Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Для начала собственнику бизнеса неплохо было бы задать себе вопрос, «зачем мне нужна миссия», так как от ответа на него зависит все остальное: как и кем разрабатывать, нужно ли это делать прямо сейчас, оправданы ли будут затраты, хватит ли ресурсов, чтобы разработать миссию, корпоративные стандарты и контролировать их исполнение.

Ведь, идея разработки миссии фирмы и корпоративной стратегии, так же как брендинг, к примеру, возникли не просто на ровном месте, а как ответ на вызовы среды. Трудно стало конкурировать на рынке с изобилием торговых марок, приблизительно одинаковых по соотношению «цена-качество», необходимо было найти новые алгоритмы идентификации фирмы, товаров и услуг и отстройки от конкурентов.

Для начала неплохо было бы посмотреть на себя и свою компанию очень внимательно и определить, в какой стадии «большого пути» Вы находитесь.

$1. Этапы развития компании

Компания проходит в своем развитии несколько этапов. Приведенная ниже классификации этапов развития компании не нова и используется некоторыми консультантами по менеджменту на корпоративных тренингах.

Этап первый.

Компания только что была создалана, все сотрудники, они же, как правило, и ее учредители, болеют за нее, активно работают, разрабатывают новые услуги, бережно относятся к клиентам, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Конфликтов пока нет, прибыль небольшая и вкладывается в развитие без долгих споров. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых наемных сотрудников и наступает

Этап второй.

Костяк фирмы продолжает придерживаться правил первого этапа. Новые сотрудники нанимаются на работу, в первую очередь, для того, чтобы решать свои собственные проблемы. Интересы фирмы и ее проблемы их (за редким исключением) либо вовсе не волнуют, либо интересуют в последнюю очередь. Для новичков важны две ключевые мысли:

«Сколько времени осталось до зарплаты?» и « Когда повысят зарплату?» Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий. Конфликтов мало, увольняют только за явную профнепригодность. Прибыль стабильная. Клиентов все еще любят, работают с ними индивидуально. Проходит время, и наступает

Этап третий.

Костяк фирмы уже сделал практически все, что можно сделать, придумал все, что можно было придумать в рамках данной компании, то есть создал конкретную бизнес-модель. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем акционеров и « старичков». Руководство пытается сплотить коллектив совместными вечеринками и выездами на природу. Внешне все выглядит красиво: руководство говорит тосты и правильные слова, избирательно выплачивает премии. Но среди новых сотрудников начинается конкуренция за место под солнцем. Приходят новые начальники, формируют отделы « под себя» из « своих людей», увольняют « старичков». Некоторые из опытных сотрудников уходят на другие фирмы в поисках новых возможностей. На прежней работе им просто скучно и нет возможностей для роста. Беспокойных и настойчивых клиентов уже не любят, они мешают спокойно жить на рабочем месте. Наступает момент плавного перехода в

Этап четвертый.

Если фирма не переживает финансовых кризисов и бизнес идет успешно, то внешне все как бы хорошо: реклама, глобальные проекты. В этот период руководство чаще всего перестает вникать в оперативное управление и передает бразды правления в руки наемных менеджеров. В этот период происходит активное увольнение «беспокойных амбициозных» сотрудников, нанимаются на маленькую зарплату середнячки. Отделами и секторами довольно часто управляют молодые, активные сотрудники, до этого торговавшие «сникерсами» или успешно завалившие собственный бизнес. У каждого из них, как правило, есть свои планы по привлечению клиентов и развитию фирмы. Штат раздувается до перезаполняемости арендуемого помещения. Из тех сотрудников, кто когда-то начинал дело, почти никого не осталось. На клиентов наплевать, хотя публично и при высоком начальстве декларируются прямо противоположные ценности. Средства вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим в рамках компании практически некому, каждый менеджер строит из своего отдела «независимое государство». Проекты частично реализуются, замораживаются, начинаются новые, снова замораживаются, наступает

Этап пятый.

Руководство начинает создавать фирму в другой области. В старой компании все запущено. Старые сотрудники ушли, у новых не хватает квалификации. Недоделанные проекты либо забываются, либо продаются. В офисе пасется « серое стадо», на входящие звонки отвечают: « Я сейчас Вас соединю, может быть, там Вам что-то подскажут». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и уходят к другим. Прибыли сокращаются, начинаются массовые увольнения. Дальше возможны разные варианты.

Конечно, приведенная модель развития – лишь модель. На каждом этапе у руководства есть выбор и возможность изменить ситуацию. Главное – вовремя сделать приемлемый выбор и подобрать для этого адекватные средства.

– Так можно или нет обойтись без миссии и корпоративных стандартов? – спросите Вы.

Тысячи компаний обходятся.

Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

– Значит, если я владелец небольшой компании, то мне не стоит замахиваться на большие цели? – часто спрашивают участники семинаров.

Конечно, стоит, если хватит смелости, удачи, профессионализма и воли их достичь. Стоит, если Вы отдаете себе отчет в том, что для нереальных целей не существует качественных стратегий.

