Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

– оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

– суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

– корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу – удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа – не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией – удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес – процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.

Итак, без единой цели

– различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд,

– ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании,

– затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение плана вызывает многочасовые споры,

– затруднены поиски инвестиций,

– новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

– невозможно создать эффективную команду менеджеров,

– отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

– сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследования, проведенные консалтинговой компанией McKinsey & Company, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, например в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем, но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископаемых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шестидесяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные обменные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затратами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хаотичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост компании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значительно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потребителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем называть затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедеятельности компании трансакционными издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов – это средство для реального снижения трансакционных издержек.

$ 2. Что еще получает компания вместе с миссией?

Долговременную цель. Систему ценностей. Идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.

Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место на фирме, совместить свои личные цели с целями фирмы.

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является базой разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития и допустимые границы маневрирования. Это, в свою очередь, обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия; обеспечивает эффективное распределение и использование ресурсов.

Миссия, действительно определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей и избежит ненужных затрат и конфликтов.

Миссия помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании.

Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение – работать или нет на данном предприятии.

Миссия показывает обществу способность фирмы прогнозировать его потребности быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, показывая ему какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Без определения миссии как ориентира долговременной деятельности руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации.

Даже просто попытка сформулировать миссию и разработать корпоративные правила управления и поведения – без результата в виде письменного документа и построения системы менеджмента – все равно полезная вещь для того, чтобы осознать свои цели и место своего бизнеса на рынке, его возможности и ограничения.

Резюме к главе 4

Миссия и корпоративный кодекс – это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним ключевым аудиториям прогнозировать и планировать свое взаимодействие с организацией.

Учредители и менеджеры, работая над миссией и корпоративным кодексом, получают долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание лояльной клиентской базы, а философией – удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес – процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Думаю, что вопрос, а нужна ли лично тебе миссия компания, всегда будет открытым. Резюме по обсуждению этой темы в Международной академии коучинга среди руководителей компаний и, как это ни странно, среди коммерческих директоров, такое: без миссии нет мотивации, а без глубокой мотивации редко получаются превосходные результаты. И не важно, касается это конкретного человека или компании как коллективной личности.

Первые лица компании могут нести свою миссию внутри себя, но тогда они останутся в одиночестве и не смогут привлечь команду единомышленников, которые могли бы своей энергией усилить наступление желаемого будущего и ускорить время движения к мечте.

Если ценности сильно разные, то будем наблюдать типичную картину «кто в лес, кто по дрова». Должностные инструкции есть, КПЭ есть, требования есть. То есть регламенты есть, а общей мечты нет. Тактические цели будут достигаться, но не с тем удовольствием, и не в том объеме, как хотелось и моглось.

Чтобы добиться синергии и добровольного движения группы людей к общей цели важно и наличии миссии у лидера, и умение донести ее до сотрудников, а если нужно, и скорректировать ее, после обсуждения с персоналом. Согласование миссии компании – это процесс, который может быть растянут во времени, поскольку за кажущейся легкостью конечных формулировок стоят размышления, опросы, обсуждения и договоренности.

Ну и напоследок притча, которая как нельзя лучше иллюстрируем три разных уровня мотивации сотрудников.

Идет строительство церкви. Работников спрашивают, что они делают. Первый отвечает: «Не видишь, что ли, кладу кирпичи». Второй отвечает: «Зарабатываю на хлеб насущный для себя и своей семьи». Третий говорит: «Я строю Храм».

Все мы делаем и первое, и второе, и третье. Но миссия – это когда без принуждения хочется внести свой вклад в строительство «Храма». И не менее важно, когда руководитель «стройки» и те, кто рядом, ценят вклад друг друга.

Глава 5. Подходы к разработке миссии

Организации сами по себе не имеют целей. Цели есть у владельцев и сотрудников, их составляющих. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели руководителей, а для того, чтобы добиться личных результатов с помощью компании. Поэтому миссия фирмы – это средство, позволяющее руководству совместить цели предприятия и его сотрудников.