Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Для того, чтобы преуспеть на рынке, компании нужно не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей. Это решение можно принять на основе выбора стратегического приоритета компании в сфере внутреннего устройства компании (см. схему 4)

Определив ключевые компетенции и стратегический приоритет, руководство, как правило, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых – превратить схематичные варианты в подробные планы необходимых изменений. Специалисты предоставляют руководству

– модель деятельности компании с учетом специфики основных ее основных бизнес- процессов, структуры, систем управления, коммуникаций;

– анализ емкости рынка, его ограничений, контролируемых и неконтролируемых факторов;

– анализ издержек, выгод и рисков;

– сроки и процедуры перехода от нынешнего состояния к желаемому.

Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающих окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

$ 3. Типовые стратегические приоритеты компаний

1. Лидерство по продукту

Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют таким компаниям постоянно запускать на рынок новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новое поколение компьютеров, бытовой техники, мобильную связь, новые виды отдыха и развлечений и т. д.

Особенности

– Делают акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

– Генерируют множество концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь успех.

– Экспериментируют в области оплаты труда и используют идеи малоизвестных разработчиков.

– Организуют производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить их быстроту. Постоянно стремятся к сокращению временных циклов производства.

– Занимаются поэтапной организацией работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

– Прилагают специальные усилия для того, чтобы решения принимались очень быстро.

Система управления

– Такие компании чаще всего создают децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на функциональные команды и проектные группы. Это достаточно прогрессивный способ организации работы внутри компании, поскольку делает такую структуру гибкой и способной и быстрым изменениям. Для эффективного функционирования такой компании необходимо, чтобы все основные бизнес процессы совершались внутри одной функциональной команды или проектной группы.

– Основной задачей менеджеров в такой компании является обеспечение благоприятных условий работы для разработчиков новых продуктов. Для этого менеджеры должны организовывать работу гибких проектных групп, обеспечивать их необходимыми ресурсами и защищать интересы этих групп по отношению к другим подразделениям компании.

– Наиболее важными функциями являются разработка новых продуктов и продвижение продуктов на рынок.

Полезные советы

– Убедитесь, что Ваша компания, может оперативно и параллельно модернизировать свои « «старые» продукты и разрабатывать продукты нового поколения.

– Основное внимание уделяйте разработке гибких форм организации работы: проектных рабочих групп.

– Соизмеряйте свои идеи по созданию новых продуктов с реальными ожиданиями рынка

– Учитесь правильно распределять дефицитные ресурсы между рабочими группами и функциональными подразделениями.

2. Ориентация на близость к потребителю

Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого, компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к потребностям конкретного клиента.

Особенности

– Развивают долгосрочные отношения с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

– Стараются глубоко понимать основную деятельность своих клиентов. Создают и поддерживают информационные системы, содержащие подробные сведения о клиентах.

– Стараются последовательно предоставлять клиентам больше, чем они ожидают.

– Проводят специальную работу с клиентами для решения их проблем и занимаются последующим управлением реализацией найденных решений. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

– Адаптируют продукты и услуги к требованиям клиентов.

Система управления

– Принятие решений в таких компаниях в значительной степени делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Компания придерживается принципа: делай все, чтобы клиент остался доволен.

– Менеджеры компании, ориентирующейся на близость к потребителю должны создать такую систему управления, которая стимулирует персонал устанавливать долгосрочные отношения с клиентами. Как правило, менеджеры в такой компании закреплены за группой «своих» клиентов.

– Наиболее важными процессами являются сбор информации о клиентах, адаптация продуктов и услуг к потребностям клиентов, продажи и послепродажное обслуживание клиентов.

Полезные советы

– Убедитесь, что у персонала хватит терпения и квалификации работать со сложными и капризными клиентами.

– Основное внимание уделяйте системе обучения персонала.