Сама собой напрашивается аналогия с компьютерными играми. Например, в некоторых ролевых играх сюжет строится так, что как только ты вступаешь в действие, в твоей игровой жизни начинают происходить события, которые шаг за шагом ведут тебя к главному сюжету. Идя от частного к общему, общий смысл игры ты начинаешь понимать только тогда, когда подходишь к ее второй половине. До этого выполняешь огромное число мелких задач с возможностью выбора. Так происходит и в реальной жизни. Организации, прошедшие первую половину «игры», вплотную приближается к определению смысла своего существования.

В ролевых играх иного типа, ориентированных исключительно на процесс, миссией является сама « игровая жизнь», построение вымышленного мира. Главный сюжет в таких играх вообще отсутствует, есть множество крупных и мелких целей, выполнение которых приводит к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми составляющими. Компании такого типа тоже встречаются, формирование миссии в них проблематично в силу личностных особенностей руководителя, находящегося либо в плену внешних обстоятельств, либо нереализованной детской мечты.

В стратегических играх мотивирующей целью становится личная миссией игрока, которая, как правило, заключается в том, чтобы показать свою крутизну, ум, состоятельность, способность к решению сложных задач: завоевать Европу, мир, Галактику или изменить ход Столетней войны и посмотреть, как это изменение отразится на последующем развитии мира. У руководителей компаний схожего типа неизбежно возникнут затруднения в определении социальной значимости своей деятельности.

$2. Соответствие миссии и реальности

Российский рынок по меркам развитых стран пока еще слишком молод, конкуренция на нем не достигла еще пока того уровня, когда у основной массы коммерческих предприятий созревает жизненная потребность в разработке миссии и формализации корпоративной культуры. Однако, этот процесс затрагивает все новые и новые рыночные сегменты.

Если посмотреть на российский рынок совсем упрощенно, то мы сможем выделить два типа коммерческих предприятий. Предприятия первого типа были образованы за счет приватизированных государственных ресурсов. Руководители таких предприятий находятся в плену традиций, привычных « правил игры», главной компонентой их менталитета является отсутствие нацеленности на рынок и ориентация, в первую очередь, на свои предпочтения или настроения во властных структурах. Фирмы второго типа создавались предпринимателями как ответ на меняющиеся условия и возможности рынка.

Наиболее типичные проблемы и у предприятий первого, и второго типа на сегодняшний момент – это неэффективное взаимодействие с сотрудниками, которые чаще всего воспринимаются как винтики и самоорганизующийся ресурс; неумение и боязнь делегировать полномочия. Руководители такого типа обычно принимают в расчет только затраты на поддержание производственного процесса. Коммуникации между людьми внутри фирмы и коммуникации фирмы с рынком рассматриваются в лучшем случае как бесплатное приложение, в худшем – вовсе не учитываются как ресурс достижения коммерческих результатов.

Развитие конкурентной среды и законодательной базы ведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачи как оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения. Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Разработка стратегии, формирование правил управления и поведения превращается в процесс с промежуточными результатами. Вместе с развитием фирмы отменяются одни гласные и негласные правила, вводятся другие, в определенный момент времени эти правила формулируются. Так постепенно формализуется корпоративная культура.

Как известно, сотрудники компании серьезно относятся к декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому при разработке миссии и корпоративных правил кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников придется внедрять инструменты, которые будут поддерживать реальное воплощение в жизнь заявленных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на управленческие позиции перспективных сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и готовить программы обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании и управленцев среднего и нижнего уровня. Если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании мотивирующей корпоративной культуры говорить не приходится.

Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям, можно требовать того же от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.

Может сложиться представление, что поиском миссии, своего предназначения в этом мире занимаются только коммерческие фирмы: кто ради « красного словца», кто для оптимизации издержек. На самом деле поисками смысла занимаются все – от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Миссия в бизнесе – «родственница» национальной идее. Ее суть заключается в том, что мы в чем-то лучше других, этим « чем-то» отличаемся от других и благодаря этому «чему-то» вносим свой существенный вклад в развитие человечества. При этом отличие ищется в языке, истории, обычаях и традициях, быту, системах ценностей. Национальный миф россиян, сильно деформированный коммунистическим прошлым и непонятным настоящим, сегодня находится в подвижном состоянии.

Рассогласование заявленной миссии и реальности ведет к вполне прогнозируемым последствиям: разочарованию, потере ориентира, странным поступкам, непрогнозируемым последствиям.

Возьмем для примера советскую школу. Сводная миссия всех образовательных организаций Советского Союза заключалась в том, чтобы учиться, учиться и учиться, потому что это нужно партии и стране. И действительно, не столь важно было, чему ты научился, каждому было гарантировано свое место в социальной иерархии до самой старости. Различные варианты хождения по «сотам» для большинства были спланированы и известны. Заявленная миссия образовательных организаций не противоречила личному опыту гражданин. Поэтому понятно было, как выстраивать стратегию системы обучения, строить ее организационно и как распределять ресурсы. Разрушение советской системы образования не привело к формированию новой миссии. Как следствие, налицо потеря достижений прошлых лет, отсутствие стратегии, неэффективная трата средств, сложно предсказуемые последствия и результат.

