Производственная система России – полный вперед!

Нам, сегодняшним бережливцам, далеко до них. В стране у госкорпораций вместе с ФЦК Минэкономразвития под две-три сотни людей, а не тысячи, как тогда. Методика ЦИТ была ориентирована на стандартизированную ускоренную программную подготовку квалифицированных рабочих.

Очень интересна чисто русская идея Гастева о «свободном рабочем»: рабочий не должен быть винтиком большой государственной машины, он должен расти до позиции интеллектуального центра – управляющего, «директора своего рабочего места», своего станка, а потом – конвейера, а затем – всего завода.

Таким образом, рабочий Гастева стремился стать независимым от вертикали власти. Он сам по себе совершенен и способен руководить. Несмотря на то что Гастев лично был знаком с Фордом и часто на него ссылался, все, что он делал, было принципиально отлично от западной школы.

5С в исполнении Гастева

Вот пример: в 1931 году было организовано прикладное соревнование по укладке кирпичей. Традиционным русским способом производительность укладки составляла 327 штук в час. Методика Тейлора – Джилбретта – самая эффективная на тот период западная методика – 350 штук в час. Методика ЦИТ – Гастева позволяла вести работу с производительностью 907 кирпичей в час. Она основывалась на расчленении операций приема и движения, изучении их, отборе самых эффективных и соединении их уже в наиболее рациональные трудовые приемы.

Обратите внимание, что сам Фрэнк Джилбретт, второй после Тейлора специалист в изучении трудовых приемов, признавал в тот период, что «русские глубже нас входят в НОТ, и самобытные русские методы на два десятилетия опередили Запад»!!!

Можно уверенно сказать, что индустриальный рывок 20-х годов был осуществлен именно благодаря методикам ЦИТ, так как этот рывок был совершенно не связан со стахановским движением, которое пришло позже.

Фредерик Тейлор, один из первых теоретиков бережливости

Гастев уже тогда говорил об огромной задаче – нести в массы бережливую культуру. Причем он подчеркивал, что это культура не словесности, а культура сноровки, способности обрабатывать, приспосабливать, подбирать одно к другому, припасовывать, монтировать, мастерски собирать рассыпанное, встраивать в механизмы и т. д.

Такие «монтеры производственной культуры» складывались в своего рода русскую TPS 20–30-х годов ХХ века. «Наблюдательность надо закреплять, надо фиксировать, – говорил Гастев. – Никуда не надо ходить без блокнота и карандаша. Будьте фиксаторами, будьте проворными репортерами жизни. Ничего не глотайте непрожеванным».

Труд Гастева «Как надо работать», состоящий из 16 культурных установок, стал классикой, потому что эти установки прожитые, а не чисто теоретические.

Например, установка: «Если надо сильно приналечь, сначала приладься, испробуй вполсилы, а потом уже берись вовсю». Или такое:

«Если работа не идет – не волноваться: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу». Простые и ясные культурные установки.

Или, например, такие, уже агитационные, лозунги: «Если решил – действуй». Или: «Научись точно исполнять – будешь хорошо распоряжаться».

Этот труд актуален и сегодня

Его идеей было то, что рабочему надо прививать трудовую культуру, чтобы у него появилась органическая потребность в постоянном совершенствовании своего труда и оборудования рабочего места.

ЦИТ работал и с армией: готовил пилотов, предлагал способы улучшения боевой и технической подготовки. ЦИТ тогда проводил трудовые чемпионаты – прообразы профессиональных конкурсов WorldSkills Russia сегодня.

А чего стоит разработанный им установочный инженерный метод обучения «со строжайшей дозировкой знаний»! То есть его метод основывался на очень дозированной теории с гораздо большей опорой на практические навыки. Это прямо наш сегодняшний подход.

К сожалению, в 1926–1927 годах пошла кампания по активному свертыванию творческой работы в области НОТ. В 1938 году Гастев был объявлен врагом народа и расстрелян. В чем же его обвинили? Обвинили его в крайнем примитивизме и буржуазной мелочности.

Отраслевой чемпионат профессионального мастерства AtomSkills-2020

В 1935 году началась замена НОТ на стахановское движение, когда многократно превышались нормы выработки за счет огромного перенапряжения сил, резкого повышения интенсивности труда. Явно был взят в оборот русский метод мобилизации – метод рывка и подвига.