3. Компании, ориентирующиеся на производственное совершенство

Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует приемлемую цену и обслуживание по первому требованию. Стандартные базовые услуги предоставляются потребителям без споров и по первому требованию. Чаще всего потребителям предоставляются дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно такие компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности

Особенности

– Делают акцент на эффективности и координации производственных процессов, поэтому оптимизируют и рационализируют производственные процессы.

– Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизируют даже материальные активы.

– Развивают и поддерживают интегрированные, надежные и быстродействующие информационные системы и другие технологии, позволяющие повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление.

– Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и года. Пики и спады спроса на продукт и услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

– Развивают близкие и беспрепятственные отношения с поставщиками. В том числе, некоторые компании осуществляют процесс постоянного пополнения запасов таким образом, чтобы поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании, что в целом снижает издержки для обеих компаний.

Система управления

– Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности.

– От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям.

– Свободолюбие и оригинальность не приветствуются.

– Высоко вознаграждается работа в командах.

– Проявляется нетерпимость к потерям и вознаграждается эффективность.

– Наиболее важной задачей менеджера в такой компании является разработка и внедрение стандартов деятельности, к которым можно отнести различные нормативы, регламенты деятельности и стандартные процедуры. Кроме того, менеджер должен обеспечивать качественное планирование работы сотрудников и контроль исполнения планов.

– Наиболее важными функциями являются планирование, координация всех звеньев при производстве продукта или услуги и контроль.

Полезные советы

– Убедитесь, что Ваш персонал может выдержать жесткий темп работы и дисциплину, необходимую для достижения совершенства « массового производства»

– Уделяйте основное внимание стандартизации и координации всех процессов производства, продвижения, сбыта, обслуживания

– Постоянно анализируйте возможности предоставления качественной продукции по минимально возможной цене.

$4. Свидетельство очевидца

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Есть организации, достигающие успеха без формального планирования. Тем не менее, разработка миссии со всеми вытекающими «стратегическими последствиями» довольно часто является единственным способом спрогнозировать будущие проблемы и возможности.

В рекламе достаточно эффективен такой прием как «свидетельство очевидца». Используем этот прием применительно к миссии. Предлагаю Вам размышления (приводятся в сокращении) директора компании «Дальэлектрокомплекта» Андрея Косолапова о том, что такое миссия, зачем она нужна, как она связана со стратегией и как может помочь добиться успеха в бизнесе.

«…Уважаемые друзья, мне выпала уникальная возможность поделиться с Вами своими соображениями относительно того, чем я занимаюсь последние 7 лет. Мои достижения в этой области более чем скромные, однако, я буду рад, если кое-какие мои умозаключения окажутся для Вас полезными.

Миссия должна соответствовать понимаемому смыслу происходящего, и если это понимание верное, то первый камень в основание будущего успеха заложен, а если нет, то крах – всего лишь вопрос времени. Миссию ни в коем случае нельзя списывать из книжки, так как она не будет выполнять свою связующую роль между пониманием и делом. Декларироваться миссия может коротко, но представляться (в уме) она должна как можно более детально. Это необходимо для дальнейшей постановки целей.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными, но ставятся они для того, чтобы выполнялась миссия. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это будет означать, что в ее основе нет понимания. А это приводит к такой организационной патологии, как блуд (в идеологическом и, как следствие, в экономическом смыслах).

Затем следует постановка задач для реализации целей и девиз для декларации подхода к делу. Для чего, в свою очередь, формируется организационная структура предприятия и так далее. Этот процесс напоминает рождение человека, у которого помимо своей программы существует роль, предначертанная судьбой. Эта роль может быть совсем незаметной и не осознаваемой (родился, жил, умер), но она должна быть хотя бы по отношению к родственникам и друзьям. Также и миссия организации – будет в любом случае, но если о ней не думать, то получится так: родился, жил, умер. Предприниматель в данном случае играет роль творца того, с помощью чего ему предстоит выполнить собственную миссию. Отсюда и соответствие между уровнем самосознания предпринимателя и масштабом затеянного им бизнеса.

