Винегрет смыслов про автосервис

И мы запретили такую практику, когда директор или другой сотрудник начинает помогать МП принимать автомобили. Особенно утром, когда сразу несколько клиентов приехали и сошлись в одно время на приёмке, один чуть пораньше приехал, другой чуть опоздал. И стоят они рядом или в очередь и каждый хочет, чтобы как можно скорее приняли машину именно у него, чтобы она оперативнее пошла в работу. И от желания помочь, принять всех быстрее и запустить в работу, на выходе зачастую получалось всё плохо. И поэтому у нас стало применяться правило: если кто-то принимает машину, то именно он и должен вести сделку до конца.

То есть, если проецировать на пример выше: директор, решивший помочь с приёмкой, совершив акт доброй воли, уже ведет до конца всю сделку. Альтернативно – условно развлекает клиентов, чтобы отвлечь их от мыслей про ожидания и помочь скоротать время.

Я осознаю, что проговариваю банальные истины, но они есть необходимое пояснение к моим нижеследующим размышлениям про коммуникации.

клиент говорит что-то мастеру-приёмщику (проситчто-то проверить), МП говорит бригадиру, бригадирговорит механику, и потом обратно механикпередаёт в ответ свою информацию бригадиру(например, про найденный дефект и характерпроблемы), бригадир сообщает мастеру-приёмщику,а МП транслирует уже клиенту;механик изъясняется в рабочем листе илидефектовочной ведомости, или устно, затембригадир по своему формирует картину ремонта,объясняет мастеру-приёмщику, и МП начинает этовсё объяснять клиенту.

«А вы проверили мой подкрылок? Я при приёме моего авто просил об этом того, кто меня принимал. А колодки посмотрели, какие у меня сейчас стоят – оригинал или не оригинал? Я об этом просил того, кто меня принимал».

Коммуникационные каналы

Давайте проанализируем ещё один аспект, открывающий нам картину происходящего с другой стороны. Помимо коммуникационных звеньев есть такое условное понятие, как коммуникационные каналы.

В различных источниках они описывались по-разному: что-то я помню ещё с военного института (про принципы построения команд, структур и организаций, а также особенности взаимодействия личного состава внутри этой структуры), а что-то упоминалось в различных бизнес-книгах.

И эти размышления настолько очевидны, что нет смысла ссылаться на источники, чтобы придать им правдивость и научность. Это не высшая математика и не сложная формула, требующая проверки либо подтверждения.

На самом деле в жизни мы постоянно с этим сталкиваемся, когда работаем:

Я ввожу собственное обоснование коммуникационного канала, даю ему определение и разъяснение, не придирайтесь к деталям – они не имеют значения. Смысл важнее.

Коммуникационный канал как понятие заключается в следующем:

Примеры.

Идут два человека в лесу, или, допустим, два человека скользят на коньках, либо два парашютиста летят в свободном падении и совершают элементы воздушной акробатики или летят два лётчика на двух самолётах. Всем им, если это пары, надо держаться вместе и согласованно действовать по определённому плану, придерживаться какой-то общей организованности для достижения или выполнения общей задачи.

Либо это, допустим, два бойца-спецназовца выполняют какое-то задание. И они вдвоём, прямо рядом друг с другом, или на определённом расстоянии друг от друга, перемещаются.

И во всех разных случаях, для их общего взаимодействия и слаженности действий, канал коммуникации будет один на двоих, и он во всех приведённых примерах в большей степени является визуальным.

Благодаря постоянному визуальному контролю друг за другом, а также с помощью жестов и мимики – если расстояние позволяет – они время от времени смотрят и оглядываются друг на друга, понимая действия каждого и взаимно контролируя/корректируя местоположение относительно друг друга.

Либо, допустим, спецназовцы идут друг за другом, один касается и держит за плечо другого, и тем самым один понимает, что сзади его напарник, а другой чувствует рукой движение своего напарника. А два пилота, при групповом манёвре, могут ещё совершать переговоры по рации, в аудиорежиме.

