Винегрет смыслов про автосервис

Например, приходилось видеть, что МП это только переговорщик, и он должен только оформлять документы, продавать. На этом перечне его зона ответственности ограничена.

Когда МП превращается просто в переговорщика, он умывает руки, прекрасно осознавая, что его не накажут, если «накосячил» механик и он перед клиентом не несёт, по сути, никакой ответственности.

В случае какого-то косяка он потирает руки, улыбается, демонстрирует:

И директору приходится отдуваться за работу механика. А механики начинают давить на МП, как на пацана, который не является для них начальником и авторитетом. И требуют согласовывать побольше ремонтов, и, самое главное, простых ремонтов, отказываясь принимать сложные диагностики. И им глубоко не важно, какие там настроения у клиента, т. к. они с ним не общаются. И тогда МП имеет вот такую проблему, что кто-то там в цеху от него требует нечто, и он обращается к директору за помощью, поскольку его обижают.

Или МП может быть реально плохим продавцом. Тогда, опять же, директору приходится с этим как-то разбираться, хотя мастеру-приёмщику своей зарплаты хватает и он не понимает, почему на него кто-то давит и требует поднимать выработку.

В общем, мои доводы заключаются в следующем: когда мы сплачиваем людей вот в эти отдельные команды, то огромное количество проблемных вопросов в коллективе можно нивелировать силами одного МП, при условии, что он хороший тим-лидер. Люди в малых командах сами договариваются и находят компромиссы. То есть происходит процесс саморегуляции и притирки внутри команды. Если мастеру-приёмщику не нужна большая зарплата, а механики хотят вырабатывать много, и при этом готовы работать в быстром темпе и даже оставаться по вечерам после работы, то они выясняют эти потребности внутри своей команды с МП. И находят выходы из такой ситуации, а иногда и золотую середину.

Правда, бывает и наоборот, когда МП амбициозен, хочет много заработать, а механики у него спокойные и без амбиций. Последние могут быть очень опытными, умеют работать качественно и быстро, но не хотят оставаться после работы, а хотят вовремя уходить домой, работать спокойно, и этого темпа им достаточно чтобы заработать столько, сколько им нужно. И тогда уже мастеру-приёмщику приходится находить с ними общий язык. Зачастую люди спустя некоторое время притираются, и подбирают оптимальный для себя режим и темп работы. И в итоге достигается баланс интересов и потребностей.

Однажды я наблюдал, как сформировалась одна бригада, где МП не надо было много зарабатывать, и механикам тоже, и они уже за тридцать минут до конца рабочего времени плавно сворачивались и ровно по звонку уезжали домой. И им было хорошо, и мы как руководство не возражали. Главное, чтобы выполняли минимальный план по производительности и качеству, и всё было у них дружно.

Одновременно с этим сформировались и бригады другого типа. Коих у нас в компании побольше: когда механики остаются допоздна вместе с мастером-приёмщиком, чтобы отработать машины из резерва. И такие бригады достигали рекордов по выработке, с сохранением должного качества. А некоторые из них сохраняют такие рекордные темпы уже как несколько лет. Как только они «борзеют» в акте, и после них руководству приходится «огребать» ущерб и недовольных клиентов, то производится оперативное воздействие в виде дисциплинарных взысканий и штрафов. В ответ провинившиеся самоорганизовываются и выравнивают качество. Таких стахановцев всегда нужно держать на контроле. Поощрять за амбициозность и жёстко пресекать потерю качества.

Но при формировании таких команд возникают другие проблемы:

Если честно, мне как личности нравилось работать в команде ещё с детства. Иметь много друзей, помогать друг другу, стоять друг за друга, и когда тебе становилось трудно, ты мог рассчитывать на поддержку своих друзей. Уже будучи в роли собственника компании, на основании своих индивидуальных особенностей я и воплощаю свои, скажем, прихоти в частном бизнесе.

Во-вторых, и для среднего, и младшего персонала командный подход очень хорошо ложится на их собственные принципы справедливости и мировоззрение.

В-третьих, этот подход очень хорошо состыковывается с выполнением задачи стать/быть клиент-ориентированным сервисом.

К сожалению, не все руководители сами умеют работать в команде, и не всем руководителям близко «командообразование» как принцип построения организации труда и бизнес-процессов. Мы стараемся плавно избавляться от таких, хотя они добровольно уходить не собираются. Параллельно требуется поиск новых лидеров, для таких команд, как бригады. Кто-то считает, что лидеров можно воспитать, но вот я наслышан, что лидер может только проявиться из числа скрытых («спящих») либо действующих лидеров. Исходя из изучения актуальных поведенческих трендов, мне удалось выяснить, что бесполезно делать из кого-то лидера. Оказывается, лидеры – это генетика. Их не надо создавать и растить, их надо искать путём провоцирования, чтобы они проявили себя. И их надо провоцировать в своей компании – для выявления, кто есть лидер (потенциальный руководитель), а кто нет, и одновременно искать новых на стороне.

Есть такой модный в бизнесе тренд. Когда публично раскрывают вопросы управления, от многих предпринимателей или бизнес-тренеров можно услышать озвученными такие мысли – все действия сотрудников можно прописать и регламентировать. Оцифровать. В том смысле, что все возможные действия расписать сотруднику, прописать скрипты, прописать процедуры, правила, алгоритмы действий, технологические карты, отработать их. И добиться от всех сотрудников их строгого соблюдения. Таким образом, благодаря прописанным регламентным процедурам и разделению зон ответственности, каждый сотрудник кушает свою морковку и закрывает свои вопросы. И всё нацелено на то, чтобы якобы сильно не зависеть от слаженности коллективов и команд, где акцент идёт на индивидуальную ответственность.

Но, получается, в таких случаях мы строим не команду, а стройный оцифрованный механизм. И сотрудников легко заменять, и текучесть кадров не так страшна. И компания не зависит от команд, групп, их слаженности и сплочённости. В этой компании каждый сам за себя. Требования жёсткие, и сотрудника можно легко уволить, если он не показывает нужную руководству эффективность в работе. Новый сотрудник сажается на быстрый план ввода в строй, обучается, и новый сотрудник быстро заменяет предыдущего.

В принципе, такой подход очень актуален, но только для той компании, которая не стремится стать лучшей на рынке, а ей достаточно работать на удовлетворительно или на хорошо. И такая компания не хочет платить сотрудникам больше, чем в среднем по рынку, и в тоже самое время ряд должностей оплачивает довольно высоко, но с явной целью применять к ним жёсткую политику менеджмента и строгого соблюдения процедур и регламентов. На выходе у такой компании наблюдаются большая текучка кадров и большой расход времени на поиск и подбор персонала, и в таких компаниях большую роль играют построенная система, регламенты, а также тотальный и жесткий контроллинг. В них – система в приоритете, а не сотрудники компании.

Да, преимущества у такой компании тоже есть – они в том, что она будет стабильна при наличии опосредованных людей, с точки зрения приверженности делу и самой компании. Получается, не должно возникать трудностей по слаживанию команд и в работе с людьми. Акцент идёт на систему, процедуры и контроль. На большую автосервисную компанию может приходиться совсем небольшое количество опытных бизнес-аналитиков и руководителей, которые, меняя процедуры и бизнес-процессы, анализируют результаты эффективности работы всей компании. А руководители и отдел контроля просто следят за исполнением процедур.

И это тоже неплохой подход. Каждому своё.

Но лично я не хочу строить компанию, которая работает на удовлетворительно или даже на хорошо. Я в этом плане перфекционист.

И, наряду с правилами и процедурами, в приоритет я всё-таки выдвигаю людей (сотрудников) и их слаженность, открытость в компании между людьми и прозрачность всех процессов.

Люди, на мой взгляд, – самый ценный ресурс компании.

В дискуссиях с любителями запротоколировать все действия сотрудника в нашем бизнесе, в качестве аргументов я привожу свои примеры, тот же пример игры в футбол. В автосервисной деятельности мы взаимодействуем с людьми и взаимодействуем с непредсказуемыми обстоятельствами, и эти непредсказуемые обстоятельства вы никак не оцифруете. Как и в игре в футбол, они не поддаются предварительной оцифровке, невозможно расписать все будущие действия футболиста по регламентам и дорожным картам.

Что касается сотрудника супермаркета, тут я полностью согласен. Действия продавца-кассира такого магазина можно практически на 100% оцифровать, описать все возможные варианты событий и процессов в торговой точке, которые будут встречаться в работе этого работника.

Автосервисная деятельность на порядки волатильнее, чтобы применять именно такой подход по созданию системы работы, взаимодействия и управления коллективами.

У автосервиса и футбола есть один важный схожий аспект. Это командная игра с нацеленностью на общий для всех результат. И налицо взаимозависимость всех друг от друга, и зависимость результата каждого от результатов других. Механик выполнил отличную работу, а МП забыл её включить в заказ-наряд и не предъявил на оплату клиенту. Виноват конечно же МП. И при отсутствии командного подхода в работе организации, при построении процедурной системы, всё это вычитается из зарплаты МП, ведь механик ни в чём не виноват. Затем МП тоже самое потребует сделать, когда ошибётся механик.

И я работал в таких коллективах. Где каждый должен работать по процедуре, отвечать за себя и за свою зону ответственности. И за все свои проступки нести ответственность, и платить за причинённый ущерб из своего кармана.

И в таких компаниях я часто слышал рабочую фразу:

Кто произносит такую фразу, на мой взгляд, крайне несозревшая личность. Если заглянуть в глубину, то люди не приходят на работу лишь зарабатывать деньги. Но, к сожалению, я знал и знаю многих собственников и руководителей автосервисов, которые продолжают жить в этой парадигме мышления. И своим механикам постоянно повторяют эту «денежную» фразу.

Мой же вывод прост:

Если такой амбициозной цели не стоит, то подойдут и другие способы построения компании.

Когда в нашем автосервисе возникали командные разлады, я всегда использовал пример с футболистами. В словесных перепалках, когда некоторые сотрудники на совещаниях жаловались в открытую на других и тянули одеяло на себя, я приводил им контраргумент типа такого:

Общий результат и общая победа нас всех заставляют мыслить по-другому. Это не значит, что нельзя мыслить по индивидуальному принципу. Наоборот, можно. Просто подход к командному мышлению – это более выигрышная стратегия в построении эффективного взаимодействия и достижения общего результата.

И среди футболистов возникают споры и взаимные упрёки. В таких критических ситуациях победу одерживают те команды, которые смогли переварить все свои разногласия, обиды и достичь взаимопонимания, чтобы сплотиться во имя единой цели. Про это было снято много фильмов, смотрите кино.

Одновременно надо признать, что командное мышление не все понимают и не все хотят в него играть. У тех, у кого сложилась удачная конъюнктура в автосервисе, хотят быть сами по себе, и ворчат, чтобы им дали заработать на свой кусок хлеба и не дёргали, не отвлекали чужими проблемами. И не хотят они вникать в то, что мы клиенту должны дать результат. Мы, автосервис, не можем брать деньги с клиента за бесполезные действия. Например, как мы заплатим такому некомандному специалисту за его диагностику, если он не может дать понимания, что делать с машиной и как устранить неисправность?! Поэтому людей надо иногда, пусть и насильно, но вовлекать в командную игру, даже порой против их воли.

И на моей практике и по настоящий момент, есть очень много сотрудников, в том числе и МП, которые хотят отвечать только за себя. Им неинтересно играть в командную игру. Все такие очень отчётливо выделяются в общей массе коллектива. Среди них есть разные очень крутые игроки: механики (как специалисты), опытные МП, которые одинаково не хотят нести ответственность за команду.

