Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле

Это был пример сложного убеждения. Есть и проще. Существует всего два типа мотивации: «я хочу добиться чего-то» или «я хочу избежать чего-то». Вы можете сказать, что вы ничего не хотите, а просто соблюдаете закон или следуете правилам. Но почему вы это делаете? Вы хотите что-то за это получить? Какую награду или внутреннее состояние? Например, хотите испытывать ощущение, что вы хороший член общества или нравственный человек. Или вы хотите избежать наказания, порицания или мук совести? Это называется «мотивация к» или «мотивация от». Что важнее, достичь чего-то хорошего или избежать чего-то плохого? Какая мотивация для бизнесмена правильная? Обе. Без «мотивации к» не создать ничего нового. А без «мотивации от» фирма проживет до первого годового баланса или серьезного правонарушения. Хотя… Уже написав это, я вдруг понял, что это мое убеждение, встроенное в меня правительством моей страны, которое я не могу подтвердить личным опытом. Более того, изучив больше тысячи организаций, я могу привести массу противоположных примеров. Но в любом случае плохо, если ты застрял в одном из полюсов и считаешь его единственно правильным. Или, к примеру, ориентируетесь ли вы на собственное мнение, на личные представления о том, что правильно и неправильно, или на представления окружающих. Это так называемая внутренняя и внешняя референция.

Тем, кто считает, что настоящий бизнесмен должен быть исключительно «внутренне референтным», предлагаю подумать о том, всегда ли идея продукта, при разработке которой совершенно не принимается во внимание чужое мнение, например, мнение клиентов, будет успешной. А тем, кто считает, что настоящий бизнесмен должен быть исключительно чутким «внешне референтным», предлагаю представить, каково такому человеку будет отстаивать свое мнение.

Фильтры бывают и коллективными. Представим себе деревню, где живут от рождения не очень хорошо видящие люди. Близорукость у них, например, генетическая. Ну… бывает. По этой причине животных, которые по размерам меньше слона, в их картине мира вообще не существует. Издалека зайцев они рассмотреть не могут, а близко к ним не подойти, потому что звери убегают. В общем, окружающий их мир населяют одни слоны. Жители старательно пытаются выращивать капусту, которую нещадно поедают зайцы. Но так как в их картине мира не существует мелких животных, проблему нехватки капусты они связывают исключительно со слонами. Возможно, люди борются с огромными зверями всеми доступными средствами: гоняют, отстреливают, всячески изводят. Делают они это вполне успешно, и слонов действительно становится меньше. Но капусты больше не становится. А возможно, не борются, решив, что слон животное полезное, а съеденная часть капусты – просто плата за оставшуюся часть урожая, так устроен мир. По-моему, очень похоже на совет директоров многих организаций.

Однако капусты все же не хватает, и вождь зовет консультанта из другой деревни. У консультанта зрение в порядке, он прекрасно видит вконец обнаглевших и разжиревших зайцев и указывает на них, но в картине мира вождя и остальных обитателей деревни никаких зайцев не существует и вообще не существует ничего меньше слона.

Дальше возможны варианты развития событий.

Один – экологичный и не самый плохой. Несмотря на все объяснения, вождь просто не видит смысла в словах чужака. Каждое слово ему понятно, но в предложения они не складываются и, главное, совершенно не подтверждаются наблюдениями. Сопровождаемый эпитетами «университетчина», «переученный теоретик MBA» «начитаются книжек, а жизни не знают» и тому подобными, консультант могучим пенделем отправляется обратно. Капусты больше не становится, но и меньше тоже не становится. Консультант уходит, обиженно бурча про «уровень зрелости», «готовность к изменениям» и т. д. Примерно так происходит с консультантами и и недавно пришедшими в организацию пассионариями. Если карта мира организации (или страны) хотя бы частично совпадает с картой реальности «эксперта», ему удается показать «зайцев» и решить проблему. Если нет – то, увы, нет.