Возвращаясь к бизнесу, следует отметить, что разработка миссии и прохождение цикла стратегического планирования приводит к полезным последствиям. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок. Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками. Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, повышается производительность труда. Возникает организационная среда, в которой число уровней внутрифирменной иерархии сокращается до необходимого уровня, сама структура управления становится более гибкой и адекватной Акцент в такой среде переносится с администрирования на результаты.

Можно ли воспользоваться чужим опытом? Конечно. Ищите успешную компанию своей отрасли и изучайте ее способ достижения успеха.

Резюме к главе 2

Поисками смысла занимаются все – от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор тех или иных решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Тысячи компаний обходятся без миссии. Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

Развитие конкурентной средыведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачки, как разработка стратегии, оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов, ревизия маркетинга. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения.

Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Глава 3. Что первично, миссия или стратегия?

В американской Энциклопедии бизнеса в разделе «Миссия» вместо определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» сказано, что понятие «миссия фирмы» жизненно важно для благополучия компании или организации», так как позволяет разработать план, посредством которого достигаются цели компании.

То есть миссия является той точкой, из которой произрастает стратегия. Но как показывает практика процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно – в соответствии с фазами моделирования.

$ 1. Фазы моделирования развития бизнеса

1. Определение цели

– Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуация в целом)

– Сбор информации

– Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного)

– Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры

– Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия)

– Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон)

– Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования)

– Тестирование (получение обратной связи)

– Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужного результата)

2. Уточнение цели

Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных моментах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.

В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компоненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организационная структура. Все указанные компоненты цементируются корпоративными стандартами.

Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Для удобства рассмотрения эти стратегии можно систематизировать.

Разрабатывает стратегию руководство компании, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить.

По мнению М. Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый – это лидерство по издержкам. В этом случае компания делает основной акцент на организацию такого производства, снабжения, дистрибьюции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которая будет работать на лидерство по цене.

Второй подход – специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже при высокой цене.

Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.

В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.

Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.

Бизнес – цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.

Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и способы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ – менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой « совершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подменяют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, своими личными целями и задачами.

Третий пример – постановка конфликтующих между собой целей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедрение новой технологии и своевременный выпуск расширенного ассортимента и. т. д. Конфликтующие цели могут свести на нет все усилия по их достижению.

Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не помешает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицитный рынок – под другой торговой маркой.

Хорошо, если цели «синергичны», то есть усиливают друг друга; иерархичны, то есть цель «достижение конкретной доли рынка» подчиняется более общей цели – «достижение определенного уровня рентабельности», а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии компании.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила «сами по себе» невозможно вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением.

$2. Цикл стратегического планирования и ключевые компетенции компании

Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствие со стратегией, основанной на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах.

– Разработка Миссии

– Разработка системы целей

– Анализ внешней и внутренней среды

– Ситуационный анализ

– Корпоративный Кодекс

– Формирование портфеля проектов и анализ проектов

– Выбор портфеля проектов и корпоративной стратегии для каждого проекта

– Для каждого проекта – выбор стратегии, тактики, правил и процедур исполнения

– Оценка соответствия организационной структуре и структуре управления утвержденным стратегическим планам. Планирование изменений

– Логика и иерархия целей, привязка их к проектам и людям

– Определение критериев оценки и методов измерения результатов

– Корректировка стратегического плана

– Оценка стратегического плана с точки зрения ресурсов и механизмов его реализации

– Контроль процесса управления выполнением проектов

– Анализ решения возможных или фактических проблем

– Внедрение системы управления (качеством)

– Установление методов коммуникации, координации

– Распределение (или поиск) ресурсов по отношению к целям и планам

– Составление плана конкретных мероприятий на всех уровнях управления

– Постановка задачи средним и младшим менеджерам, делегирование полномочий

– Формирование системы вознаграждений

– Уточнение критериев оценки и методов измерения результатов

«Ключевая компетенция» – это комплекс навыков и технологий, позволяющих компании предоставлять потребителям определенный набор ценностей. Это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех.

Например, компания «Motorola считает своими ключевыми компетенциями беспроволочную связь; сжатие цифровых данных; производство дисплеев с плоскими экранами и технологию изготовления источников питания; быстрые циклы производства». А компания Marriott считает, что «обладает такой ключевой компетенцией как управление ресторанами и зданиями».

Не зная, что именно компания умеет делать лучше других, невозможно понять в каком направлении она может развиваться. Не зная, в каком направлении развивается компания, невозможно правильно оценить уже имеющуюся систему управления и составить эффективную программу изменений в компании.

Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенций, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов, поэтому выбор рано или поздно придется сделать. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке.