Река жизни

– О, теперь я знаком с вашими казахскими обычаями, – придя в себя, даже шутил голландский гость.

Вот так приходили инвестиции в казахскую экономику. Трудно, порой нетривиально и даже смешно. Жизнь есть жизнь.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ ЭКОНОМИКИ

Сейчас я слабо представляю, чтобы выпускнику непрофильного вуза и без опыта работы, просто за красивые глаза и хорошую рекомендацию дали звучную должность. Не скажу, что нам – выходившим на рынок труда в 1990-е – как-то по-особенному везло. У нынешней бизнес-молодежи свои преимущества. Но я все же поделюсь воспоминаниями.

Железная дорога – огромная махина, «становой хребет» казахстанской экономики, государство в государстве. Здесь все свое: управление рабочего снабжения, ведомственные дома отдыха, санатории, специнтернаты для обучения детей с разъездов.

В 1990-е протяженность железных дорог составляла 13,5 тысячи километров. На «железке» и вокруг нее трудилось около 200 тысяч человек. А вместе с обеспечивающими предприятиями, включая их семьи, получалось около миллиона. И благополучие всех этих людей зависело от работы железной дороги.

Железнодорожные пути – стальные нервы экономики, благодаря которым отечественное сырье вывозится на экспорт в морские порты и идет к покупателям. Казахстан находится далеко от выходов к морю, а потому для предприятий-производителей всегда на первом месте стояли вопросы транспортной логистики: именно она влияет на себестоимость экспорта. И я прочувствовал важность этого вопроса, когда проанализировал профили основных сырьевых предприятий Казахстана, изучил транспортную составляющую внутренних и внешних перевозок.

На мой взгляд, кризис 90-х для нашей промышленности был преодолен именно силами железнодорожников, так как тарифы на перевозки в стране по сравнению с тарифами соседей были в два-три раза ниже. Фактически железная дорога вывозила на себе часть проблем экономики Казахстана, помогала держаться промышленным предприятиям, потерявшим рынки сбыта и прежние хозяйственные связи.

В Советском Союзе все было взаимосвязано, а в сложный период трансформации выстраивались новые связи с разворотом на Европу, Китай и южные страны. Развивались чрезвычайно серьезные процессы. И процессы эти шли не год и не два. А кроме того, параллельно велась приватизация.

В сентябре 1996 года ОАО «Казкоммерцбанк» стал консультантом правительства по реорганизации трех железных дорог Казахстана – Алматинской, Целинной и Западно-Казахстанской. Вопрос эффективности стоял тогда особенно остро. Все три железные дороги до этого времени оперативно подчинялись Министерству путей сообщения России, и у всех было разное финансовое положение. Западно-Казахстанская, как транзитная железная дорога, находилась в более-менее приемлемом состоянии. Целинная, где грузились все основные угольные и горнорудные предприятия, была близка к банкротству, а Алматинская оставляла желать лучшего.

«Казком» назначили финансовым агентом правительства. Доверенным управляющим реорганизованных железных дорог стал известный бизнесмен Еркин Калиев, который собрал невероятно мощную антикризисную команду. Поскольку у меня уже был коммерческий опыт в этой области, меня привлекли к аудиту транспортных потоков предприятий. Так я стал одним из руководителей группы аудита от «Казкоммерцбанка».

Я сам подготовил проект постановления о проведении аудита финансово-хозяйственной деятельности трех железных дорог и вечером предоставил его заместителю руководителя канцелярии правительства Республики Казахстан Бегахметову. Утром мне выдали уже подписанное премьер-министром постановление.

Представляете, еще совсем недавно я сдавал на одну из них вагоны с зубной пастой, а сегодня, со свежим постановлением правительства на руках я, 25-летний менеджер, пришел в качестве аудитора от правительства к начальнику Алматинской железной дороги, почетному железнодорожнику и орденоносцу Амангельды Омарову.

Тот сначала даже не понял, о чем речь. Пришлось долго объяснять, что правительство проводит аудит силами банка, а по его результатам будут приняты меры по реорганизации всех трех железных дорог.