Второй – плохой и неэкологичный. Эксперт обучен методам убеждения, или обладает этим даром от рождения, или просто невероятно настырен. Он каким-то образом убеждает вождя, расширяя его картину реальности. Другими словами, он дарит вождю «контактные линзы». За один раз трудно поменять убеждения больше чем одному человеку, линзы одни и одолжить их на время кому-то еще не получится. Вождь теперь видит зайцев, и это печально. Объяснить остальным, что дело не в слонах, он обычно не может. Ему или надо уволить всех жителей деревни (бывает и так), или уволиться самому (так тоже бывает). Деревня остается или без вождя, или без жителей, зайцы доедают остатки капусты, начинается разруха. В редких ситуациях, если картины реальности не до конца синхронизированы или близорукость невелика, с большим трудом удается убедить по одному остальных. Выживут не все, особенно если начинать не с самого главного – вождя, к которому у «эксперта» не всегда есть доступ.

Есть, правда, третий вариант, известный профессиональным коучам. Консультант видит зайцев и видит картину, или, в терминах психологов, карту мира вождя. И обучен ни при каких обстоятельствах не размахивать своей картой мира, а работать «из карты клиента». Потому что, в конце концов, карта – это не территория и ни у кого нет монополии на «правильность карты». Нет зайцев? Слоны? Отлично! Никаких зайцев! Консультант, которого обучили не размахивать своей картой, а изучать чужие и расширять свою, обязан предположить, что, возможно, никаких зайцев не существует. Потому что карта – не территория и у него тоже нет монополии на правду. Есть какая-то странная галлюцинация, которая ест капусту. То есть я бы в этой ситуации предположил – я прав, я вижу зайцев. Вождь прав, он не видит зайцев. Капусту едят. Вывод: есть что-то невидимое для вождя, но видимое для меня, и оно ест капусту. Это что-то новое. Но от таких же или похожих «зайцев» в прошлый раз спасал забор. Может, вождь прав, а я нет, и никаких зайцев не существует, это надо будет проверить. Но от моих прошлых галлюцинаций – любителей капусты, которых я искренне принимал за зайцев, забор помогал. Надо попробовать, не спасет ли он и от этих мелких галлюцинаций.

Консультант-коуч озадаченно кивает и удовлетворенно говорит: «Хмм… похоже…». А потом начинает задавать правильные вопросы. Самые лучшие вопросы начинаются со слов «как» или «каким образом». Например, какими параметрами должен обладать слон, чтобы его не замечали? И, возможно, после пятого правильного вопроса вождь в сердцах говорит: «Блин, прозрачный он, что ли?», или: «Блин, подземный?», или что-то другое. Не важно, что говорит вождь, так как после пары подобных вопросов он соображает, что надо «внедрить забор» или «вырыть ров с водой», чтобы самый невидимый слон не пролез. Заборы строить умеет вождь или, может, консультант как раз прекрасно строит заборы или знает эксперта, который знает все о заборах. Или вождь уже знаком с таким экспертом по заборам, и консультант просто удаляется с гонораром за консультацию и отзывом: «Классный мужик, в его присутствии буквально сам видишь решение». Заметьте, о зайцах – ни слова, карта мира жителей деревни не менялась, результат получен, капуста спасена.

На этом все введения, определения и предварительные описания можно закончить и перейти к сути дела. К жизни организации от рождения до смерти.

Личные фильтры восприятия

Как консультанты спасают организации и как консультанты разрушают организации

МИССИЯ И ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Лидирующий принцип или рождение организации

Поговорим о том, как зарождается организация. Собственно, все в этом мире, от большой пьянки до великой стройки, начинается с идеи, которая потом обрастает плотью и становится чем-то осязаемым. Идею можно сравнить с ДНК. У каждой организаций есть своя ДНК, то есть «лидирующий» или «ведущий» принцип, в ней записано, для чего на самом деле создана организация. Не то, что написано в миссиях, видении, слоганах, лозунгах на стенах штаб-квартир. А то, что по-честному, на самом деле. опробуйте изменить ДНК взрослого человека! Изменить ДНК организации не намного легче. Мы поговорим об этом чуть позже, а пока я хочу привести пример такой ДНК. Организация всегда стремится делать то, для чего она когда-то создавалась. Может оказаться, что цели уже давно не актуальны, что мир изменился. Но п