Вообще, реализация какого—либо проекта – это осуществление идеи, то есть материализация мыслеформы. В этом процессе свои правила. Если их знать и уметь ими пользоваться, то масштаб деятельности не будет иметь значения. Но к этому вопросу мы вернемся позже, если данный материал вызовет практический интерес.

Итак, миссия осознана, цели поставлены, задачи определены, остается создать эффективную организационную структуру. По аналогии с человеком это назначение роли, определение кармы и физическое воплощение в теле. Мы добрались до привычного материального аспекта, который в законодательстве определен организационно-правовой формой (например, ООО, ТОО, Некоммерческое партнерство, колхоз и т. д.). В случае аналогии с человеком это гражданство с соответствующим паспортом, военным билетом и т. п.

Хотелось бы отметить некоторые правила, которые следует учитывать при построении «тела», способного выполнять миссию. Для этого разложим оргструктуру на составляющие, такие как: система управления; функциональное деление; механизм учета, контроля и анализа деятельности; кадровая политика и методы мотивации. Оргструктура должна быть придумана, осознана, изложена на бумаге, донесена до понимания (не до ушей) всех, подкреплена соответствующими распоряжениями и таким образом внедрена.

Системы управления делятся на три основных типа: авторитарная, либеральная и демократическая. Все они жизнеспособны при соответствующих обстоятельствах и формах, но при прочих равных условиях в конкурентной среде свободного рынка самой эффективной является демократическая система управления, но она очень чувствительна к «качеству человеческого материала», особенно руководителей. Так как в этой системе нельзя укрыться за «пунктом №1. Начальник всегда прав», то эффективным руководителем может оказаться только тот, кого уважают за человеческие качества, такие как уважение подчиненных, ответственность, мудрость и т. д. Иерархичность присуща любой форме человеческого сообщества, и если в организации формальная иерархическая структура соответствует неформальной, то это самый устойчивый вариант.

Для устойчивости важен еще такой момент. Управленческий труд делится условно на четыре уровня: командование (выходи строиться, делать так, раз, два), руководство (вождение подчиненных за руку, чтобы потом повторяли так, как правильно), управление (постановка целей, объяснение задач, назначение мотиваций и т. д.), обеспечение успеха (содействие росту самосознания подчиненных с целью развития их способностей к достижению успеха). Так вот, чтобы система управления была устойчивой, необходимо заполнять по порядку эти уровни. Другими словами, если руководитель претендует на четвертый уровень, то его ближайший подчиненный должен находиться на третьем, а не на втором или первом. Управленческий труд минимум на 90% состоит из работы с людьми, и чем выше его уровень, тем больше.

Функциональное деление организации определяется типом бизнеса, его масштабами, структурой ресурсов и количеством сотрудников. Главное при ее создании – не забыть учесть все функции, правильно их распределить и очертить области ответственности так, чтобы между ними не было «пустот», в которые будут проваливаться никем не замеченные проблемы, а также не было сильных «наложений», в области которых задачи не решаются по причине «надежды на соседа». Каждая функциональная единица должна быть самодостаточной с точки зрения информации, прав и обязанностей и замкнутой в пределах своей функции. В аналогии с человеческим организмом функциональные отделы представляют собой внутренние органы, необходимые для жизнедеятельности, и органы восприятия для ориентации в окружающей среде. Их можно привести в более детальное соответствие, тогда мы получим глаза и уши как одну из функций маркетинга, сложную систему нервных волокон как систему коммуникаций, кровеносную систему как каналы протекания финансов и т. д.

На механизме учета, контроля и анализа деятельности хотелось бы остановиться по двум причинам. Во-первых, это чрезвычайно важная деталь потому, что по мере роста организации соотношение затрат к доходам стремится к единице и можно не заметить убытков. Во-вторых, существует три вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Надобность в них испытывают соответственно бухгалтеры, налоговые органы и управленческий персонал. Соединить их все в один не представляется возможным в силу ряда экономических условий и полного абсурда политики государства по отношению к тем, кто создает для него национальный продукт и обеспечивает его граждан рабочими местами. Наиболее эффективной показывает себя практика ведения управленческого учета внутри организации, а всех остальных в доверенной аудиторской фирме. В аналогии с человеческим организмом механизм учета, контроля и анализа деятельности представляет собой способность человека осознавать свое физическое состояние.