Омаров медленно встал из-за стола и подошел к окну. Глядя вдаль, долго молчал. Опытный железнодорожный «генерал» понял, что перемены неминуемы. Наконец, после затянувшейся паузы, коротко сказал:

– Поможем всем необходимым.

Нашей командой была проделана большая работа. Мы разработали перечень мероприятий по стабилизации и восстановлению платежеспособности железных дорог, оптимизации их функционирования.

У нас был волевой руководитель, зампред «Казкоммерцбанка». Сильный топ-менеджер и куратор группы проектов по промышленности, он от каждого требовал конкретных результатов. В какую бы отрасль нас ни кидали, он находил лучших специалистов и просил выжимку, из чего состоит отрасль, проблемы, перспективы, а потом несколько часов слушал презентацию, вникал и выдавал задания:

– Утром жду решение, – коротко бросал он.

Садишься и пашешь. Ночами. И никому нет дела, что дома у тебя молодая жена и маленький ребенок. Иногда выполнить поручения удавалось. А иногда случалось и так:

– Не могу сделать на уровне, не хватает компетенции, – уставший и разочарованный, приходил я к руководителю.

– Ну, давай посмотрим, что можем сделать вместе, – вздыхал он по-отечески, брал бумаги и садился за рабочий стол.

Выводы нашей аудиторской проверки показали, что нужно связать все три железные дороги в единое государственное предприятие. Это позволит объединить все финансовые и снабженческие потоки, а единая сбытовая и тарифная политика должны были оздоровить их деятельность.

В декабре 1996 года премьер-министр Акежан Кажегельдин провел совещание с руководством железнодорожного транспорта, представителями профсоюзов и других предприятий отрасли, где констатировал кризис в отрасли. Наряду с приватизационными процессами, которые на тот момент происходили в стране, основными причинами сложившегося положения были названы растущий вал взаимозачетов и бартер. На основе рекомендаций нашего аудита вышло новое постановление правительства о реорганизации трех железных дорог. Так возникло единое Республиканское государственное предприятие (РГП) «Қазақстан темiр жолы». А спустя время оно стало гордостью казахстанской транспортной системы.

Тогда же, в декабре 1996-го, я и еще шесть менеджеров группы проектов по промышленности банка получили предложение здесь работать. Меня ждала должность начальника отдела по работе с экспедиторскими организациями.

Я был молод, и меня интересовала новая отрасль, где можно было что-то делать и менять. И меняться самому. Посоветовался с женой. Прикинув все за и против, согласился. Вот так и оказался на железной дороге, где проработал до 2002 года.

Карьерный рост произошел ошеломляющий. Пришел начальником отдела, а через шесть лет стал генеральным директором всей структуры: в подчинении оказалось порядка 125 тысяч человек.

История успеха? Да.

И надо сказать, я всей душой полюбил производство. Важно найти свой ритм – ритм, в которым работает оборудование, ритм, в котором трудятся люди. Если предприятие синхронизирует оборудование и людей и все это функционирует в едином порыве, на выходе получается то, что нужно. Любое непрерывное производство с хорошей продукцией, которая несет тепло и добро, притягивает своей качественной и мощной энергией. И к таким энергетическим источникам люди всегда идут.

ИСТОРИЯ УСПЕХА? ДА.

На железной дороге этим ритмом стал для меня знакомый всем перестук колес – под него даже засыпаешь быстрее и никогда не разбудят никакие разговоры-переговоры и объявления на станциях.

ИЗ АЛМАТЫ В АСТАНУ

В 1997 году президент Нурсултан Назарбаев принял стратегически важное решение о переводе столицы из Алматы в Астану. Это масштабное и непростое решение по-настоящему потомки оценят позже, но уже сейчас есть понимание важности произошедшего.

Алматы ограничен для развития, потому что находится в природной котловине со сложной экологией, практически окружен горами. Вместе с тем здесь красивейшие места, а потому многие хотят жить в самом крупном мегаполисе страны, любят его искренне и преданно.

Одна из причин переноса столицы в центр страны – геополитическое расположение Алматы. До китайской границы всего 350 километров. Необходимо было развернуть все миграционные потоки, переориентировав их с юга на север. На юге-то тепло, вот и старались все обживаться в большом городе. Кроме того, руководство Казахстана стремилось оторвать правительство от сложившихся в Алматы бюрократических связей. Время требовало перемен: надо было придать импульс и «освежить кровь».

В 1998 году в новую столицу начали переезжать государственные ведомства и национальные компании. «Қазақстан темiр жолы» – в числе первых.

Закипела непростая работа по функциональному разделению эксплуатации и ремонта в локомотивном и вагонном хозяйстве. Это повысило качество ремонта и приемки подвижного состава как ремонтным, так и эксплуатационным депо при сдаче-приемке локомотивов и вагонов. Руководил процессом главный инженер РГП «Қазақстан темiр жолы» Владимир Шнейдмюллер.

Надо отметить, что «Российские железные дороги» в своих реформах только подходят к разделению, которое мы провели еще 20 лет назад.

Я возглавлял работу с клиентским блоком и скажу, это было непросто. Малый и средний бизнес фактически ушел с железной дороги на автомобильный транспорт, там было меньше барьеров при организации перевозок. И к сожалению, коррупционная составляющая на «железке» оставалась достаточно высокой.

По аналогии с ОАО «Российские железные дороги» и по их методическим материалам был создан Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) клиентов, клиентская служба отделена от службы перевозок, но реальные проблемы лояльного взаимодействия с клиентами без соответствующих электронных информационных систем это не решило. Человеческий фактор был гораздо сильнее.

Так называемые транзитные перевозки – наиболее выгодный вид доходов для казахских железных дорог, поскольку нет начальных и конечных операций по погрузке и выгрузке. Их развитием мы и занялись в первую очередь, убирая барьеры внутри отрасли и помогая уменьшать их у «соседей» – таможенников, пограничников, службы СЭС и ветеринарного контроля.

Баррель нефти сейчас стоит в промежутке от 80 до 90 долларов, а тогда стоил всего 9,5 долларов. Экономическая активность по всему миру была вялотекущей, а уж на железной дороге пояса максимально затянули. Отделили непрофильные активы – железнодорожная медицина, тресты столовых и ресторанов, подсобные хозяйства, санатории и дома отдыха.

Совместно с Министерством транспорта и коммуникаций в 1997 году была разработана и принята программа перспективного развития железнодорожного транспорта до 2010 года, а также Закон «О железнодорожном транспорте Республики Казахстан», который заменил архаичный Устав железных дорог, действовавший еще со времен СССР. Основная идея программы и нового закона – развитие конкуренции в транспортной отрасли.

Для решения вопроса дефицита вагонов и создания конкурентной среды были организованы три государственных вагонных компании, которые с учетом уже имевшейся базы ремонта вагонов начали конкурировать на рынке. Одну из них, кстати, возглавлял ныне известный общественный деятель и экономист Мухтар Тайжан.

Вот с этого момента и начался новый этап моей жизни.

ДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ

В 1998-м я перебрался в Астану без семьи. Полтора года жил в однокомнатной квартире общежития гостиничного типа вместе со своим старшим двоюродным братом Нурланом и моим другом Эльдаром. Надо сказать, Эльдар был похож на Михаила Ходорковского – в очках, комсомолец и так же, как он, был инструктором райкома ВЛКСМ.

Трое молодых людей в однушке… Хорошо, что все часто ездили по командировкам, поэтому вместе почти никогда не ночевали. А вот гардеробом совместно пользовались. Случалось, нужно попасть к начальству, а ты с дороги – и постирать времени просто нет. Быстро звонишь кому-нибудь:

– Брат, выручай! Можно взять твою рубашку и костюм?

– Конечно, бери. – Ребята всегда приходили на помощь.

Сейчас те времена вспоминаются как второе студенчество. Смеялись, что мы сожители и что на самом деле нам никто больше не нужен.

В 1998-м в Астане не существовало ни кафе, ни ресторанов, в лучшем случае столовые. Хит нашего повседневного меню – неизменная картошка. На севере Казахстана она потрясающая, ароматная, вкусная, особенно жареная. Мой отец рос в большой семье, и именно картошка была основным блюдом. Мастер по ее приготовлению – моя бабушка Аниша, все ее называли Әжешка. Она научила готовить и меня, и моего брата. Вот ее картошечку за обе щеки уплетали дети и внуки. А рецепт был простой.