В свое время я хорошо изучил одну из федеральных ретейловых сетей, торгующей компьютерами и бытовой техникой и понял ее лидирующий принцип. Первый магазин сети создавался в самом начале 1990-х, когда любой продовольственный магазин представлял собой пустые полки с редкими вкраплениями пирамид из банок кильки в томате и морской капусты. А уж холодильники, телевизоры и прочая техника в свободной продаже представляла собой полную фантастику. Весь товар был надежно упрятан в подсобках и под прилавками, над которыми возвышалась «баба Маня», с арбузными грудями и крепкими руками. Любой покупатель ею воспринимался как «потенциальный противник», который готов покуситься на ее, бабы Мани, товар! А хотелось, чтобы тебе улыбались, и вообще, чтобы магазин был для тебя, а не наоборот. Поэтому первый лидирующий принцип новой создаваемой организации был: . Не зря в этой организации много лет, обязательной строчкой в резюме при приеме на работу была «без опыта работы в советской торговле». Я узнал термин «лидирующий принцип» от известного голландского консультанта Яна Якоба Стамма, который является наиболее известным специалистом в работе с организациями расстановочными методами и, насколько я знаю, ввел его в обиход. В его понимании —и есть лидирующий принцип этой организации. Однако, на мой взгляд, этого маловато. Есть у этой «монетки» вторая сторона. Давайте посмотрим и на нее тоже. «сделать место, где все есть, все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить» «сделать место, где все есть, все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить» 

В 1990-е годы инженеры, математики и прочие «высоколобые», как и большинство граждан нашей страны, должны были как-то выживать. Надо было просто на что-то жить, где-то жить, как-то жить. Покупка машины воспринималась как признак очень высокого достатка. А на помойках уже начали появляться первые бомжи, нищие и пенсионеры. Поэтому второй лидирующий принцип, или вторая часть лидирующего принципа, кому как удобнее считать, сформировался так: «». обеспечить владельцам компании нормальный достаток и обеспеченную старость

Ну а третий, который сформировался по совершенно личным причинам, описывать которые здесь неуместно, выкристаллизовался как . «мы не торгаши, а высокотехнологичная IT-компания»

Хорошие принципы? Кто «за» – поднимите руки. Поднимайте, поднимайте, нет ничего плохого в том, чтобы быть высокотехнологичной IT-компанией, которая обеспечивает владельцам достаток, сытую старость и при этом предоставляет покупателям место, куда можно прийти, где весь товар на полках, где все можно посмотреть и потрогать. Но задайте себе вопрос: надо ли такой компании быть большой? Надо ли ей расти? Да, в общем… нет. Ей надо расти ровно с такой скоростью, чтобы не попасть в капкан максимы «что не развивается, то умирает». Больше – не надо. Будет ли эта компания внедрять какие-то инновации, открывать новые направления, рисковать? Ни при какой погоде! Кто же рискует счастливой старостью?! Это дышало и дышит в каждой клеточке компании. «Шаг за шагом», «Мы не пролетарии, нам есть что терять», «Мы успеем в последнюю дверь последнего вагона» – эти многократно озвученные лозунги, казалось, навеки впечатались в стены штаб-квартиры. Может ли такая компания, к примеру, отказаться от открытия традиционных магазинов и использовать возможности Интернета или продажи через торговые автоматы? Нет, потому что «».Она обречена оставаться местечковой компанией среднего размера и продолжать совершенствовать свои технологии, отшлифовывать выкладку. Как если бы завод извозчичьих пролеток в эпоху появления автомобилей вкладывал все ресурсы в изобретение нового лака, использование красного дерева и рессор из дамасской стали. все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить

Где-то, еще в начале пути, один из соучредителей с криком: «Не так надо строить бизнес, я сделаю бизнес правильно и вынесу вас с рынка!» – ушел из компании, забрал свою долю и открыл компанию-конкурента. Так сказать, создал «свой рай с блэкджеком и девочками». Каким был лидирующий принцип у второй компании? Вот этот принцип уже намного деструктивнее., потому что из него следует масса неприятных вещей. Чтобы кого-то обогнать, надо заниматься тем же самым. Я не могу выиграть чемпионат по шахматам, стоя на склоне на горных лыжах. Новая компания оказалась похожей на прежнюю до смешения, до повторения фирменных цветов и выкладки товара. Покупатели их постоянно путали и ошибались при звонках. Во-вторых, следуя такому принципу, обгонять – можно и нужно, но обогнать – нельзя. Потому что исчезнет цель, а жизнь без цели – это смерть. Это сколько сил надо?! И сил не хватило, компания захирела и в конце концов была продана. «Обогнать конкретную компанию». Попробуйте бежать вперед, глядя через плечо и стараясь не бежать слишком быстро, а предугадывая, куда побежит преследователь, чтобы не слишком от него отрываться.

Лидирующий принцип – очень мощная вещь. Я знавал компанию, которую создал мужчина, чтобы удержать женщину. Жениться он тогда был не готов, но потерять такую женщину было бы просто преступлением. И он предложил ей компанию на двоих. Основная цель компании, для которой она создавалась, разумеется,  – удерживать вместе. Как лучше всего удержать людей вместе? Посадить в окоп! Спиной к спине! Они давно стали мужем и женой, у них появились дети, а фирма по-прежнему шла к своей цели, совершенно мистическим образом находя на их головы неприятности «на ровном месте». Когда они это, наконец, осознали, они просто открыли две новые компании, каждому по фирме. Проблемы исчезли. совершенно не осознанно

Я знал компанию, созданную, кроме всего прочего, для того, чтобы «какая-нибудь маленькая денежка капала». Компании уже лет пять, но денежка по-прежнему маленькая, что ни делай. Был дешевый офис – маленькая денежка. Вздорожал в три раза, думали, все, кранты. Ан нет, какие-то клиенты появились – маленькая денежка. Дали рекламу, клиентов стало много, вычли расходы – осталась маленькая денежка. Убрали рекламу, не стало расходов, часть клиентов ушла, осталась маленькая денежка. В Украине есть компания, создатель которой назвал ее «Лимон», имея в виду «миллион». Вот уже который год оборот компании – миллион гривен и не больше, как бы ни старался владелец его увеличить.

Для чего только не создают компании! Для самореализации, для драйва, чтобы занять свободное время… Организации послушно служат воле владельца. Создайте ее для драйва, и драйва будет – хоть отбавляй. Создайте, чтобы занять свободное время, и она займет все ваше время. И если организация не приносит денег – не жалуйтесь. Не для того создавалась.

И все же лидирующий принцип отличается от ДНК. Какие-то изменения все же возможны, если организация найдет хорошего «генного инженера». Не думаю, что из него может выпасть какая-то часть, а вот что-нибудь добавить вполне может. Как-то раз мы с сотрудниками большой транснациональной корпорации исследовали ее лидирующий принцип. Созданная в Германии в середине ХХ века, компания определила свое предназначение в том, чтобы снабжать качественными товарами мелких продавцов, ресторанчики, кафе, все то, что называется HoReCa. Можно ли в ней было купить пачку сахару или одни штаны? Можно. Ведь мелкие торговцы пьют дома чай и ходят в брюках. Но все же потребитель этой организации – такие же юридические лица. Компания пришла в Россию с теми же идеями и это, в общем-то, работает. Но кроме тех, кто покупает товар «для дела», в России сформировался большой слой тех, кто приобретает «для себя». В некоторых магазинах компании они составляли до половины покупателей. Формально они числились сотрудниками каких-то компаний и, формально, делали покупки для компаний, но на самом деле – для себя. Я, кстати, и сам был одним из таких. Но какое-то неуловимое «это не для вас», мешало мне заходить туда слишком часто.

