Производственная система России – полный вперед!

И в завершение еще раз вернемся к классике. Всем хорошо известны такие выражения Николая Васильевича Гоголя, как:

– «Какой русский не любит быстрой езды?»;

– «Нужно проездиться по России»;

– «Если у русских останется только один хутор, все равно Россия возродится».

В одной из последних работ Гоголя – «Выбранные места из переписки с друзьями» 1844–1846 годов – собраны его советы служивым людям того времени. Многое из этого очень созвучно сегодня и нам.

1. «Нужно проездиться по России»

«Чтобы узнать, что такое Россия нынешняя, нужно непременно по ней проездиться самому! Слухам не верьте никаким… Сделайте путешествие вот каким образом: прежде всего выбросьте из вашей головы все до одного ваши мнения о России… откажитесь от собственных выводов… представьте себя не знающим ничего и поезжайте как в новую, дотоле вам неизвестную землю. Как русский путешественник, приезжая в каждый значительный европейский город, спешит увидеть все его древности и примечательности, таким же точно образом и еще с большим любопытством, приехавши в первый уездный или губернский город, старайтесь узнать его достопримечательности. Они не в архитектурных строениях и древностях, но в людях. Клянусь, человек стоит того, чтобы его разглядывать с большим любопытством, нежели фабрику или развалину. Попробуйте… и вы от него уже не оторветесь… Познакомьтесь с теми из них, которые составляют соль каждого города».

Это же практически призыв «Все на площадку – Россию! Идите и смотрите. Слушайте и погружайтесь. А главное – находите людей, на которых можно и нужно опереться в изменениях. И от них уже не отрываться».

2. «С подчиненными объясняйтесь лично»

«Иначе и не объясняйтесь ни с кем, как лично. Как можно пренебречь разговором с человеком, особенно если разговор близок к нему самому, к исполненью его обязанностей и долга, стало быть, близок к самой душе его?

Как можно променять такой разговор на пустые газетные толки и мертвые речи о всяком вранье, набираемом из лживых европейских журналов?

О долге человека можно так разговориться, что обоим покажется, как бы они беседуют с ангелами в присутствии Самого Бога. Говорите же так с вашим подчиненным, то есть – наставительно и питательно его душе! Будьте же с ними, как отец с детьми, а отец с детьми не заводит бумажных переписок и напрямик изъясняется с каждым из них. Так поступая, введете вы каждого в познанье его должности и сделаете истинно великий подвиг».

Вот тебе и онлайн-совещание. Отеческий стиль управления – не заводить бумажных переписок, разговаривать глаза в глаза, а главное – максимальная нацеленность на результат через максимальную нацеленность на людей.

3. «Закаляйте дело накрепко и навеки»

«Вы должны были беспрестанно представлять себе, что после вас примет эту должность слабый и бездарный последователь, который не только не поддержит вами заведенного порядка, но еще испортит его, а потому уже с самого начала вы должны были помышлять о том, чтобы действовать так прочно и закалить сделанное так крепко, чтобы после вас никто уже не мог своротить того, что раз направлено. Вы должны были рубить зло в корне, а не в ветвях, и дать такой толчок всеобщему движенью всего, чтобы после вас пошла сама собой работать машина, так, чтобы незачем было над ней стоять и надсмотрщику…

Устрояйте так дела, чтобы они не только при вас шли хорошо, но и после вас; чтобы не мог ничего сдвинуть ваш преемник, но вступил бы невольно уже сам в утвержденные вами границы…».

И это как будто про нас. Глубина изменений в людях должна быть такой, чтобы, когда мы уйдем, все не покатилось назад. И кого бы ни назначили в регион, все должно продолжаться. К сожалению, так еще случается не всегда.

4. «Покажи человеку, в чем он виноват перед самим собой»

«Вы станете покрепче всматриваться в душу человека, зная, что в ней ключ всего. Душу и душу нужно знать теперь, а без того не сделать ничего. А узнавать душу может один только тот, кто начал уже работать над собственной душой своей, как начали это делать теперь вы. Если вы узнаете плута не только как плута, но и как человека вместе, если вы узнаете все душевные его силы, данные ему на добро и которые он поворотил во зло или вовсе не употребил, тогда вы сумеете так попрекнуть его им же самим, что он не найдет себе места, куда ему укрыться от самого же себя. Дело вдруг примет другой оборот, если покажешь человеку, чем он виноват перед самим собой, а не перед другим. Тут потрясешь так его всего, что в нем явится вдруг отвага быть другим, и тогда только вы почувствуете, как благородна наша русская порода, даже и в плуте».