– Не жалейте масла, – не уставала напоминать Әжешка.

А масло тогда было не сливочное, магазинное. Все готовилось на аульном – топленом и чуть солоноватом. А если к этому еще и селедочка либо тушеночка… Ммм… А если квашеная капуста, да с лучком и запашистым нерафинированным маслом – уфф… шикарная закуска! Хотя можно к поджарке и просто сосиску порезать. Замечательно!

Кроме картошки также часто ели макароны по-флотски, с тушенкой – все были мастера на нехитрую готовку. Как я уже сказал, в прежней Астане мест, где можно было вкусно поесть, было до обидного мало, поэтому все больше по домам сидели.

ОН ЧАСТО ПОВТОРЯЛ КЛЮЧЕВОЙ ДЕВИЗ, КОТОРЫЙ ЗВУЧАЛ ТАК: СДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ.

На базаре брали грибы: подосиновики, белые, грузди. Никогда не забуду вкус целиноградской печеночной колбасы – прямо деликатес. А еще я любил сало, копченое сало, которое делали наши казахстанские немцы.

Эх, были времена…

Февраль 1998 года. Суровая тогда выдалась зима в Астане. Привокзальная площадь. Метель, настоящая метель, да еще при морозе –36 градусов. От здания вокзала к автобусной остановке протянуты канаты. Люди пробирались к остановке, крепко держась за них. Выпустишь из рук – потеряешься в буранной мгле. Природа по-настоящему испытывала нас.

Но мы были молоды, и нам все было по плечу. Успевали и работать, и разъезжать по стране и зарубежью, и перекусывать на ходу, и спать по несколько часов в сутки, и гулять. В некоторые командировки ездили вместе, самые интересные – в Китай.

Я тогда в силу своих функциональных обязанностей оказался на острие проблем работы с клиентами и соседними железнодорожными администрациями. Объехал в то время много стран, мир посмотрел – все это помогло мне в собственном развитии и пригодилось для работы.

Лидером нашей команды, заместителем гендиректора на железной дороге был Аблай Мырзахметов. Родом из Сузака, маленького районного центра в южном Казахстане, примерно в 200 километрах от Шымкента, он имел выдающиеся способности руководителя. А еще прекрасно играл в шахматы. И, как на шахматной доске, расставлял фигуры и мастерски разыгрывал партии в жизни. Просчитывал, чувствовал, знал на несколько ходов вперед, когда и куда передвинуть нужную фигуру. Для меня это пример настоящего менеджера международного уровня. Стоять над ситуацией – таковы были его взгляды и видение. А самое главное – он доверял. Доверял нам как руководитель. И для всех нас, да и для меня лично, было важно оправдать его ожидания.

– Ты можешь ошибиться, принимая решения, но обоснуй, что ты выбрал в тот момент лучший из имеющихся вариантов. Тогда выбор принимается.

Он часто повторял ключевой девиз, который звучал так: сделай, предприняв наибольшее усилие.

Я запомнил это правило и стал использовать в жизни: не только в работе, но и в семье, с детьми – сыном и дочкой.

– Ребят, вы принимаете решение, вы и отвечаете за него, – с детства учил я их.

Умение брать на себя ответственность всегда было крайне важным. Сегодня, к сожалению, легче ничего не делать, ведь если вдруг ошибешься, придется сразу отвечать – и отвечать иногда серьезно, вплоть до уголовной ответственности.

Если что-то не получилось, Аблай Исабекович тут же просил обозначить проблему и объяснить, почему ты сделал именно так, а не пошел по другому пути и не проработал иные варианты.

– Абеке, – обращался я к нему (мы все звали его по-казахски уменьшительно-ласкательным именем), – исходя из имеющихся на тот момент вводных данных, я решил поступить вот так (и объяснял алгоритм своих действий). Готов отвечать за последствия. Считаю, что тогда принял единственно возможное решение.

– Хорошо, принимается, – внимательно посмотрев цифры и выслушав объяснения, ставил он точку.

И хотя мое решение могло оказаться неправильным, но это была моя персональная ответственность, и я учился брать ее на себя.

Но вернусь к рабочим моментам.

Как мы все знаем, Казахстан – известная житница, и раз в пять лет обязательно случался большой урожай. Все приемные пункты быстро переполнялись, остаток зерна горел на полях, и в это время при Минсельхозе и акиматах[4] собирались целые штабы по распределению вагонной помощи. Администрация местной железной дороги заказывала порожние зерновозы на железных дорогах других стран, те формировали маршрутные поезда и присылали к нам. Помогали по большей части Украина, Россия, Узбекистан. Или если осенью не хватало полувагонов[5], а на ТЭЦ не успели заготовить достаточно угля, необходимо было также формировать отдельные маршруты без остановок. В общем, крутились как могли.

Результаты реформирования не заставили себя долго ждать: финансовое положение дороги выправилось, повысилась заработная плата, начались капитальные инвестиции в развитие и модернизацию железной дороги. Тогда была построена ветка Аксу – Конечная, соединившая Павлодарскую область с Восточным Казахстаном, электрифицирован участок Отар – Алматы, модернизирована станция Достык (Дружба).

В 1990-е годы накопилось гигантское количество незакрытых платежей: все оказались должны железной дороге, энергетикам, угольщикам. Денег в экономике тогда не было, только условные средства на перевозку. Наша команда смогла разобраться со всеми этими непростыми вопросами, проведя сложнейшие переговоры с угольщиками и энергетиками России, Кыргызстана, Казахстана.

ДОРОГА – ЖЕЛЕЗНАЯ, ЛЮДИ – ЗОЛОТЫЕ

Системные реформы, которые нам удались, были проведены благодаря невероятной команде, которую собрал Еркин Калиев, первый руководитель «Қазақстан темiр жолы». Это был уникальный сплав опытных кадровых железнодорожников и молодых менеджеров, синергия мудрости и юношеской пылкости.

Я не стеснялся учиться у опытных железнодорожников, охотно делившихся со мной всеми тонкостями дела, брал учебники, зубрил инструкции – там все было достаточно понятно и толково. Надо только научиться мыслить логически, тогда не составит труда разобраться даже в самых сложных вопросах. Мой рассказ о времени работы на железной дороге будет неполон, если не упомяну целую плеяду своих учителей-железнодорожников, влюбленных в свое дело. Я и сейчас их вспоминаю с огромной благодарностью. Именно они, «генералы» отрасли, опытнейшие специалисты, знавшие тонкости всего сложного железнодорожного хозяйства, помогли освоиться молодым управленцам.

Моим первым куратором среди заместителей гендиректора был Калтай Самбетов. Сначала я долго привыкал к его эмоциональности. Когда на совещании на повышенных тонах обсуждались, например, вопросы неисполнения планов перевозки или срыва ввода объектов, я чувствовал себя нашкодившим ребенком. В пылу обсуждений он мог даже запустить пепельницей в виновного. Но мне повезло, в меня она ни разу не летала.

Поскольку я все же не был железнодорожником, он аккуратно давал команду, а потом ненавязчиво проверял исполнение. И проверки эти продолжались долго. Мой начальник отслеживал все этапы, вплоть до товарного кассира. Контроль он ослабил, когда убедился, что ошибок я уже не допускаю. Впрочем, надо отметить, вся работа коллектива строилась так, что ошибались мы редко. На железной дороге все несоблюдения и нарушения правил, к сожалению, написаны кровью… Цена – человеческие жизни.

Потому первостепенное внимание уделялось безопасности дорожного движения. Каждый случай нарушения безопасности разбирался на косточки, чтобы понять причину случившегося и не допустить подобного в будущем.

Мне пришлось участвовать в нескольких таких разборах: в деле столкновения поездов на станциях Аксу – Дегелен, по факту проезда машинистом на красный сигнал светофора, а также выяснение причин неправильной схемы крепления негабаритных грузов, что привело к сходу подвижного состава. Сталкивались и с крушениями, и другими аварийными и даже смертельными случаями.

Амангельды Сельбаев – легендарный руководитель. Он начинал работу путейцем и дорос до руководителя Гурьевского отделения, а затем и всей Западно-Казахстанской железной дороги, участвовал в развитии всей транспортной инфраструктуры нефтеносного запада Казахстана. Именно он показал мне все тонкости работы с коллективами, как готовить кадровый резерв и рассчитывать пропускную способность участков.

Я узнавал людей, обрастал новыми знакомствами, приобретал товарищей, набирался опыта и все глубже погружался в профессию, вникая в мельчайшие подробности технологических процессов. Настоящая школа жизни.

Мне крупно повезло, что я сначала попал в команду Еркина Калиева. Работа с ним заложила мощный фундамент моего дальнейшего развития. Затем на посту генерального директора его сменил Аблай Мырзахметов. Они оба учились в Москве: первый – физик, второй – экономист. В то время в Москве и Петербурге было лучшее образование, учиться за рубеж молодежь еще не рвалась. Основной костяк нашей команды составляли в основном выпускники московских вузов. Ребята хорошо знали друг друга по институту, совместной службе и работе. Это и была команда мечты с амбициозными целями и огромной мотивацией дерзать и добиваться.

Мы полностью реорганизовали многие службы. Все горело у нас в руках, и с коллегами было полное взаимопонимание. Мы верили, что сможем реформировать железную дорогу, и не боялись это делать. Спали мы тогда мало, а работали много.

Больше такого периода в моей жизни не было. Каждый из наших товарищей состоялся, и сегодня они занимают ведущие позиции в государстве и частном бизнесе. Мы до сих пор дружим, общаемся. То время стало заделом на всю жизнь.

Среди моих учителей на железнодорожном транспорте – бывший заместитель министра путей сообщения России Александр Анненков. Он первым показал мне, как выстраивать клиентоориентированную работу на железнодорожном транспорте, как можно регламентировать и автоматизировать эту работу – задолго до начала всеобщей цифровизации.

Александр Васильевич после ухода из министерства занялся организацией паромной переправы Кавказ – Крым, именно он порекомендовал мне строить газовый терминал в Керчи, познакомил с руководством морского порта и местными властями Крыма. Его заботу и чуткое участие я ощущал всегда: и при работе в Казахстане, и особенно в Крыму.

Другим своим учителем считаю одного из лучших организаторов процесса частных перевозок Владимира Прокофьева. Я специально ездил в Россию, чтобы посмотреть, как он выстроил систему доставки мазута в горячем состоянии с Рязанского и Ярославского НПЗ в морские порты.

Надо сказать, что это сложнейшая перевозка: раньше при транспортировке мазута использовались специальные цистерны с паровой рубашкой (с подогревом), иначе мазут застывает, и чтобы его слить, нужно опять подогревать. Прокофьев придумал технологию горячей доставки в обычных цистернах, организовав скоростные маршрутные поезда с турной ездой – это когда локомотив по пути не менялся, а сменные обслуживающие его экипажи работали по очереди, что позволяло экономить время. Они доезжали до места назначения настолько быстро, что успевали слить мазут еще в теплом состоянии. Это была блестящая логистическая операция.

Уже много лет прошло со дня нашего знакомства, но мы до сих пор близко дружим. Владимир Николаевич долгие годы возглавлял «Балттранссервис» – одну из крупнейших операторских компаний в России, сейчас она входит в большой холдинг «Глобалтранс».

НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ, БОЛЬШАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В ноябре 2001 года Аблай Мырзахметов указом президента был назначен министром транспорта и коммуникаций. На должность генерального директора РГП «Қазақстан темір жолы» он порекомендовал меня, и по согласованию с премьер-министром Касым-Жомартом Кемелевичем Токаевым, нынешним президентом Казахстана, я возглавил крупнейшую компанию страны.

Мне очень повезло. В те годы глава государства выказывал доверие молодым менеджерам, вверяя им целые отрасли для вывода их из кризиса. Нас называли «младотюрками», и мы на деле доказывали эффективность своих подходов к реформам. Принципы меритократии реализовывались тогда на 100 %, что дало толчок развитию многих отраслей Казахстана.

Так в 30 лет я стал самым молодым руководителем железных дорог среди своих коллег из стран СНГ. На конференции генеральных директоров железных дорог в Польше меня сначала даже не восприняли.