувствуем, что ситуация прояснилась и более-менее стабилизировалась, и уверены, что наряду с синтетическими моющими средствами обычные сорта мыла также будут развиваться в результате роста населения страны и увеличения потребления».

Разумеется, Дюпри ошибался: как со всей очевидностью демонстрировали данные о долях рынка, Tide продолжал подтачивать мыльные бренды P&G и на протяжении последующих лет. Однако важно, что близорукость руководства не замедлила распространения Tide, а агрессивное расширение производства указывало на то, что P&G намерена продолжать продвижение Tide, пока позволяет рынок. И даже когда стало очевидным, что это продвижение пойдет за счет мыльных брендов компании, она продолжала демонстрировать несгибаемое упорство.

Нельзя недооценивать и дисциплину, лежавшую в основе принятия и выполнения этого решения. Tide делал бесполезными осуществленные раньше капиталовложения в производство и разрушал наработанную десятилетиями ценность брендов. Другая компания, у которой так же много было вложено в мыло, столкнувшись с такой ситуацией, могла бы дрогнуть, начать сопротивляться этой новой тенденции или потерять ориентацию, что не позволило бы ей стремительно и жестко произвести необходимые изменения. Но преимущество P&G состояло в том, что принцип бренд-менеджмента (идея о том, что бренды должны доказывать свою жизнеспособность на рынке, в гуще самой жестокой конкуренции, которую только способна была вынести компания) создал для нее мощный стабилизирующий и направляющий механизм. Пусть Дюпри в 1947 году и ошибался в своем утверждении, что синтетические моющие средства не смогут «достаточно серьезно» потеснить на рынке мыло как продукт, гораздо важнее было заявление, сделанное им сразу после этого. «Важно помнить о том, – информировал он акционеров, – что, какой бы активной ни стала тенденция в развитии этого вида продуктов, компания готова и в состоянии выпускать лидирующие по популярности синтетические средства наряду с традиционными брендами мыла». В конечном итоге именно приверженность компании принципам бренд-менеджмента позволила P&G пережить резкую смену рыночных направлений, не упустив при этом из виду стратегические цели компании. И в этом смысле оказалось особенно уместным, что именно Нейл Макэлрой, изначально пропагандировавший идею бренд-менеджмента, руководил процессом созидательного разрушения. Играя в конце 1940-х годов ведущую роль в руководстве P&G, Макэлрой своими руками обеспечил лидерство Tide. Другими словами, в ходе развития событий именно создателю идеи бренд-менеджмента пришлось стать тем, кто доведет ее до логического завершения.

Результатом такой приверженности стал уже не просто бренд, а мегабренд: после того как Tide захватил лидирующую позицию на рынке, P&G непрестанно трудилась над тем, чтобы удержать его на вершине в этой категории продуктов. Доля Tide на рынке средств для стирки белья на короткий момент превысила 30 %, потом снизилась (оставаясь, однако, выше 20 %), по мере того как соперники наконец создали свои собственные конкурентоспособные синтетические бренды в 1950-е годы. Впоследствии доля начала медленно сокращаться, однако удвоенные усилия P&G сумели вернуть утраченную было инициативу. На протяжении многих лет с момента выпуска этого продукта на рынок компания снова и снова обновляла технологические характеристики этого бренда, чтобы Tide постоянно приобретал самые современные чистящие свойства. В результате бренд так и не уступил никому свое положение признанного лидера отрасли. Завоевав решающее преимущество в ключевой для себя категории продуктов, P&G была полна решимости не упускать его.