В моей парадигме и постановке задач это просто неприемлемо. Не может МП быть оторванным от своей команды. Он несёт за неё ответственность, и он либо выбирает эти правила игры и играет по ним, либо он ищет другую компанию. Поэтому в глубине души все они могут быть не согласны с задачей командной игры, но работают по единым командам правилам.

Никто при этом не отменял индивидуальную ответственность, с точки зрения нарушений, серьёзных упущений и серьёзных технических ошибок. Но в целом мы годами приучаем наших сотрудников мыслить командно. Те, кто этого не понимает, просто привыкают к таком подходу. Как студенты физфака – к квантовой теории.

Все вы прекрасно знаете, что само наличие показателей, рейтингов, отчетов, графиков, сопоставление сотрудников друг с другом по выработке, по дисциплине, и другим показателям уже производит с точки зрения руководства положительное воздействие на производительность и качество труда. Для людей это имеет значение. Даже если они за это не получают деньги. Поэтому в ходе нашей деятельности мы создаём рейтинг команд (бригад), рейтинг механиков, сопоставляем всех их друг с другом по комплексу показателей (рисунок №21).

Рисунок №21

Также мы определяем для них абсолютные показатели, которые мы называем план. И, таким образом, анализируя все эти рейтинги по отношению к собственным показателям, люди находятся в постоянном контакте с ними, со своими показателями, которые им, между прочим, транслируются непрерывно.

В итоге мы как бы направляем людей на командную игру, показывая результаты бригад и сравнивая их друг с другом. И одновременно поощряем их за индивидуальные показатели. Например, для механиков выстраиваются индивидуальные рейтинги относительно других механиков, и у каждого из них есть отдельный показатель, который показывает его положение относительно установленного плана или нормы.

Далее следуют показатели, которые мы измеряем среди механиков. Данные показатели важны для компании и понятны самим механикам, т. к. выглядят в их глазах обоснованными и справедливыми:

. Это либо в заплаченных клиентом рублях за работы, или в нормо-часах. От этой выработки формируется зарплата механика, по его индивидуальному коэффициенту. По данному показателю есть план, и есть рейтинг. Механик может для себя понять, выполнил ли он план, который требует от него компания, и какое место он занимает в рейтинге в своей бригаде, в своём сервисе, и по компании в целом. Естественно, в текущем моменте времени всем интересно смотреть на график факт-прогноз. 1. Выработка

. Это показатель, который характеризует и общую выработку, и какая доля работ из всей выработки была высокого уровня сложности. Чем больше этот показатель, тем больше сложных работ выполнял этот механик. Каждой работе мы присвоили уровень сложности и создали формулу, по которой высчитываем условный показатель в виде числа. При таком рейтинге картина зачастую очень сильно отличается от рейтинга обыкновенной выработки. И тут появляются механики, на которых все выезжают. Которые делают сложные и скрупулёзные ремонты, и кроме них это никто не умеет делать, и не сделает. Благодаря таким механикам, остальные могут в конвейерном процессе щёлкать как орешки простые и понятные работы. В зависимости от уровня компетенции механика и присвоенного ему зарплатного коэффициента, устанавливается план на выполнение выработки по сложности. Так как в бригадах могут встречаться такие хитрецы, которые разными способами ухищряются, и берут в работу только простые ремонты. Чтобы особо хитрые механики не отлынивали от сложных ремонтов. А добросовестные механики не придают этому значения, да и МП не поднимает волну. Такой расклад дел сдерживает общую выработку бригады и её гибкость по решению различных вариаций и «букетов» от машин клиентов. 2. Выработка по уровню сложности

от клиентов, где требовалось привлечение работы диагноста. Мы проводим подсчёт количества принятых обращений, которые были записаны через колл-центр в Планировщик, и которые находились в общей очереди и занимали ресурс диагноста в Планировщике. Мы не подсчитываем обращения (жалобы) клиентов, которые создал сам МП дополнительно в заказ-наряде. И, таким образом, мы мотивируем диагностов-электриков и диагностов-механиков на принятие и обработку этих жалоб, и, как результат, на постановку диагноза либо решение проблемы. Всё это мы называем «приём и обработка обращений граждан». То есть мы не считаем диагностики, наподобие считывания кодов неисправностей, замера компрессии или проверки электропроводки. Нет – речь не идёт о подсчёте диагностических работ. Речь идёт только об одной итерации – обращении клиента с одной жалобой. На примере больницы мы считаем количество больных с жалобами, которых принял один доктор. А не количество диагностик, которые провёл доктор с одним пациентом (послушал, замерил давление, взял кровь, сделал УЗИ, сделал рентген и т. д.). Мы предвидели, что любой МП за один визит клиента – чтобы поднять статистику своему диагносту – может сам себе создать большое количество жалоб и диагностик. Поэтому и замкнули подсчёт приёмов клиентов строго на колл-центр. И считаем клиентов с жалобами, которые были записаны колл-центром в общий Планировщик, и затем приехали в сервис. Все это нацелено на уменьшение очереди клиентов на диагностику. Так как не все наши клиенты готовы долго ждать, и на диагностику могут уехать к конкурентам. Поэтому мы выдаём дополнительные премии нашим диагностам, если они выполняют план по приёму обращений граждан. Так же мы измеряем конверсию в работе диагноста, поставлен ли диагноз, по простому триггеру – «да/нет». И понимаем, что у одного диагноста успешных диагнозов больше, у другого меньше, и это тоже имеет значение. И благодаря таким измерениям мы увидели для себя новую картину реальности, о которой ранее и не подозревали. И определили тех диагностов, которые больше всех тянут эту лямку. Ведь, благодаря проведённым диагностикам и полученным диагнозам, мы в сервисе проворачиваем и сдвигаем весь процесс. Неисправности, которые требуют проведение диагностики – это неопределённости и камни, которые попадают в шестерни всего механизма автосервиса и стопорят процессы и движение. Благодаря диагностам и их правильно поставленным диагнозам другие механики получают работы: замены турбин, EGR, ТНВД, байпасного клапана, свечей зажигания и т. д. Поэтому, кроме того, что у наших диагностов самый высокий коэффициент по начислению зарплаты от выработки, им ещё начисляется дополнительная премия за выполнение плана по приёму обращений граждан. И премии эти становятся ещё больше при перевыполнении этого плана. 3. Количество принятых жалоб (обращений)

. Мы их считаем, сравнивая бригады и сравнивая механиков друг с другом по количеству недовольных клиентов, которые были созданы по вине механиков. И этот показатель для компании является самым приоритетным по своей ценности. 4. Недовольные клиенты

. Мы считаем возвраты и ущербы, которые произошли по вине механиков, и акцентируем на этом внимание механиков. 5. Возвраты и ущербы

. Отдел контроля в течение каждого месяца проводит визуальный разбор видеоархивов с камер видеонаблюдения, которые мы установили в большом количестве по всем цехам и на каждом посту, с разных ракурсов. Такая мощная система видеонаблюдения создавалась в большей степени для проведения объективного контроля над механиками. Сотрудники отдела контроля выбирают определённые заказ-наряды и каждого механика проверяют одинаковое количество раз (репрезентативно), занося в специальную таблицу свои отчёты. Т. к. в компаний мы установили определённые стандарты и определили выполнение конкретных действий для механиков перед началом и концом ремонта. Также мы требуем выполнения пунктов работ и соблюдения определённой последовательности при выполнении ТО. Поэтому данные объективные проверки и проводятся – на предмет правильного выполнения алгоритма ТО и других действий, которые мы внедрили как стандарты при каждом ремонте автомобиля. Такие, как протяжка колёсных гаек, проверка уровней технических жидкостей, проводки освещения, АКБ и многих других позиций, которые можно увидеть и идентифицировать на изображениях с камер. Этими показателями мы держим в тонусе механиков, чтобы они поддерживали минимальные стандарты в работе компании. 6. Объективные проверки