В ходе построения системной модели методом организационной расстановки в системную модель поставили заместителя на роль «Лидирующего принципа немецкой компании», заместителя на роль мелких продавцов, которого назвали «Трейдерами», заместителя на роль ресторанчиков, которого назвали «HoReCa» и заместителя на роль частных лиц, которого назвали «Люди». «Трейдеры» и «HoReCa» встали близко от «Лидирующего принципа немецкой компании» и было видно, что между ними хороший контакт. Заместители подтвердили, что они видят друг друга и им нравится смотреть друг на друга. Однако «Люди» не могли подойти близко к этой группе. Они грустно стояли поодаль. Тогда мы ввели в модель еще одну фигуру, «Лидирующий принцип российского представительства». «Люди» немедленно встали с ним рядом и было видно, что они вполне нашли свое место. «Лидирующий принцип немецкой компании» был суров, но сказал, что пока рядом с ним «Трейдеры» и «HoReCa», все хорошо. А «Люди» пусть стоят около «Лидирующего принципа российского предприятия». Так что и ДНК организации со временем может включать в себя какие-то новые части, но все же обычно это самая устойчивая часть организации. Традиции важны, но в нашем турбулентном мире иногда могут мешать и даже привести компанию к гибели.

Мы уже говорили о личных и коллективных фильтрах восприятия. На что обращаем внимание, что опускаем, что считаем более важным, что менее. Например, как мы расставляем приоритеты по важности, если речь идет о выборе между людьми, месте, времени, смысле действий, самих действиях и вещах? Что важнее для нас – глобальные процессы или детали? Как выстроена наша мотивация, стремимся мы чего-то избежать или, скорее, чего-то достичь? Ориентируемся на процесс или результат? Таких континуумов, то есть диапазонов восприятия, известно больше пятидесяти. Фильтры – это то, как мы сортируем входящую информацию. Каналы восприятия у людей симметричны, чтобы понять, как человек видит мир, достаточно послушать, как он говорит.

Как-то, на одном из совещаний по стратегии организации, я взял лист бумаги и нарисовал профиль первого выступающего. Взял еще один лист и нарисовал профиль второго. Слушая и одновременно рисуя профиль третьего директора, я понял – что-то тут не то. Возникло смутное ощущение дежа вю.

Когда я начал в четвертый раз рисовать одну и ту же картинку, меня осенило. Эти люди работают вместе уже лет по пять-десять. Да и становится человек топ-менеджером вовсе не случайно. Руководители организации выбирают друг друга, они постоянно вместе, и их ментальные фильтры полностью синхронизированы. Известно, что в женских коллективах даже месячные циклы синхронизируются, на уровне физиологии. Что же говорить о мужской психологии и о мозге! Мужчины видят мир одинаково. И топ-менеджеры, судя по всему тоже, причем независимо от пола. Идиллия. Оборотная сторона этой идиллии в том, что они и не видят его совершенно одинаково. Целые области мира оказываются в слепом пятне. Это не означает, что они всегда согласны друг с другом и не могут иметь совершенно противоположные мнения. Но это будут мнения об одном и том же. За или против, но они будут считать важным одно и то же. На том совещании долго обсуждалась, как мне помнится, проблема больших складских остатков. Эта проблема стояла (и по-прежнему стоит) перед директорами уже лет семь, на ее преодоление потрачена уйма времени, денег и нервов.

В моей картине мира эта проблема решается достаточно просто – нужно бло добавить одну строку в отчет о прибылях и убытках региональных компаний и убрать одну строку из отчета о прибылях и убытках управляющей компании. Чтобы стоимость денег, замороженных в складских запасах, возмещала не материнская компания, а регион. «Кто девушку ужинает, тот ее и танцует». Кто забил склад товаром на годы вперед, тому и платить за вынутые из оборота средства. Тогда, после первого же отчета о прибылях и убытках, в котором будет ясно видно, как операционная прибыль «съедается» процентом от стоимости складских запасов, региональный директор мгновенно поменяет свою линию поведения в этом немаловажном вопросе. Сам, без всяких внешних понуканий и наказаний.