Поэтому получается, что к визуальному способу взаимодействия в тех или иных ситуациях могут добавляться звуковой и тактильный способы (каналы) коммуникации. Чтобы взаимодействующие между собой люди одновременно понимали, что с ними происходит, и могли оперативно принимать решения. Между ними в таком случае происходит постоянный обмен информацией, как в визуальном формате, так и звуковом (в зависимости от типа примера).

Например, в случае двух лесных путников каждый может вслух сказать:

И как только говорящий сообщил про яму, спутник тут же увидит, что действительно, здесь слева яма, тут же это поймёт, оглянется, спланирует вариант обхода, и сообщит партнёру по путешествию:

Именно так происходит слаженное взаимодействие между двумя людьми, которые в потоке вводных данных принимают взаимно согласованные решения, если их интересует достижение общего результата.

И тогда можно принять, что независимо от количества использованных способов по обмену информацией (визуальный и голосом, или только голосом по рации, или визуальный совместно с тактильным) между двумя людьми существует один коммуникационный канал, общий, но один.

И этот условный коммуникационный канал и есть способ взаимодействия между двумя людьми (рисунок №6).

Рисунок №6

Двигаемся дальше и усложняем примеры.

Теперь у нас уже есть три человека, и мы представляем себе сейчас группы людей по трое, и для всех логично, что таких коммуникационных каналов в каждой группе будет уже три. Речь идёт о количестве каналов в том смысле, что сколько каналов может быть максимально теоретически, и мы понимаем, что для полноценного взаимодействия и слаженности людей в группе требуется использование всех каналов, т. е. по максимуму из возможного теоретически.

Если на трёх членов группы будет использоваться только два канала – то образовывается неполноценное взаимодействие в группе, и скорость и качество коммуникации ухудшаются, т. к. какой-то один человек будет являться постоянным посредником в этой группе, ему придётся в таком случае постоянно передавать информацию от одного другому и обратно (служить «приёмником-передатчиком») и качество общей коммуникации и слаженности действий в такой группе значительно ухудшается. В том числе и скорость слаженного группового реагирования на какую-то новую вводную (рисунок №7).

Рисунок №7

Как взаимодействие трёх человек выглядит в реальности на примере автосервиса?

Например, есть три механика в цехе.

Один кричит:

Второй заявляет:

Третий говорит:

То есть задача – когда они обязаны взаимодействовать в работе втроём – заключается в следующем: для слаженности, чтобы все быстро получили новую информацию, влияющую на общий результат, или когда кто-то другой что-то увидел опасное или важное, и появилась эта новая информация (вводная), надо добавить коммуникационный канал. Ведь когда кто-то один кричит остальным двоим, то получается, у него два канала, он сказал одному, сказал другому, а когда надо, чтобы другие эти двое узнали информацию от третьего, значит, у того третьего должен быть канал сообщить тому и другому, и так далее.

И если мы говорим про слаженность команды, то для того, чтобы взаимодействие было самым эффективным с точки зрения коммуникации, необходимо иметь теоретически максимальное количество коммуникационных каналов, и для группы из трёх человек это будут три коммуникационных канала (рисунок №8).

Рисунок №8

А теперь обратите внимание, как поле коммуникаций резко меняется/усложняется, когда у нас в группе (бригаде) автосервиса уже четыре механика.

Для того, чтобы в идеале каждый мог оповестить о новой информации всех остальных участников, и все об этом узнали как можно скорее, такое возможно, например, только в том случае: если они находятся в одном помещении и могут видеть или слышать друг друга. Или если они используют звуковой канал, то обмен информацией удобно осуществить при помощи рации в открытым эфире. Кроме того, ещё есть возможность дать информацию и получить обратную связь от каждого отдельного механика другому отдельному механику без привлечения других, чтобы не отвлекать их. И, ещё раз повторюсь, при наличии всех теоретически возможных каналов коммуникации достигается максимальная эффективная слаженность в действиях группы в целом.

