Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

Для начала собственнику бизнеса неплохо было бы задать себе вопрос, «зачем мне нужна миссия», так как от ответа на него зависит все остальное: как и кем разрабатывать, нужно ли это делать прямо сейчас, оправданы ли будут затраты, хватит ли ресурсов, чтобы разработать миссию, корпоративные стандарты и контролировать их исполнение.

Ведь, идея разработки миссии фирмы и корпоративной стратегии, так же как брендинг, к примеру, возникли не просто на ровном месте, а как ответ на вызовы среды. Трудно стало конкурировать на рынке с изобилием торговых марок, приблизительно одинаковых по соотношению «цена-качество», необходимо было найти новые алгоритмы идентификации фирмы, товаров и услуг и отстройки от конкурентов.

Для начала неплохо было бы посмотреть на себя и свою компанию очень внимательно и определить, в какой стадии «большого пути» Вы находитесь.

$1. Этапы развития компании

Компания проходит в своем развитии несколько этапов. Приведенная ниже классификации этапов развития компании не нова и используется некоторыми консультантами по менеджменту на корпоративных тренингах.

Этап первый.

Компания только что была создалана, все сотрудники, они же, как правило, и ее учредители, болеют за нее, активно работают, разрабатывают новые услуги, бережно относятся к клиентам, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Конфликтов пока нет, прибыль небольшая и вкладывается в развитие без долгих споров. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых наемных сотрудников и наступает

Этап второй.

Костяк фирмы продолжает придерживаться правил первого этапа. Новые сотрудники нанимаются на работу, в первую очередь, для того, чтобы решать свои собственные проблемы. Интересы фирмы и ее проблемы их (за редким исключением) либо вовсе не волнуют, либо интересуют в последнюю очередь. Для новичков важны две ключевые мысли:

«Сколько времени осталось до зарплаты?» и « Когда повысят зарплату?» Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий. Конфликтов мало, увольняют только за явную профнепригодность. Прибыль стабильная. Клиентов все еще любят, работают с ними индивидуально. Проходит время, и наступает

Этап третий.

Костяк фирмы уже сделал практически все, что можно сделать, придумал все, что можно было придумать в рамках данной компании, то есть создал конкретную бизнес-модель. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем акционеров и « старичков». Руководство пытается сплотить коллектив совместными вечеринками и выездами на природу. Внешне все выглядит красиво: руководство говорит тосты и правильные слова, избирательно выплачивает премии. Но среди новых сотрудников начинается конкуренция за место под солнцем. Приходят новые начальники, формируют отделы « под себя» из « своих людей», увольняют « старичков». Некоторые из опытных сотрудников уходят на другие фирмы в поисках новых возможностей. На прежней работе им просто скучно и нет возможностей для роста. Беспокойных и настойчивых клиентов уже не любят, они мешают спокойно жить на рабочем месте. Наступает момент плавного перехода в

Этап четвертый.

Если фирма не переживает финансовых кризисов и бизнес идет успешно, то внешне все как бы хорошо: реклама, глобальные проекты. В этот период руководство чаще всего перестает вникать в оперативное управление и передает бразды правления в руки наемных менеджеров. В этот период происходит активное увольнение «беспокойных амбициозных» сотрудников, нанимаются на маленькую зарплату середнячки. Отделами и секторами довольно часто управляют молодые, активные сотрудники, до этого торговавшие «сникерсами» или успешно завалившие собственный бизнес. У каждого из них, как правило, есть свои планы по привлечению клиентов и развитию фирмы. Штат раздувается до перезаполняемости арендуемого помещения. Из тех сотрудников, кто когда-то начинал дело, почти никого не осталось. На клиентов наплевать, хотя публично и при высоком начальстве декларируются прямо противоположные ценности. Средства вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим в рамках компании практически некому, каждый менеджер строит из своего отдела «независимое государство». Проекты частично реализуются, замораживаются, начинаются новые, снова замораживаются, наступает

Этап пятый.

Руководство начинает создавать фирму в другой области. В старой компании все запущено. Старые сотрудники ушли, у новых не хватает квалификации. Недоделанные проекты либо забываются, либо продаются. В офисе пасется « серое стадо», на входящие звонки отвечают: « Я сейчас Вас соединю, может быть, там Вам что-то подскажут». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и уходят к другим. Прибыли сокращаются, начинаются массовые увольнения. Дальше возможны разные варианты.

Конечно, приведенная модель развития – лишь модель. На каждом этапе у руководства есть выбор и возможность изменить ситуацию. Главное – вовремя сделать приемлемый выбор и подобрать для этого адекватные средства.

– Так можно или нет обойтись без миссии и корпоративных стандартов? – спросите Вы.

Тысячи компаний обходятся.

Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

– Значит, если я владелец небольшой компании, то мне не стоит замахиваться на большие цели? – часто спрашивают участники семинаров.

Конечно, стоит, если хватит смелости, удачи, профессионализма и воли их достичь. Стоит, если Вы отдаете себе отчет в том, что для нереальных целей не существует качественных стратегий.

Сама собой напрашивается аналогия с компьютерными играми. Например, в некоторых ролевых играх сюжет строится так, что как только ты вступаешь в действие, в твоей игровой жизни начинают происходить события, которые шаг за шагом ведут тебя к главному сюжету. Идя от частного к общему, общий смысл игры ты начинаешь понимать только тогда, когда подходишь к ее второй половине. До этого выполняешь огромное число мелких задач с возможностью выбора. Так происходит и в реальной жизни. Организации, прошедшие первую половину «игры», вплотную приближается к определению смысла своего существования.

В ролевых играх иного типа, ориентированных исключительно на процесс, миссией является сама « игровая жизнь», построение вымышленного мира. Главный сюжет в таких играх вообще отсутствует, есть множество крупных и мелких целей, выполнение которых приводит к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми составляющими. Компании такого типа тоже встречаются, формирование миссии в них проблематично в силу личностных особенностей руководителя, находящегося либо в плену внешних обстоятельств, либо нереализованной детской мечты.

В стратегических играх мотивирующей целью становится личная миссией игрока, которая, как правило, заключается в том, чтобы показать свою крутизну, ум, состоятельность, способность к решению сложных задач: завоевать Европу, мир, Галактику или изменить ход Столетней войны и посмотреть, как это изменение отразится на последующем развитии мира. У руководителей компаний схожего типа неизбежно возникнут затруднения в определении социальной значимости своей деятельности.

$2. Соответствие миссии и реальности

Российский рынок по меркам развитых стран пока еще слишком молод, конкуренция на нем не достигла еще пока того уровня, когда у основной массы коммерческих предприятий созревает жизненная потребность в разработке миссии и формализации корпоративной культуры. Однако, этот процесс затрагивает все новые и новые рыночные сегменты.

Если посмотреть на российский рынок совсем упрощенно, то мы сможем выделить два типа коммерческих предприятий. Предприятия первого типа были образованы за счет приватизированных государственных ресурсов. Руководители таких предприятий находятся в плену традиций, привычных « правил игры», главной компонентой их менталитета является отсутствие нацеленности на рынок и ориентация, в первую очередь, на свои предпочтения или настроения во властных структурах. Фирмы второго типа создавались предпринимателями как ответ на меняющиеся условия и возможности рынка.

Наиболее типичные проблемы и у предприятий первого, и второго типа на сегодняшний момент – это неэффективное взаимодействие с сотрудниками, которые чаще всего воспринимаются как винтики и самоорганизующийся ресурс; неумение и боязнь делегировать полномочия. Руководители такого типа обычно принимают в расчет только затраты на поддержание производственного процесса. Коммуникации между людьми внутри фирмы и коммуникации фирмы с рынком рассматриваются в лучшем случае как бесплатное приложение, в худшем – вовсе не учитываются как ресурс достижения коммерческих результатов.

Развитие конкурентной среды и законодательной базы ведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачи как оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения. Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Разработка стратегии, формирование правил управления и поведения превращается в процесс с промежуточными результатами. Вместе с развитием фирмы отменяются одни гласные и негласные правила, вводятся другие, в определенный момент времени эти правила формулируются. Так постепенно формализуется корпоративная культура.

Как известно, сотрудники компании серьезно относятся к декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому при разработке миссии и корпоративных правил кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников придется внедрять инструменты, которые будут поддерживать реальное воплощение в жизнь заявленных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на управленческие позиции перспективных сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и готовить программы обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.