Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Надежда окончательно убедилась в своем мнении и поставила заключение в диагнозе текучести персонала – ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе. Письмо улетело прямиком к директору по персоналу.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Надежда сразу подумала, что это из-за отчета по текучести персонала и выводах, которые там фигурировали.

Девушка открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы – Александры Громовой. Даже стол и стопки бумаг не могли скрыть ее крупное телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и медвежья походка. Это придавало ей еще более грозный вид. От чего ее побаивались даже директора, которые стояли в иерархии на ступенях выше.

– Присаживайся, – не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. —Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

– Догадываюсь, – Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежали по коже.

– Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, – неожиданно заявила Громова. – Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных.

Надежда в ответ слегка улыбнулась.

– Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

– Что именно требует разъяснений?

– Согласно твоим выводам, причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников – это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод. Но я понимаю, что ты сделала его по определенной логике. Расскажи подробнее.

– Все просто, – даже как-то нескромно подчеркнула свою «умность» Надежда. – Я проанализировала данные первичных собеседований сотрудников при трудоустройстве и то, что они сами говорили о причинах увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они все равно не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что на самом деле они не обладали необходимыми для их работы качествами и навыками. Как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме. Специалисты, которые проводили собеседование, неправильно оценили кандидатов.

– А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? – поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала массу книг и статей, посвященных проведению всевозможных интервью при приеме на работу, и чувствовала себя настоящим экспертом. Еще она считала себя человеком, который хорошо «читает» людей.

– Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно HR должен подобрать такого человека, который сделает свою работу на хорошо и заказчик будет доволен.

– Получается это наша зона ответственности, как сотрудник проявит себя на рабочем месте? Я правильно тебя поняла?

– Да, верно.

– Значит на эту цель влияет только специалист по отбору?

– Конечно нет! В работу вовлечены еще сама компания и непосредственный руководитель. HR бренд, ресурсы на поиск персонала, система обучения и мотивации сотрудников – все это за границами наших полномочий. От руководителя зависит, как он будет адаптировать новичка и руководить им. Но все равно, специалист по отбору должен найти такого человека, который будет отвечать корпоративной культуре компании и подходить для совместной работы с конкретным руководителем и коллективом.

– Распространенное мнение. Не буду тебя переубеждать. И, если честно, я позвала тебя для другого разговора.

Надежда посмотрела на свою начальницу с удивлением.

– Дело в том, что я приняла решение закрыть направление, которым ты занимаешься. Причины текучести персонала имеет смысл выяснять, когда есть управленческая воля решить эту проблему. А так получается работа ради работы. И при этом очень трудозатратная и дорогостоящая работа. В ближайшее время компания не планирует ничего менять в работе с персоналом по направлению его удержания. А искать виновных в текучести дело не благодарное.

В кабинете повисла давящая тишина.

– Это не все. Сегодня мой последний день работы в компании. Я увольняюсь. Со мной тебе уже не придется проводить пост собеседование, – сказала Александра Громова и попыталась улыбнуться.

– А что же будет со мной? – заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы.

– Знаешь, когда решение было принято, сначала я хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, захотела познакомиться поближе. Ты напоминаешь мне меня в начале пути.

Рыбакова невольно расплылась в улыбке.

– Тогда я тоже начиталась умных книг. Как и ты, я думала, что должна находить людей, которые будут справляться с предложенной работой. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты успешно справлялись с отведенным им фронтом работ. Как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна.

– Я понимаю. Но не принимаю, что с этим ничего нельзя сделать.

– Не перебивай. Быть крестной феей заказчиков и делать всю работу за них – путь к выгоранию. Несколько неудач и ты это поймешь. Отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а раньше. Как только найден человек и он отвечает требованиям, которые согласованы с заказчиком. Критерий этого – сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше в игру вступает непосредственный руководитель новичка и сама компания. От них зависит реальная производительность сотрудников.

– Позволю заметить, что такая позиция кажется безответственной и противоречит командной работе.

– Может так показаться. На самом деле все с точностью наоборот. Команда – это не просто люди, работающие на достижение общей цели. Это люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности. Как было бы здорово, если с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации.

– Согласна, если бы нанятые сотрудники справлялись со своей работой без участия руководителей, необходимость в них просто отпала бы. Но я не понимаю, в чем тогда наша ценность? Зачем в компании еще одна прослойка между рынком труда и работой?