Решив мимоходом помочь клиенту, я сказал, как это сделать. Я повторил схему три раза. И понял, что меня просто не слышат. Я в их слепом пятне. Каждое мое слово им, несомненно, понятно. Но в осмысленное предложение они не складываются. Я вздохнул, вспомнил, что как раз за решение этой проблемы мне и не платили, и предоставил организацию ее судьбе. Но мысль о существовании не индивидуальных, а коллективных ментальных фильтров, коллективных паттернов поведения, осталась.

По сути, в этот момент я сам вышел из своего слепого пятна и увидел эти паттерны во множестве в группах и командах (есть даже такой термин – «огруппление мышления»), в советах директоров, организациях и в социумах, вплоть до масштаба стран. Именно в этот момент я понял, почему одни товары «попадают в цель» и пользуются бешеным спросом, а другие – нет. Палка для селфи была изобретена в шестидесятые годы. И планшет придумал вовсе не Стив Джобс.

Почему одни идеи продуктов вызывают бум, а другие тихо умирают? Иногда совсем, иногда на время. Полагаю, в каждый момент времени существует . Он складывается стихийно: люди общаются, читают одни газеты, смотрят один телепрограммы, эти статьи и передачи создают такие же члены социума. Желания, чаяния, понимания людей складываются между собой: противоположные обычно взаимно компенсируются, однонаправленные – складываются, резонируют, усиливают друг друга. Если продукт, созданный организацией, соответствует этому коллективному набору потребностей, то есть попадает в этот паттерн, как шип в паз, социум его принимает и начинает давать в ответ свою энергию – в виде денег, положительных отзывов и рекомендаций, совершенно необъяснимых неврастенических очередей и предзаказов. Это касается не только айфонов. У кого из тридцатилетних сейчас дома на стенах висят ковры? И кто из пятидесятилетних не помнит стояния в очередях по двое суток, посменно, с номерочками на руках и списками, чтобы купить «по записи» заветный ковер? Паттерн социума поменялся. Если идея попадает в паттерн социума – она летит на энергии этого самого социума. Так взлетела поначалу организация с идеей «все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить». А если идея не попадает в паттерн, она не расцветает, даже если создатели бизнеса толкают ее плечом, упираются, тратят деньги, время, жизни. Это совершенно бесполезное занятие, потому что коллективное бессознательное целого социума непреодолимо. коллективный паттерн социума

Как вообще паттерн социума трансформируется в лидирующий принцип организации? Я верю, что существует некая высшая сила, закон, эволюция, принцип, словом что-то такое, что заставило первую рыбу выползти на сушу и привело к появлению человека более или менее разумного. Эта сила, как некий поток, ведет нас куда-то к более развитому и совершенному состоянию. Если же кто-то считает, что таковой силы нет вовсе, ну значит, в его картине мира ее нет. Но точно есть социум, состоящий из огромного количества индивидуумов со своими желаниями, чаяниями, мечтами, достижениями, огорчениями и страхами. Мысль вполне материальна, и все эти их желания и нежелания резонируют и транслируются куда-то во вселенную, в мироздание, которое всегда милостиво отвечает на них.

Мироздание вообще нас любит, хотя понимает чересчур буквально. Как в известном анекдоте про мужика, который ехал в автобусе и привычно прокручивал в голове: «Работа – дерьмо, начальник – сволочь, жена – стерва, дети – не уважают…» А стоящий сзади ангел грустно записывал это и не переставал удивляться: «Какие странные у него желания! И каждый день он хочет одного и того же. Ну… странные – не странные, а придется исполнять».

Как я уже писал выше, эти желания синхронизируются, сливаются вместе. Даже если нам кажется, что мы очень особенные, сколько процентов наших ежедневных желаний ничем не отличаются от желаний наших соседей, друзей и коллег? Этот поток летит вверх, в универсум. А потом, вместе с высшими идеями эволюции или Бога или универсума, водопадом льется вниз. Если социум хочет мира и процветания, так и будет мир и процветание. Если хочет отобрать и поделить, то не будет ни мира, ни процветания. Каждому не то чтобы по вере его, но по его желаниям.