Ну это уже высший пилотаж! Показать всезнающему руководителю, что он многого еще не знает и не видит, и не обидеть его при этом – этому мы учимся беспрестанно.

https://bit.ly/3toZSiS

Н. Гоголь всю жизнь пытался раскрыть секрет уникальности менталитета русского человека. Подробнее его идеи и мысли читайте по ссылке. Источник – «Выбранные места из переписки с друзьями», 1844–1846 гг.

Раздел 3. Общие контуры русской ментальности

– В чем особенность знаменитого русского терпения?

– По каким признакам можно определить, что человек – русский?

– Русский авось – на чью волю и какое чудо надеемся?

Продолжаем исследование. Из разных источников сформируем еще некоторые особенности русской ментальности, к которым мы предлагаем относиться как к совершенно прагматичному ресурсу.

Первое. Развитая интуиция

По мнению знаменитого психолога К. Г. Юнга, русские обладают способностями к предчувствию и развитой интуицией, жизнь они воспринимают чувственно, и это чувственное восприятие может выражаться в крайних формах. Неслучайно многие отмечают максимализм русских, их верность принципу «все или ничего». Для русского крайне важна внутренняя – душевная, духовная – сторона жизни. Порой она гораздо важнее, чем материальная. И в этом смысле русскому ненавистна повседневная рутина, мелочность, монотонность, размеренность жизни – все то, что для западного человека является нормой.

Значит, и русская модель управления должна быть чуть-чуть распахнутой, с элементами эмоций и личных переживаний. Не должно быть жесткой системной логики и спокойных, холодных расчетов.

Второе. Невозможное возможно – нет нерешаемых задач

Еще одна особенность, которую выделяют американские и европейские специалисты: для российских управленцев нет нерешаемых задач, поэтому они безо всякой боязни берутся за работу, на первый взгляд невыполнимую, и, что самое удивительное, почти всегда решают проблему. Русский вкладывает в работу все свое чутье, проявляя даже элементы артистичности в управлении.

Мы на работе часто буквально живем, и это точно наше серьезное конкурентное качество. Если будет нужно, мы можем собрать такие силы и так сконцентрироваться, что добьемся невозможного.

Третье. Контактность русской культуры управления

Русская культура контактная. Она, по мнению С. П. Капицы, более человечная, мудрая и психически здоровая.

У русских очень сильно развита обратная связь с собеседником: они улавливают не только то, что произносится партнером, но и то, что не было сказано. В этом им помогает интуиция, с ее помощью углубляется контакт.

В этом смысле русский психотип таков, что он не забивается разными табу. Нам дано сохранять то, что от природы свойственно детям: такие признаки диалога, как внимание, доверчивость, искренний интерес, яркие выражения чувств.

В установлении личных отношений между коллегами, партнерами мы сохранили такой архаический тип отношений, который для всего мира уходит в прошлое. В западной бизнес-культуре принято строить отношения на функциональной основе, когда важен не столько человек, сколько то, кого он представляет: какую фирму, какие органы власти, какие структуры. То есть человек человеку не друг, а функция. А для нашего человека любой производственный контакт – это встреча с другим миром, это искренний интерес к человеку, к неформальным связям с ним. Такое личное обаяние в диалоге – ключ к решению многих проблем в России.

Четвертое. Роль государства для россиян

Русские по-прежнему считают, что государство отвечает за все, что происходит в стране, и требуют, чтобы оно занималось двумя важнейшими задачами: повышением качества жизни и наведением порядка.

Роль государства для россиян заключается, прежде всего, в социальной заботе о них, поэтому совершенно нормально, что государственные компании и корпорации помогают власти налаживать качественную и быструю обратную связь на запросы людей по различным жизненным ситуациям.

Пятое. Закон рискованного оптимизма

Оригинальное прочтение феномена под названием «русский авось» дал в свое время бывший мэр Москвы Юрий Лужков. По его мнению, когда мы говорим «авось», речь идет о российском способе принятия решений.

Наука говорит, что когда риск велик, есть два классических способа принятия решений: или через анализ всех факторов, или через анализ различных вариантов развития ситуации.

В России возможен третий способ принятия решений, почему-то не замеченный наукой. Юрий Лужков называл его законом рискованного оптимизма. При таком подходе решение принимается по принципу «авось пронесет», и справедливости ради нужно сказать, что кроме бед это часто приносит уникальные открытия и достижения.