. В нашей компании все директивные указания, объявления, «публичные казни», инциденты, технические сообщения и т. д. мы доводим до сотрудников путём их публикации в личных кабинетах персонала. Они (директивы) требуют просмотра (прохождения) и ответов на контрольные вопросы (некий аналог сдачи экзамена на водительские права). И мы требуем обязательного прохождения всех этих директивных указаний, т. к. это и есть инструмент для общей синхронизации, слаженности и улучшения работы компании в целом. 7. Прохождение директивных указаний

. 8. Успеваемость в обучении

. 9. Опоздания

(директора и МП). 10. Дисциплинарная практика от руководства

По итогам всех вышеперечисленных показателей 1— 10 формируется накопление баллов. А также определяются блокировки. По общему количеству баллов сотрудник претендует на определённую премию в рублях. Кроме того, данные баллы он может потратить на покупку каких-либо товаров и подарков на корпоративном сайте.

А блокировки – это условия, при которых сотрудник не проходит, скажем так, конкурс, и поэтому премия ему не полагается. Если работник не прошёл уровень по плану выработки или плану выработки по сложности, или у него количество недовольных клиентов превысило максимально допустимую норму в месяц, или количество опозданий превысило максимально допустимую норму, или есть хвосты по успеваемости, на все эти свершившиеся события выставляются блокировки на получение премии.

И сотрудники прекрасно понимают – если они превысят предельно допустимый уровень недовольных клиентов или замечаний по объективным проверкам, то они просто не смогут претендовать на премию. И все их труды – с точки зрения дополнительного дохода – напрасны.

По такому же принципу мы применяем рейтинг и проводим отбор на лучшего механика за квартал, полугодие и год. Блокировки не пропускают тех механиков, которые, может, в чем-то сильно и преуспели, и даже набрали большое количество балов, но в случае блокировок они просто не проходят в отбор и рейтинг лучших, чтобы получить ценный приз (подарок) и вымпел. Присуждаемый, например, за попадание в топ 10 лучших механиков года нашей компании.

Как упоминалось выше, в командах так или иначе возникают трудности.

Самыми сложными задачами, которые нам приходится решать в части слаживания команд, являются межличностные взаимоотношения. Наступает такой момент, когда, независимо от квалификации и опыта работы, механики и МП могут прийти к совместному решению, что больше они терпеть друг друга не могут. Конечно же, прежде чем о таком заявить, проходят месяцы плотной работы с такими ситуациями. Но даже после проведённых бесед и внушений сотрудники могут продолжить настаивать на неприемлемости работать друг с другом далее.

И руководство попадает в трудную ситуацию.

Так как бывает, что обе стороны конфликта – хорошие сотрудники и исполнители. Тут мы понимаем, что надо проводить какую-то рокировку, и либо мастера-приёмщика менять местами с кем-то, либо механиков менять местами с аналогичными, но из другой бригады. А если в бригаде-доноре всё хорошо, и все сдружились, что тогда получается? Брать какого-то недовольного механика из другой бригады, и только из-за того, что он с кем-то не сдружился, из-за него рушить хорошую бригаду? Тут надо думать, куда его девать, потому что работать друг с другом становится невозможно.

Для таких кейсов мы вырабатываем определённые принципы и дорожные карты и заранее прописываем правила. Например – кому-то на вооружение – исходя из наших ценностей и подходов, мы просто для себя выбираем приоритет. И для нас приоритет всё-таки это МП как командир, но с оговоркой, даже если механик самый крутой, мы всем механикам готовим дорожную карту.

Если у того или иного сотрудника возникли какие-то проблемы, то о них надо уметь сообщать открыто.