Напомню, что в августе 1935 года Алексей Стаханов в смену вырубил 102 тонны угля при норме 7 тонн, а через 19 дней сделал 227 тонн, а весной 1936-го – 324 тонны. В 45 раз увеличилась производительность труда. Вот такие цифры нужны были стране. Как рассказывают документы, руководитель шахты считал эту инициативу авантюрой и даже не пошел на это. Фактически все организовывал секретарь парткома: накануне была проведена глубокая техническая реконструкция шахты, выданы лучшие отбойные молотки, закупленные за рубежом, задействованы электровозы вместо лошадей, выбран лучший пласт угля. Те, кто выдавал эту сверхнормативную добычу, были освобождены от всех подсобных работ. Понятно, что важно было показать пример подвига, этого огромного перенапряжения сил. У этого течения быстро появилось множество последователей.

А Гастев как враг всякой показухи и скороспелых лозунгов упрекал своих оппонентов в заоблачности, в отрыве от обычной практики. Его оппоненты в долгу не остались и назвали его работу буржуазной наукой. В результате в 1938 году был ликвидирован ЦИТ и свернуты все практические разработки. Ставка была сделана на энтузиазм масс, на технический прогресс, а не на поиск потерь и кропотливую рационализацию трудовых приемов.

Самое обидное в этой истории то, что правы были и те, и другие. Опыт показал, что тот рывок индустриализации на самом деле был основан, условно, на тех и на других методах – 50/50. Это очень хороший сигнал нам, нынешнему поколению: не надо одними методами уничтожать другие. Вот и сегодня мы в поиске, как это совмещать.

Ведь деятельность Гастева – это как, условно, современные подходы японцев, которые 10 лет нас обучали и прижимали к площадке занудно и дотошно. А в условиях пандемии или стройки, когда мы сильно отстаем по срокам, нам уже нужны подвиги. Но это не отменяет предыдущего.

И мы видим, например, как уже в начале Великой Отечественной войны, в 1941–1943 годах, при переходе промышленности на военные рельсы умело применялось сочетание вышеуказанных методов.

В нашей первой книге есть дорогой моему сердцу рассказ про то, как резко на «Красном Сормове» был увеличен выпуск танков Т-34. Есть факты, как в десятки раз за считаные месяцы был увеличен выпуск самолетов на авиационных заводах. Все это делалось одновременно и в поточной логике, когда быстро делался конвейер, производство комплектующих подводилось максимально близко к нему, когда был бум мелких рационализаторских предложений и при этом – сумасшедший энтузиазм масс: призывы, плакаты и короткий сон у станков. Стахановская логика работала одновременно с оптимизационной, что давало такие поразительные результаты. Может давать и сейчас.

В конце 1960-х и в 1970-х годах НОТ стала общепризнанным явлением, а работа по ней – масштабной и разносторонней. Однако из-за пороков административно-командной экономики многое из того, что осуществлялось, сходило на нет.

Принято считать, что восьмая пятилетка (1966–1974) была самой успешной по своим показателям. Но что остановило? Не стахановские методы остановили эту волну: в 1973 году был огромный взлет цен на нефть. И сразу логика в стране поменялась: зачем нужна борьба за производительность, когда полно валюты? Ведь мы и так все купим! И реформа была свернута.

Нам остается просто сделать правильные выводы из всего не так уж давно происходившего в стране. Так сделаем их!

Сегодня ни в коем случае не надо противопоставлять вышеописанные методы друг другу, их надо совмещать. Необходимо научиться умело маневрировать между этими подходами, понимая, что одни хорошо работают в условиях стабильного экономического развития, а другие – в период, когда необходим резкий рывок в производительности труда.

Раздел 2. Платон Керженцев. Время – материальная ценность

– Можно ли уплотнять время?

– Как отследить по минутам процесс творчества и вдохновения?

– Какие есть ловушки времени?

Другой часто упоминаемый бережливый лидер НОТ 20–30-х годов – Платон Михайлович Керженцев. Экономист, журналист, переводчик, пропагандист, литератор, корреспондент, дипломат и одновременно основатель советской школы тайм-менеджмента. Участвовал в революции 1905 года в Нижнем Новгороде. Начиная с 1923 года – председатель Особого совещания по научной организации работ на транспорте и по улучшению и упрощению советских партийных аппаратов. Стал руководителем лиги «Время», целью которой была борьба за эффективное использование времени. Лига прекратила свое существование, когда закончился НЭП и началась индустриализация.

Платон Керженцев – основатель и главный идеолог лиги «Время»

Интересна статья Керженцева «Борьба за время». Там приводится сюжет под названием «Время строить аэропланы».

На одном съезде Советов Платон Михайлович сидел рядом с американским журналистом. Назначенное на 11 часов заседание к 13 часам так и не началось.

Журналист спросил: «У вас сколько в зале человек?» «3,5 тысячи. Среди них много слесарей, токарей и модельщиков», – ответил Керженцев. Тогда американец что-то посчитал в книжке и сказал: «Мы потеряли 7 тысяч рабочих часов. Могли бы за это время построить два аэроплана».