Русский авось – это надежда на чудо, на волю Всевышнего, в этом проявляются такое детское доверие к небесному, вышнему и скромная оценка своих собственных возможностей. Именно поэтому у русских часто не шаблонный, а неожиданный, творческий подход к решению задач. Они не раздумывая бросаются решать такие головоломки, в которых другие уже давно бы благоразумно отступили, сберегая свои силы.

Власти часто откровенно эксплуатировали эти склонности народа к экстремальному труду. Об этом говорят такие массовые кампании, как ударные комсомольские стройки, освоение целины и другие.

Шестое. Знаменитое русское терпение

На деле оно означает медленное собирание сил. Этот тип отношений, основанных на взаимном терпении, неизвестен в других странах. Наверное, одной из особенностей России является своеобразная модель мира, где веками бок о бок живут около 200 разных народов.

Терпение по-русски – это далеко не пассивная толерантность, это терпеливость, терпимость, полная духовного напряжения и внутреннего действия, исключающего равнодушие и попустительство.

Занятно, что само слово «толерантность» происходит от латинского tolerantia и означает те же самые терпеливость и терпение, но воспринимается совершенно по-другому. Для русского уха в понятии «толерантность» есть какая-то смысловая туманность и даже опасность. Наше нам ближе.

Седьмое. Открытость всему новому

Русские очень открыты и восприимчивы по отношению к другим культурам. Наш народ с большим любопытством и легкостью перенимает технические и бытовые новинки, переиначивает их, делает настолько своими, что порой их потом не узнать.

Это говорит о гибкости русских, об их открытости всему новому, о таком деловом практицизме: схватывают на лету все, что может принести пользу, переделывая себе во благо.

Лаковые шкатулки и любовь к чаю – из Китая, русские матрешки – с японскими корнями, самовары – с Ближнего Востока, меховые ушанки, сапоги, русские тройки с ямщиками и крепкие ругательства – от татар, бело-синяя гжель – из Голландии. Двуглавый орел на государственном гербе – из Византии.

Многое, что считается исконно русским, на самом деле таковым не является

Во внешних контактах русский всегда проявляет необыкновенную терпимость и открытость. Другие нации представляют для нас особую притягательность: нам интересен чужой опыт. Такая открытость всему новому и чужестранному, конечно же, исторически имела много печальных последствий, но при правильном применении она точно может приносить пользу.

Раздел 4. Парадокс русского управления: неэффективность и результативность

– Какие у русских неписаные законы народной справедливости?

– Как можно встряхнуть застоявшуюся систему управления?

– Как действовать по-русски?

Притча: дали карту звездного неба немцу и русскому. Первый вернул ее, досконально выучив. А русский вернул в исправленном виде!

А теперь попробуем разобраться, как рассмотренные выше базовые контуры русской ментальности оказывают воздействие на модель и специфику управления в России.

Одним из самых часто цитируемых исследований последнего десятилетия была книга Александра Прохорова «Русская модель управления», которая вышла еще в начале 2000-х годов и многократно переиздавалась. Мы с коллегами несколько раз возвращались к этой книге, пытаясь найти созвучные нашей практике мысли. Представлю их в виде сложившихся тезисов применительно к нашей системе. Да простит меня автор за некое вольное действо с его текстами.

Мы порассуждаем вместе с ним.

Тезис 1. Русская модель управления носит мобилизационно-распределительный характер

Важная особенность российского управления: боевое устройство государства. Почти все города образовывались как крепости. Каждый житель был обязан оборонять государство, работать на его благо. Верховная власть имела неопределенное и неограниченное пространство для действия.

В областях, в которых необходима централизация, Россия часто имела преимущества. Это, прежде всего, военные технологии и масштабные проекты, требующие мобилизации больших ресурсов на приоритетных направлениях: Севморпуть, строительство гидроэлектростанций, атомный проект, покорение космоса и другие.

Имеющая неограниченные права на все и всех власть тем не менее не в силах дойти до ежедневного, текущего управления, поэтому на низовом уровне управления мы почти всегда имели очень сильную автономию. Это сохранилось и сегодня.

Тезис 2. Автономные кластерные структуры

Этот тезис вытекает из предыдущего. Власть стремилась контролировать не каждого человека, а компактные группы – кластеры. Это общины, колхозы и т. д.

Бригадная форма организации труда – тоже кластер. Бригада как единое целое общается с цеховой и заводской администрацией, а внутри себя живет по неформальным правилам. Я это очень хорошо помню по опыту работы мастером на заводе «Красное Сормово».

Интересен малоизвестный факт: в 1930-х годах на многих заводах бригадиры шокировали администрацию своими настойчивыми просьбами не вмешиваться в их работу, мотивируя это так: мы руководители своего участка, вы нам поставили задачу и не мешайте ее выполнять.

Выработанная веками кластерная психология, понимание того, что выжить и преуспеть можно лишь вместе со своей группой, и есть тот самый русский коллективизм. В связи с этим нельзя однозначно утверждать, что централизация управления подавила инициативу и самостоятельность русского народа.

Самостоятельность эта проявляется в том, что законы и распоряжения не доминируют – люди их часто вполне легко игнорируют, включают творчество и инициативу, действуют нешаблонно ради достижения результата, который им кажется важным. В этом их автономия, творчество и инициатива. Вот на это нам и надо опираться.

Тезис 3. Конкуренция администраторов

В стабильном застойном состоянии управление может осуществляться административно-распределительными методами. С переходом к нестабильному состоянию стиль действия всех управленческих звеньев коренным образом меняется, система управления становится агрессивно-конкурентной!

Но эта конкуренция имеет мало общего с конкуренцией в западном ее понимании. Западное управление можно назвать администрированием конкурентов, а русская модель управления занимается прямо противоположным: она навязывает низовым кластерам конкуренцию администраторов.

В США, например, распространена такая модель, при которой через каждые шесть-восемь лет необходимо проводить реорганизацию структуры управления: меняют документооборот, ряд других элементов системы управления. Причина таких маятниковых реорганизаций – не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Так что это не только наша практика.

Многие гигантские корпорации живут в режиме маятника: сначала все целенаправленно централизуют, а через восемь-десять лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, затем еще через восемь-десять лет снова централизуют – в зависимости от рынка, чтобы продолжать развитие. Для них это норма.

Эта тема особенно актуальна для ГК «Росатом». На моей памяти Сергей Владиленович Кириенко примерно восемь лет назад говорил о необходимости централизации, и мы это сделали. В логике, которую мы обсуждаем, сейчас у нас наступает период, когда надо делать децентрализацию, давать больше полномочий на места – директорам заводов и предприятий.

Тезис 4. Двойной стандарт российской модели управления

Нам нравится рассуждать о том, что власть должна доходить до каждого отдельного человека, а ответственность – делегироваться до самого низа. В реальности мы быстро устаем от этих правил игры. Начинаем искать лазейки, чтобы их нарушить. Титанических трудов, изнурительного внимания к мелочам требует от русского человека жизнь на Западе. Все время приходится поступать не так, как ему привычно и удобно.

Можно ли в России применять единую шкалу оценок, если система управления с самого начала предполагает двойной стандарт? Ведь в случае стабильного состояния системы управления надо поступать одним образом, а в случае нестабильного – часто надо поступать прямо противоположным. То есть в голове каждого русского человека постоянно сидят оба стандарта поведения. Мирный – на поверхности, военный – в генах.

Известный нам из советского периода факт: нигде – ни в подзаконных актах, ни в законах – не была прописана необходимость выполнения указаний райкома, горкома, обкома партии о ежегодном направлении людей и техники на срочные сельхозработы, на пожары, просто на прорывные задачи.

Я по своей работе на заводе «Красное Сормово» помню, как нас привлекали к строительству завода крупнопанельного домостроения в Сормове, к оснащению корпусов 12-й больницы.

Когда случился Чернобыль, мы много оснастки подготовили для ликвидации последствий. И я уже молчу о том, что у нас был подшефный сельский район, которому мы постоянно и очень много оказывали помощь. Формально мы нарушали законодательство и обманывали собственные вышестоящие организации, когда в открытой смете титановой атомной подводной лодки «Барракуда» у нас «уплыл» пристрой к кинотеатру «Сормовский», освещение центра Сормова, строительство пристроек к больнице и что-то еще. Хотя ни денег, ни ставок, ни материалов на эти цели не было предусмотрено. И главное, что все об этом знали. Кто-то упирался, кто-то прятался от этих партийных инициатив, но большинство исполняли.

И обратите внимание, весь управленческий фольклор противопоставляет «плохих людей», стоящих на страже формального соблюдения закона, «хорошим людям», которые хоть и нарушают закон, но делают то, что требуется для страны и общества по каким-то неписаным законам «народной справедливости».

Бешеный успех фильма «Берегись автомобиля!» – лучшее тому доказательство.

Тезис 5. Жизнь не по инструкции, а по ситуации

Для российских управленцев в порядке вещей одновременное действие правил и изобретение способов их нарушения. Именно это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях, потому что мы умеем и хотим жить не по инструкциям, а по ситуации – в режиме новаторства, креативности.

Когда я руководил «Росэнергоатомом», подчас было очень непросто бороться с этой креативностью там, где надо действовать строго по регламенту!

Понятно, что это все происходит потому, что в сознании русского человека всегда сидят два разных варианта поведения: в стабильной ситуации и в нестабильной. В уме каждого русского человека есть некая грань, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности, фактически отрицающий предыдущий опыт и выработанные привычки.

Одна из гипотез объясняет подобную двойственность географическими и климатическими условиями России, когда долгая зима вырабатывает одни стереотипы поведения, образ жизни и способ мышления – неторопливый, ленивый; а теплое время года, когда надо за короткое время посеять, вырастить и собрать урожай, требует совершенно другого типа поведения.

На самом деле даже не важно, откуда это в нашем народе. Важно, что это есть и с этим надо не просто считаться, а надо научиться этим пользоваться.

Раздел 5. Параллельные структуры в России и мире

– Что за загадка в русском подходе к управлению остается неразгаданной для всего мира по сей день?

– Почему параллельные структуры иногда должны дополнять линейные?

– Надо ли обширные полномочия параллельных структур уравновешивать соответствующими обязанностями?

А теперь мы подошли к самому интересному: как в русском управлении обеспечивается тот самый административный переход из стабильного состояния в нестабильное, мобилизационное, дающее гораздо большую результативность. Оказывается, в России есть такой механизм.

Ноу-хау русской модели управления – параллельные управленческие структуры, миссией которых является преодоление любого сопротивления и быстрого перевода системы управления из застойного в аварийный режим функционирования.

Автора термина «параллельные структуры», сколько я ни искал, так и не нашел, но смысл этого выражения очевиден и имеет глубокие исторические корни. Назвать можно было бы и по-другому, но суть от этого не изменилась бы.

Считается, что одной из первых параллельных управленческих структур стала опричнина в эпоху Ивана Грозного. Задачей ее было разрушение традиционных социальных норм и стереотипов поведения во всех слоях населения. Делалось это для того, чтобы в условиях сильнейшей внешней угрозы или вызова по завоеванию новых территорий в кратчайшие сроки провести централизацию и мобилизацию всех структур Российского государства.

Продержалась эта структура недолго, всего семь лет. Когда начались бои с крымским ханом, опричники, видимо, погрязшие в репрессиях, продемонстрировали полную недееспособность. Многие из них просто не явились на войну, после чего царь принял решение отменить опричнину.

При Иване Грозном была еще одна параллельная структура. Тогда в военном деле существовал анахронизм: назначение на высшие воеводские посты по принципу знатности рода. На поле боя это приводило подчас к катастрофическим последствиям. Иван Грозный ввел порядок, который позволил правительству назначать в «товарищи» главнокомандующему-боярину менее знатных, но более храбрых и опытных воевод. Потом этот подход неплохо зарекомендовал себя и на гражданской службе, где рядом со знатными думскими боярами – формальными руководителями приказов – появились думные дьяки: талантливые специалисты из народа, тянувшие на себе основную административно-управленческую работу.

Следующим, кто прибегнул к параллельным структурам, был Петр I. Он организовал институт фискалов. Последние следили за нарушениями закона, взяточничеством и вообще за всеми делами, приносящими вред государству. Посланным в провинцию фискалам предписывалось беспрестанно докучать губернаторам, чтобы они неотложно исполняли царские требования.

Известным типом параллельной структуры была система комиссаров при командирах во время Гражданской войны. Всем нам известна пара – Чапаев и Фурманов. Обычная ситуация для того времени: Чапаев, сильный боевой командир, был политически безграмотен, считал, что в штабах сидят предатели, не чтил интеллигентов, время от времени крестился. В общем, был неуправляемым.

Задача комиссара заключалась в том, чтобы взять командира в «духовный плен», пробудить в нем стремление к знаниям, к образованию, к широким горизонтам, а не только к боевой жизни.

Фурманов и Чапаев становятся близкими друзьями. Правда, вначале их отношения строились непросто, так как Чапаев видел в комиссаре конкурента. Это было в каком-то смысле правильное осознание: с миссией комиссаров всем командирам приходилось всерьез считаться.

Следующим примером развертывания параллельной структуры являются парткомы, комитеты комсомола.

Известный факт, что инициатором рекорда Стаханова был секретарь парткома шахты, а не директор. Тот решительно отказался от амбициозной цели, считая такой рекорд нереальным. Партийная группа не отступила и втайне подготовила и реализовала этот рекорд. В ночь с 31 августа на 1 сентября 1935 года Стаханов 14-кратно перевыполнил норму. Для достижения своей цели партком имел право действовать вопреки мнению официального руководства шахты.