– Пока на свете не появился специалист с супер способностями по поиску, привлечению и оценке, но не кандидатов, а настоящих самородков. На рынке нет столько ценных кадров, которые могут успешно работать полностью самостоятельно. Их ищут только на ключевые позиции. Для массовых вакансий, которые открываются с завидным постоянством, это невозможно. Наша ценность в другом.

Александра Громова посмотрела на Надежду по особому. Наверно, так посмотрела черепаха Тортилла на Буратино, когда раскрыла ему тайну золотого ключика. Начальница поделилась с Рыбаковой своим секретом.

Громова давно выработала для себя понимание, что процесс отбора персонала – это трехступенчатая технологии. И открытие случилось не из книг и не на работе.

Александра была из тех жен, кто любит быть вместе с мужем везде, где это возможно. Поэтому, когда ее супруг первый раз собирался на любимую рыбалку, он не удивился ее желанию составить ему компанию. И вот пока муж удил рыбу, женщина любовалась природой, запахом утра, чистым воздухом и наблюдала за поведением супруга.

И вдруг Громову как осенило. Ведь она такой же рыбак, как и ее муж! Чем она занимается на работе? Да тем же самым – рыбачит. Только вместо рыбы она ловит кандидатов и поставляет их повару!

Профессиональный рыбак знает, какую рыбу он хочет поймать: карася, плотву или щуку. От этого зависит, как он подготовится к рыбалке: какие снасти возьмет с собой и на какую приманку будет ловить. Так и специалист по отбору должен определиться с профилем кандидата, чтобы четко понимать, что нужно оценивать и какими инструментами.

Чтобы клев был хорошим нужно найти место, где рыба водится в изобилии и прикормить ее. Так можно получить большой улов крупной рыбы быстрее. Иначе солнце поднимется над водой и блики от него будут слепить рыбака. Тем более, что желающих поймать рыбу много. Поэтому, кто первый встал, того и тапки. Эти принципы знает каждый настоящий специалист по отбору кандидатов. Поэтому распространяет информацию о вакансии там, где это будет эффективно.

Далее начинается самое увлекательное для любого рыбака – клев. И хочется поймать каждую рыбу от мала до велика, ведь пока не известно, какая рыба клюет на самом деле. Тоже самое делает и рекрутер. Он продает откликнувшимся на вакансию кандидатам идею работы в компании.

Бывает и достаточно часто, что сила клева оказывается противоположной качеству пойманной рыбы. На свое удивление рыбак достает из воды мелкую рыбешку или молодняк, которые ему не нужны. Оценив ее своим зорким взглядом, он отпускает их назад без всяких условий. В отборе персонала аналогом этого этапа является процесс оценки кандидатов. Из всего многообразия нужно выбрать того, кто действительно отвечает согласованным с заказчиком требованиям.

Выражение «на безрыбье и рак щука» тоже справедливо для процесса отбора персонала. Поэтому есть несколько принципиально важных особенностей. Их необходимо учитывать, чтобы рекрутинг не превратился в затыкание дырок. Об этом Александра Громова помнила очень хорошо и на собственном опыте знала, как трудно вести в таких ситуациях переговоры с заказчиком.

Окончательно понять удачная рыбалка была или нет – можно только принеся улов повару. Именно он принимает сырье для приготовления своих кулинарных изысков. Также и в отборе – окончательное решение о кандидате остается за заказчиком.

Все что происходит позже, рыбалкой не является. От качества улова зависит насколько вкусная получиться еда, но не более того. На кухне царят свои правила и шеф-повар там главный творец. Даже не из самого лучшего сырья он может приготовить изысканное блюдо. В бизнесе аналогично.

Разговор коллег подходил к концу.

– Я тоже была такой наивной и самоуверенной, когда начинала свою карьеру в службе персонала, – глядя прямо в глаза Надежде, сказала Александра Громова. – Мне тоже казалось, что отбирать людей не представляет сложности. Что это другие специалисты не того калибра, а я смогу в миг точно оценить любого кандидата на соответствие должности и найти ценные кадры. Мне твоя логика симпатична. И твой серьезный подход к делу нравится. Поэтому прежде, чем уйти из компании, я хочу взять тебя в постоянный штат. Что скажешь?

Так Надежда Рыбакова получила предложение, от которого она не могла отказаться. Бонусом уже на старте ее благодетельница просветила, что отбор персонала – это поиск на конкретную вакансию кандидата, который будет способен при правильном руководстве и системе организации труда успешно выполнять свою работу.