Для наглядности схема информационного взаимодействия группы из четырёх человек изображена на рисунке №9. И если мы подсчитаем количество прочерченных каналов коммуникации, их будет уже шесть.

Рисунок №9

То есть, когда была группа из двух человек, количество каналов, теоретически максимально возможных, было равно единице. Когда же группа стала состоять из трёх человек, то количество таких каналов выросло тоже до трёх. А если группа из четырёх человек, то теоретически максимально возможное количество коммуникационных каналов стало уже шесть.

А теперь давайте увеличим группу до шести человек.

Здесь для того, чтобы каждый человек мог каждому другому члену группы передать какую-то информацию (одновременно или по отдельности) как новую вводную, которую он получил/увидел, и чтобы каждый узнал, что появилась какая-то новая информация или случилось изменение обстановки, то таких коммуникационных каналов для всей группы требуется уже пятнадцать штук (рисунок №10).

Рисунок №10

А увеличивая количественный состав группы до восьми человек, мы поднимаем необходимость в количестве коммуникационных каналов до следующего теоретического максимума – до 28 штук (рисунок №11).

Динамика роста численности группы и каналов связи формирует переменное численное соотношение, которое я называю коэффициентом (показателем) перегруженности группы по коммуникационным каналам (далее КПГКК).

Рисунок №11

Обратите внимание, по мере увеличения количества персонала в группе КПГКК растёт быстрее, чем само число людей. То есть когда в группе 3 человека и 3 канала, анализируемый коэффициент равен одному (3:3=1), если в группе 4 человека и 6 каналов, коэффициент равен полутора (6:4=1,5), а если в группе 6 человек и 15 каналов, тогда выводим коэффициент два с половиной (15:6=2,5). То есть при росте количества людей в группе в два раза (6:3=2) КПГКК вырастает в два с половиной раза (2,5:1=2,5), но об этом чуть далее.

Даже изучая визуально схему на рисунке №11, мы видим перегруженность по коммуникационным каналам. И интуитивно всем, на мой взгляд, становится понятно, что чем больше коллектив, например, механиков, которые находятся в цеху, тем больше каналов коммуникации требуется, чтобы совместные действия выполнялись слаженно.

Если в каком-то фрагменте общей деятельности автосервиса какую-либо важную оперативную информацию передали (донесли) не всем членам команды, получается следующее: в данной группе исключили ряд каналов коммуникации, информация не дошла до всех и в определённых случаях это сыграет негативную роль в общем результате.

Например, механик или бригадир крикнул всем в цехе:

И какой-то механик это не услышал (как вариант, посещал туалет), пришёл в цех и видит, что стенд сход-развала свободен, загнал на подъёмник стенда машину, которую он ремонтирует и повесил уже мишени. А тут возвращается бригадир и ему, как назло, надо оперативно поправить сход-развал на машине, т. к. на тест-драйве обнаружилось, что машину уводит.

И имеем проблему.

Ну, конечно, пример был взят тривиальный. Мы понимаем, что другие механики подстрахуют, предупредят этого механика, чтобы не ставил. А, может, и не успеют предупредить. Но если взять весь перечень возможных ситуаций в бизнес-процессах автосервиса, то все, кто в теме, прекрасно понимают: подобных проблем, как больших, так и малых, случается на практике много. Я про те, причиной которых является нарушение коммуникаций, напрямую влияющее на слаженность коллектива, и, как следствие, на производительность, качество и результат труда в целом по компании.

И что ещё стоит отметить: если речь идёт о простой механической работе, например, копать траншею, собирать картошку или разгружать груз, то нарушение или ухудшение коммуникации в группе влияет на общую производительность и результат не фатально. И поэтому идеальные коммуникации не актуальны в простых работах. Но как только речь заходит о более сложных и комплексных видах работ, особенно, когда каждый член группы выполняет последовательные действия (как проект) и когда в его последовательных действиях требуется принимать промежуточные решения, проводить согласования, обсуждения, консультации, определять приоритеты, когда возникает вариативность в принятии решений, то актуальность в эффективной коммуникации в разы сильнее влияет на производительность труда как отдельного члена группы, так и на достижение общего результата группы.

Если вы захотите пойти от обратного и подсчитать максимальное количество коммуникационных каналов (или звеньев) для определённого количества людей в группе, применима математическая формула, которая приведена на рисунке №12.

Рисунок №12

Искомое число в формуле назовём К: К=N (N-1) /2(где К – количество каналов коммуникации, а N – количество человек в группе).

И чтобы вручную не рисовать график и не считать количество звеньев, можно воспользоваться этой формулой.

Благодаря этой формуле можно увидеть, что для группы в 10 человек коммуникационных каналов выйдет 45 штук (и КПГКК тут 10/45=2:9=1:4,5), а для 15 человек количество каналов будет 105 штук (и КПГКК тут 15/105 =3:21=1:7).

На какие мысли это наводит?

А мысли у меня такие.

На мой взгляд, есть некая критическая точка с количеством людей в группе, когда возникает перенасыщенность каналами коммуникации, когда взаимодействовать между членами группы становится всё сложнее и сложнее, когда людей становится в команде больше, и об этом знают все руководители с опытом.

И такими большими группами руководить становится труднее, а самое главное – удельная производительность труда будет снижаться.

Рисунок №13

И большие группы становятся менее эффективными, чем малые, особенно когда речь идет о сложных видах деятельности.

А работа групп по оказанию услуг автосервиса как раз и относится к разряду сложных, по сравнению с землекопами.

Поэтому, обращаясь к руководителям автосервисов и собственникам, предлагаю:

К чему я подвожу?

Давайте рассмотрим типовую и распространённую организационную схему, которая присутствует во многих автосервисах, в том числе и дилерских. Это когда у нас есть МП, у него есть в оперативном подчинении (взаимодействии) бригадир, а у бригадира в подчинении (взаимодействии) есть механики.

И работа при такой структурной схеме команды у многих выстроена следующим образом:

Рисунок №14

А теперь рассмотрим более полную картину и вспомним, что в наших процессах есть ещё «участники» группы – клиенты. И клиентов у мастера-приёмщика в оперативном пространстве текущего дня всегда находится несколько. Да, один клиент завершил сделку и уехал, но появился в оперативном пространстве деятельности МП уже другой. И если рассматривать этих клиентов как некие замещаемые клиентские вакансии, с которыми взаимодействует МП, то у последнего в поле зрения и в коммуникации находится несколько таких клиентов. Их может быть три или четыре, а у кого-то шесть, у кого восемь, а у кого-то и десять клиентов.

Рисунок №15

Те машины, которые сейчас в ремонте, МП держит на контроле и понимает, что скоро надо будет звонить соответствующим клиентам. Есть клиенты, которые находятся в сервисе и периодически отвлекают и требуют к себе внимания мастера. Есть ещё другие машины, которые стоят в отстойнике, и их владельцев, надо держать в уме, и вечером проверить по этим машинам приход запчастей. Возможно, вечером уместно будет с кем-то из них связаться и доложить о приходе запчастей, и придётся взаимодействовать уже с этими клиентами. Какие-то клиенты входят в оперативное взаимодействие и уходят. Это те, которые просто делают звонки, проводят какую-то консультацию. И, получается, что в среднем, грубо говоря, в оперативном взаимодействии у МП может быть до 10—15 клиентов. Последняя цифра, по моим наблюдениям, – максимально нагруженная бригада, если во главе стоит опытный мастер-приёмщик. Но в среднем, это 4—6 человек, исходя из того, что бригада у МП в подчинении – из четырёх механиков. Оперативное пространство по времени, на мой взгляд, есть интервал в два-три часа.

Поэтому в общую группу, как команду, в которой взаимодействуют все друг с другом, надо для учёта включить ещё и самих клиентов. Мы же не рассматриваем случай чистого производства. Где рабочие – это слесаря, и они на станках изготавливают детали, и там требуется коммуникация между ними. И мы не рассматриваем тот автосервис, который работает по схеме АРЗ. Когда нет фактора наличия клиентов как сущностей и, следовательно, нет необходимости взаимодействия в оперативном пространстве с клиентом.

Кстати, это мечта технарей – работа по схеме АРЗ, когда у автосервиса полная стоянка неисправных машин, клиентов нет, и предмет их труда – только железо и работа с ним.

А т. к. с клиентами происходит постоянно взаимодействие (приём, выдача, согласование, возражения, замечания, прочие дополнительные вводные), то клиентов точно надо добавлять в эту группу.

Главная мысль, к которой я хочу подвести сейчас, – следующая:

И работа по этим каналам будет заключаться в том, что если есть клиенты, и ещё есть мы – сотрудники, то при необходимости бригадиру получать согласование от клиента как обратную связь этот бригадир обменивается с ним любой необходимой информацией только через МП.

Обратите внимание на рисунок №15, который наглядно показывает каналы коммуникации при схеме:

Можно увидеть, что в составе потока всей информации, исходящей от каждого механика к каждому клиенту, наблюдается довольно узкое коммуникационное звено на одном из отрезков, между МП и бригадиром. Все потоки концентрируются в этом канале, и его плотность по всему информационному потоку – самая большая.

Получается, огромное количество информации либо смыслов может теряться только из-за погрешностей коммуникации бригадира с МП. Именно поэтому многие сервисмены сталкивались с ситуацией, когда мастер-приёмщик отпускал клиента в сервис, чтобы тот пообщался с механиком либо с бригадиром и ряд своих вопросов уточнил сам на месте.

Зачастую бригадир, помогая МП, говорит:

И когда я работал в дилерской компании, то бригадир имел право звонить клиенту.

Но что делает бригадир в таком случае? Он исключает лишний для себя канал коммуникации с мастером, и, минуя его, напрямую звонит клиенту.

Идеальная картина с точки зрения коммуникации с клиентами, наверное, была бы следующей. Это когда нет МП и нет бригадира, и механик напрямую работает с клиентом. И некоторые автосервисы используют именно такой вариант оргструктуры. При такой структуре полностью исключаются лишние каналы (звенья) коммуникации и упрощается взаимодействие.

Рисунок №16

И вот, получается, что такая работа в определённом смысле намного эффективнее – с точки зрения простоты и скорости взаимодействия и принятия решений.

Но есть глобальный недостаток при такой схеме.

Как только мы вспоминаем про то, что мы не ремонтируем машины, а работаем с головами и умами клиентов, то задаёмся вопросом:

В моём секторе веры нет такого варианта построения схемы по простой причине – для меня не представляется возможным воспитать механика с таким широким набором компетенций, в масштабах большой комплексной автосервисной компании. В маленьком автосервисе, где всего механиков шесть-восемь человек, построенном по принципу семейного бизнеса, когда у собственника всё находится на вытянутой руке и он сам погружен во все процессы, вполне возможно собрать команду из таких уникальных и способных механиков и вести процесс без мастера-приёмщика. Но в рамках большого трудового коллектива я в это не верю.

И поэтому есть ещё одна парадигма, которой я придерживаюсь, она – в сути варианта схемы, в которой мы убираем бригадира, и все его функции передаём мастеру-приёмщику (рисунок №17).

Рисунок №17

Теперь одно и то же лицо и загонит машину, и выгонит её, и поставит задачу механику непосредственно в цехе, и получит обратную связь от механика, и также адекватно, красиво преподнесёт её клиенту. Выходит, в этой схеме «вырезается» перегруженное звено МП-Бригадир. И мы ещё увидим такую изменившуюся картину: если в оперативном пространстве у нас бригада состоит из четырёх механиков, (кстати, почему четыре, поясню позже), и так же если в оперативном пространстве у МП находится четыре-пять клиентов, то получается команда (группа) численностью восемь-девять человек.

Эта вилка чисел – восемь-девять человек – историческая, она у меня линейно коррелируется с численностью отделения, т. к. в прошлой жизни я был военным, я уже упоминал об этом. И могу провести аналогию с организационно-командной схемой воинской части ВС РФ.

Откуда взялись цифра и количество в таких подразделениях как взвод и отделение?

Во-первых, как результат большой военной практики, которая измеряется столетиями. И именно в ведении боевых действий требуются оперативное взаимодействие и слаженность группы. И отделение – минимальная тактическая единица, ячейка, группа, где предусмотрен командир, в подразделениях общевоинского типа. И отделение, в зависимости от рода/вида войск и подразделений, бывает от 7 до 11 человек.

Небольшая ремарка:

Если рассматривать сухопутное отделение как минимальную группу, где предусмотрен командир, получается, именно это число – девять человек (как среднее значение) – является максимально допустимым (и в каком-то смысле оптимальным) для руководства и контроля одним командиром и позволяет достигать необходимой слаженности.

И это не то, что кто-то взял и изобрел, долго думал, выводил формулы, считал, и доказал. Так сложилось в естественной эволюции построения организационной структуры, которая рождалась не в бизнес-процессах, а добывалась потом и кровью, и порой большими жертвами. И с такими аргументами поспорить трудно. Ведь такие подразделения создавались как структуры столетиями, а изучать их и изобретать математические формулы, обосновавшие именно такие численности в подразделениях, начали относительно недавно.

Рисунок №18

Стоит отметить, что отделение в реальных условиях боевой обстановки по составу «плавает», то уменьшаясь, то увеличиваясь, в том числе и через пополнение. Это, скажем так, реальный фактор.

Поэтому численности групп, они сделаны с лёгким запасом. Но отделение может подразумевать и пять-шесть человек. Но девять-одиннадцать человек – это как раз тот предел, когда один человек в виде командира отделения способен нормально справиться с таким количеством. Дальше уже требуется, скажем так, другой командир отделения, который руководит другими девятью бойцами. И трое таких командиров отделения, сформировав три отделения, создают взвод, для которого требуется уже свой командир и несколько заместителей и других должностных лиц. А уже этот один командир взвода способен будет управлять взводом, только при помощи командиров отделения и дополнительных должностных лиц, которых – если подсчитать – тоже будет 5—8, в зависимости от рода войск и специфики подразделения.

Рисунок №19

В своём автосервисе я такой подход и применил, где рассматриваю МП как командира отделения, которое состоит из 4—5 механиков (чаще из четырёх) и предполагаю, что у него в оперативном взаимодействии (интервал 2—3 часа) постоянно находится от четырёх до шести клиентов. Стоит лишь добавить, что этому командиру (мастеру-приёмщику) я добавил заместителя. У него есть ещё правая рука, которая называется «менеджер отдела запчастей» и который тоже входит в их команду. Которую мы называем – бригада.

В итоге у меня получается команда, малая команда, с самым оптимальным числом людей. Принимая во внимание то, что в оперативном пространстве своего рода роль командных игроков играют ещё и клиенты.

И если у нас 4 механика, то вот в моменте «здесь и сейчас», у нас, как правило, в обработке 4 клиента. Потому что мы предполагаем, что каждый механик делает по одной машине в текущем моменте. Поэтому в оперативном подчинении «здесь и сейчас», как правило, у мастера-приёмщика находятся 8—9 человек. Это оптимально допустимое количество участников, с оптимальным количеством коммуникационных каналов, на грани перегруженности.

Представьте себе две другие аналогии.

Сначала про лётчиков. Например, в небе самолёты собираются в строй три самолёта, а потом к ним в полёте присоединяются ещё четыре. И вот летит строй из семи самолётов. Это уже не простая задача – собраться в небе и лететь вместе, без выкрутасов и выполнения каких-то фигур. Как только требуется сблизиться на близкое расстояние друг от друга (2—4 метра) и держать строй, такой полёт считается уже элементом высшего пилотажа.