Кадровая политика и методы мотивации – самая «живая» часть организационной структуры. Практика показывает, что пополнять кадры желательно снизу, с уровня рабочих и служащих, для перспективы их роста и простоты адаптации. В этом случае людей на работу надо брать «с запасом» способностей к росту. Система мотивации – штука тонкая и она должна соответствовать принципам, системе ценностей и корпоративной культуре организации. Денежная часть мотивации безусловно важна, она должна быть зависимой от результатов, и не может быть спекуляцией положением на рынке труда. Но если пренебрегать другими аспектами мотивации, то эффективность будет низкой, а первыми станут увольняться лучшие сотрудники, менее других беспокоящиеся по поводу безработицы. Существует на самом деле только один мотивирующий фактор – это собственное желание работать. Заметьте, не получать зарплату (что зачастую и происходит), а хотеть работать. В этой сфере есть хорошая технология – работа по проектам, которая предусматривает наличие (в понимании и на бумаге) у каждого сотрудника созданного им же проекта развития его функции. В этом случае человеком движет его собственный проект. Эта система существует в формате детально описанной технологии. Она – производная от демократического стиля управления и потому критична к уровню самосознания, но весьма эффективна.

Чем ближе мы подходим к людям в плане понимания работы организации, тем ближе к душе в аналогии с человеком. И это самая сложная и в то же время самая важная часть рассуждений. Дело в том, что организация без людей – это форма без содержания. Именно люди создают лицо организации, именно они своей энергией делают дело, и тем самым создают прибыль – показатель правильности построения всей организации (от миссии до контроля ее выполнения) и источник пополнения ее собственных средств. Успех организации зависит также от этики ее поведения на рынке, и это тоже заслуга людей. В конце концов если каждый работник от директора до уборщицы будет хотеть процветания всей организации и понимать свою в этом роль, они создадут такую мыслеформу, успех которой будет просто неизбежным. Для этого внутренним аспектом миссии организации должно стать содействие людям в том, что является для них смыслом жизни, то есть их саморазвитию. Уровень развития организации самым непосредственным образом зависит от уровня развития ее сотрудников.

Мы прошли круг рассуждений, который вернул нас к необходимости понимания смысла жизни, в котором и лежит ключ к успеху».

В заключении этой главы хочется повторить, что разработку миссии, стратегии и системы эффективного управления не нужно путать с освоением передового опыта и жгучим желанием соответствовать мировым образцам. Проанализируйте то, что Вы создали, определите, насколько то, что есть, нужно изменить, хватит ли на это ресурсов. Принимайте решение взвешенно и осторожно. После принятия решения действуйте последовательно и энергично.

Резюме к главе 3

На практике процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно. Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила не стоит вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением целей и задач.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это приведет к «организационной патологии» и «словоблудию» в коммуникациях.

Глава 4. Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна учитывать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ – менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эффективных управленческих технологий; добровольное ограничение личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и ««прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

$1. О том, как миссия выстраивает вокруг себя бизнес

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия. «Мы достигаем удовлетворения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем» – это заявление публиковалось в ежегодных отчетах корпорации Ксерокс. Именно оно ознаменовало начало восстановление подорванного лидерства компании в начале 80-х годов прошлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скрытым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сторону производства компьютеров, медицинского оборудования, финансовых услуг корпорация Ксерокс потеряла значительную часть рынка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупатели продукции Ксерокс были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефектов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модификации выпускаемых моделей и расширение ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сервисной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала:

– создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

– система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

– система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

– диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

– лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

– обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

– создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

– самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

– создание управления по работе с рекламациями;

– ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

– программа « нулевого процента брака»;

– классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

– анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);