Глава 2. Технология отбора персонала

Типы технологий отбора и отличия в этапах

Можно выделить четыре основные разновидности отбора, которые имеют существенные отличия между собой: массовый, регулярный, проектный и эксклюзивный.

Массовый рекрутинг

Используется для закрытия в компании вакансий низкоквалифицированного персонала: консультантов, курьеров, дворников и других подобных.

Бизнес-процессы достаточно просты, чтобы их можно было освоить и выполнять без специальной длительной подготовки. Чтобы справляться с должностными обязанностями, таким работникам достаточно рук, ног и головы.

В массовом рекрутинге упор делается на этапе привлечения кандидатов. Этап оценки практически отсутствует, так как и оценивать может быть нечего. Главное, чтобы кандидаты знали, на что идут и выбрали именно вашу компанию, а не конкурентов.

Регулярный рекрутинг

Применяется для должностей достаточно квалифицированных специалистов. Главное, насколько регулярно появляются такие вакансии.

Регулярный рекрутинг характеризуется цикличностью процесса. Достаточно один раз выработать с заказчиками портрет кандидата. Дальше вакансии открывают быстро – по форме заявки. Заказчик выбирает в ней должность, которая ему нужна. И ему ищут сотрудника по стандартным ранее согласованным параметрам.

Основное время уделяется не только привлечению кандидатов, но и оценке.

Проектный рекрутинг

Если в компании требуются разово найти специалиста или руководителя различного уровня, тогда к отбору нужно подходить, как к проекту.

Особое внимание уделяется подготовительной работе. Рекрутер каждый раз заново проясняет запрос на вакансию. В каждом новом случае у заказчика могут быть специфичные требования к кандидатам на должность, название которой звучит одинаково. Корректировать запрос в процессе найма будут тем труднее, чем меньше времени остается до закрытия вакансии.

Оценивать высококлассных специалистов гораздо сложнее, чем низкоквалифицированных рабочих, а цена ошибки при отборе гораздо выше.

Дополнительно появляется этап переговоров. На них рекрутер обсуждает с кандидатом уровень оплаты труда. Обычно она находится в определенной «вилке» – диапазоне, который согласован для данной позиции.

Эксклюзивный рекрутинг

Компании нуждаются не только в рабочих и специалистах, но и в уникальных сотрудниках. За чрезвычайную редкость их называют фиолетовыми белками.

Эти люди обладают таким набором качеств, навыков и опытом, что могут действовать самостоятельно без поддержки и стимулов со стороны руководства. Они следуют заданным ориентирам, великолепно выполняют свою работу и ведут компанию вперед.

Так же фиолетовыми белками считаются редкие специалисты, которых нельзя вырастить внутри компании за разумное время.

Работа по поиску и привлечению фиолетовых белок – уникальный проект. Чтобы найти такого сотрудника, нужно использовать специальные техники: «headhunting» или «executive search».

Вакансии на уникумов обычно не размещают на традиционных рекрутинговых ресурсах. Их ищут в профессиональных сообществах и напрямую через холодный поиск. Если вы смотрели фильм «Рекрут», где герой Аль Пачино вербует нового агента FBR прямо за барной стойкой, то вы видели прекрасный художественный пример ловли фиолетовой белки.

При эксклюзивном рекрутинге переговоры могут затрагивать не только зарплату, но и другие условия труда.

Разные подходы к закрытию вакансии

Вакансии с одним и тем же названием могут закрываться разными способами. Одно дело найти продавцов в розничный магазин. Несколько другое – в офис для прямых продаж. И совсем другое, если требуется продавец высокотехнологичного продукта, например, горнодобывающего или медицинского оборудования.

На практике компания может на регулярной основе искать даже узких специалистов. Например, сети клиник постоянно нужны врачи по различным направлениям. Скорей всего, это временное явление и связано оно с активным расширением бизнеса. Иначе это признак серьезных проблем, которые приводят к высокой текучести кадров. Их важно решать не сменой технологии рекрутинга, а искоренением первопричин.

Немного про адаптацию новичков

Бытует мнение, что мало найти грамотного сотрудника, что отбор этим не заканчивается. Новичка нужно еще адаптировать к новым рабочим условиям.

Во время адаптации новичок знакомится с коллективом, содержанием работы, условиями труда и корпоративной культурой. Он либо приспособится к ним, либо отторгает и преждевременно уходит из компании. По этой причине адаптацию часто относят к одному из этапов отбора.

Сначала и Надежда рассуждала, что она должна не только отобрать нужного сотрудника, но и адаптировать его.

На практике адаптацией часто занимается HR. Но в этот момент он выступают не в роли специалиста по отбору, а в качестве специалиста по работе с персоналом. И это уже совсем другой процесс. Главную скрипку в нем играет непосредственный руководитель. HR на подтанцовке.

Цель у отбора и адаптации одна – комплектации штата компании подходящими сотрудниками. Если они будут уходить в первые три или шесть месяцев, то отбор будет работать в холостую. Поэтому важно синхронизировать оба процесса. Лишь в этом случае удастся достигнуть общей цели.

Итоги

Алгоритм отбора персонала, который необходим, чтобы закрыть вакансию компетентным кандидатом:

+Согласовать вакансию с заказчиком

+Привлечь потенциально подходящих кандидатов с внешнего рынка труда или внутри компании. При необходимости найти таких кандидатов самостоятельно

+ Продать кандидатам идею работы в компании на предлагаемой должности

+Провести точную оценку на соответствие профилю

+(при необходимости) Договориться о б уровне оплаты труда

+Провести адаптацию новых сотрудников

Глава 2. Качества рекрутера. Из чего только сделаны «девочки»

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «Какое качество рекрутера важнее для успешного выполнения его работы?»

Надежда вошла в помещение отдела персонала бодрым шагом и с высоко поднятой головой. Она хотела поскорее взяться за накопившиеся вакансии и разобраться с ними на раз-два. Хотя, когда вопрос заходил о наборе персонала, работа эта никогда не заканчивалась.

Стол Александры Громовой, которая долгое время руководила работой отдела и так неожиданно ушла из компании, уже пустовал. Поэтому некому было приветливо встретить Надю. Весь отдел был занят обсуждением нескольких вопросов. Что означает увольнение их начальницы? Что ждет отдел в ближайшем будущем? Никому и дела не было до столь незначительного события, как зачисления стажера в постоянный штат.

Надежда сначала растерялась. В кабинете для нее не было подготовлено рабочее место. До этого девушка располагалась на ресепшене рядом с секретарем.

Недолго думая, Рыбакова уселась за свободный стол, которым был стол Александры Громовой. Этим она, наконец, привлекла внимание своих коллег. Немая тишина повисла в кабинете. Рыбакова поймала на себе удивленные взгляды и почувствовала себя наглой, как никогда, но сделала вид, что ничего не произошло.

Руки страшно чесались взяться за работу, но новоиспеченный специалист не знала, за что схватиться. Поэтому она сказала сама себе: «Сегодня просто наблюдай за работой девочек, а вечером поделишься своими впечатлениями».

Поначалу коллеги с опаской посматривали на Надежду. И хотя она была уже не совсем новенькой в отделе, но сейчас заняла с ними одну нишу. А сам факт того, что новобранец наблюдает за их работой, заставлял нервничать. Из-за этого рекрутеры какое-то время разговаривали тише обычного, пока проводили собеседования по телефону и онлайн. Но уже через час другой они вошли в обычный рабочий ритм. Все забыли о существовании Надежды и погрузились в привычную атмосферу.

Надежда внимательно наблюдала и все фиксировала в своей цепкой памяти. В целом все собеседования проходили типично.

С кандидатами, которые откликнулись на вакансию и были интересны, созванивались по телефону и после нескольких простых вопросов приглашали на более подробное онлайн собеседование.

Такая встреча в среднем длилась пол часа. Кандидатам задавали одинаковые вопросы. И хотя Рыбакова не слышала ответов, было легко догадаться – кандидаты отвечали так же одинаково. Стандартная игра на собеседованиях.

Правда иногда Надежда не могла сдержаться и задавала коллегам глупый вопрос: «Как тебе кандидат, подходит?». И чаще получала короткий ответ «нет», чем «да». Рыбакова не унималась и продолжала расспрашивать почему. Причин были разные. Кто-то сказал на собеседовании, что ищет работу полегче. Кто-то неуправляем. Другие не замотивированы. Третьи какие-то мутные. И все в таком духе.

Так и закончился бы рабочий день, но в отдел вошел директор по маркетингу – Виктор Козловский. Он поздоровался с коллективом и важно прошел к одной из девушек, к которой у него был такой же, как он сам, важный разговор. Коллеги начали диалог.

– Мне нужно как можно быстрее найти хорошую помощницу, – перешел к делу главный маркетолог в офисе.

– Понятно. Заявку уже сделали?

– Нет еще. Сегодня сделаю. Зашел, чтобы предупредить, и вы могли уже начать работу над вакансией.

– Мы без заявки не работаем, – настаивала специалист. – Обязательно укажите в ней свои пожелания, которые предъявляете к кандидату.

– Хорошо, создам вашу заявку! Но я и без нее сейчас могу сказать, что моя помощница должна быть красивой, третий размер груди, до тридцати лет. Обязательно с высшим образование и опыт работы в маркетинге от двух лет. Она должна знать особенности нашего рынка, владеть дизайнерскими и графическими программами. Коммуникабельная, нацеленная на результат, самостоятельная и дисциплинированная.

– Поняла. Укажите все это в заявке и не забудьте заполнить остальные поля: обязанности и уровень оплаты труда.

Коллеги распрощались. Как только Виктор Козловский вышел за дверь, девушки в отделе принялись перемывать косточки только что полученному от него запросу.

– Третий-то размер груди ему для чего?

– Это как раз понятно! – Не двусмысленно улыбнулась рекрутер, которая разговаривала с Козловским. – Не понятно, зачем ему вообще помощница? До этого он как-то без нее обходился.

– Так ведь сейчас изменилась структура управления. Теперь он стал заместителем генерального директора по вопросам маркетинга. Поэтому ему и нужна помощница. Большим начальником стал.

– Хорошо, что с третьим размером груди, а не первым, – пошутила одна из девушек.

– Это почему?

– Будет куда снижать требования, когда не будет подходящих кандидаток!

Надежда тем временем внимательно наблюдала за происходящим. Что-то настораживало ее во всей этой ситуации. И вроде ничего особенного. Запрос как запрос, хотя и со странностями.

Рыбакову настораживал сам повод открытия вакансии. Что такое статус с бизнес-организации? Это то, что помогает наладить контакт со статусными клиентами. Но в запросе Виктора Козловского не было видно реальной производственной необходимости. И почему кандидату должно быть до тридцати лет, почему она должна быть красивой, почему это вообще должна быть девушка?

Терзали Надежду и другие сомнения. Она не понимала, как возможно оценить дисциплинированность человека? Больше того. Пожалуй, именно руководитель обеспечивает условия соблюдения трудового порядка и своих собственных правил. Если он создает атмосферу дисциплины, то подавляющее большинство сотрудников будут ее соблюдать. Если руководитель должным образом не контролирует работу подчиненных и не передает им ответственность за поручения, лишь единицы будут выполнять такие производственные задания. Козловскому нужен был именно такой сотрудник или все же обычный, из тех, что проявляют дисциплину тогда, когда ее создает сам руководитель?

Прежде, чем брать вакансию в работу, запрос Козловского напрашивался, чтобы его прояснили детальнее. По мнению Рыбаковой, нужно было договориться о дополнительной встрече и прояснить на ней детали. Брать вакансию в работу в таком виде рискованно. Это сулит много неприятностей обеим сторонам. Почему тогда специалист дожидается лишь стандартной заявки на отбор? Кажется, что это формальность, чтобы взять под козырек работу над вакансией.

Эта ситуация была лишь наглядной иллюстрацией, которая подвела итог под наблюдениями первого дня.

С одной стороны, ничего особенного в отделе не происходило. Рекрутеры проводили привычные собеседования и закрывали вакансии. Но действовали они на автопилоте. Заявки принимались в работу и никто не выяснял их актуальность. По некоторым вакансиям отсутствовали профили должности и кандидата. По остальным, по мнению Рыбаковой, профили были составлены недостаточно качественно.

Во время собеседований рекрутеры презентовали вакансию не интересно – не продавали ее кандидатам.

Инструменты для оценки показались Рыбаковой странными и не подходящими. Это были стандартные вопросы. Дальше рекрутеры ориентировались на свой опыт и чутье. Если интуиция подсказывала им, что человек ленив, трудно управляем и тому подобное, они делали незамедлительный вывод, что это неподходящий кандидат и находили тому сотню подтверждений.

И как только Александра Громова позволяла процветать в своем отделе такому безобразию. Надежда была искренне и неприятно удивлена. Уж она бы не позволила сложиться таким традициям в своей команде, наивно рассуждала Рыбакова.