Платон Керженцев призывал ценить время и работать с большей точностью, уходя от пагубных экономических последствий нашей расхлябанности. Керженцев считал:

«Время является материальной ценностью особого рода: если другие ценности можно накапливать и сберегать, то время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает. Неиспользованное время – это погибшее время, ушедшее безвозвратно».

С помощью изобретенных им учетных хронокарт он трудился над выработкой чувства времени, которое достигалось систематическим и упорным тренажем. Исследования Керженцева были предельно прагматичными. Например, он установил, что понедельник и суббота являются днями наименьшей производительности труда, а среда и четверг являются днями, когда человек работает с максимальной продуктивностью.

При этом он отмечал, что искусство планирования рабочего функционала во времени требует и большого опыта и организационной изобретательности, так как мелочный учет времени и слишком педантичное его планирование превращают человека в машину.

При этом автоматизм в работе как раз содействует тому, что высшие мозговые центры, не загружаясь мелочами, имеют больше возможностей для выполнения более ответственной работы.

Платон Керженцев вовсю работал над методами уплотнения времени. В отличие от Гастева, который погружался только в производство, он видел изучение организационных методов как самостоятельное научное направление. По его мнению, объектом изучения должны были быть и проблемы организационного плана, учета, контроля. В том числе это касается и количества уровней управления, правильного распределения обязанностей и ответственности (то, что мы сегодня называем дебюрократизацией, оптимизацией численности и правильности организационного построения наших структур).

Керженцев уже тогда абсолютно верно подмечал, что любую правильную работу по повышению производительности труда на производственной площадке можно размазать безграмотной организацией функциональных служб и всей многоуровневой системой линейного управления. Он справедливо считал, что она просто сметает все прекрасные достижения на производстве. Как это актуально сегодня!

В лигу «Время» входили представители Красной армии, заводов, профсоюзов, ряд старых партийных работников, большая группа молодежи. Начали возникать ячейки лиги, регулярно выходил журнал «Время». И все это, несмотря на отсутствие каких-либо директив из центра, шло именно как национальное движение.

Уже через месяц после создания лиги только в Москве насчитывалось 44 ячейки и почти тысяча членов, а через короткое время – уже 100 ячеек и свыше 2,5 тысяч членов. Имеются сведения о ячейках лиги «Время» в 75 городах СССР. Чем-то похоже на сегодняшний «Народный фронт», только в бережливом исполнении.

Члены лиги вели работу сразу по двум направлениям: это самодисциплинирование в плане экономии времени и работа по общественному воздействию и борьбе за экономию времени (в том числе борьба с очередями и другими проявлениями дезорганизации в управлении).

К сожалению, к концу 30-х многие деятели лиги «Время» были расстреляны либо сосланы в лагеря, а программа научной организации времени была свернута советским правительством до конца 70-х годов. Все наработки наших ученых и практиков в эти же 30-е годы нашли огромное применение в Европе, США, а чуть позже – в Японии.

Феномен Любищева – бережливая жизнь

В качестве еще одного русского подхода рассмотрим феномен Александра Александровича Любищева (1890–1972) – теоретика и практика советской школы тайм-менеджмента. Он постоянно хронометрировал себя, помечая, сколько занимает времени отдых, чтение газет, прогулка и прочее. Отмечал по часам и минутам с 26 лет и до самой смерти расход своего времени. 56 лет подряд записывал и не прервал ни разу (смерть сына – тоже отметка). В распорядке его дня хорошо видны три классические ПСР-составляющие:

– полезная работа;

– необходимая, но не приносящая ценности работа;

– потери.

Решиться на такой анализ способны немногие. Самоличный ежедневный учет, подведение итогов, составление планов (на месяц, год, пятилетку) – это добровольная каторга, которая сама по себе требует много времени. Утилизация «отбросов времени» была у него продумана до мелочей: он расписывал, чем занять себя в поездке, на прогулке, на занудном совещании. Его рекорд в сутки: из 11 часов – 7 часов «чистого времени» работы на ценность – это хорошо.

Кому нужен такой учет? Что он дает? Самовнимание, интерес к себе, к своему внутреннему миру. Каждый отчет имел свою «стоимость» в часах и минутах. Например, месячный отчет – от 1,5 до 3 часов. Цель – 1 час. Самоанализ, самоизучение того, что не удается и почему?

Чем дальше, тем загадочнее становился его путь: то и дело он отклонялся в сторону без видимых причин. Он долго шел к максимальной эффективности, но в какой-то момент параллельно с этим стремлением отклонения начали нарастать, появилась нужда в отвлечении и фантазиях.

1965 год. Он уже занят разглядыванием морозных узоров на окнах. Появляются сотни фотографий, статьи. Его не смущает повод для насмешек. Те, кто упрекал его в том, что он «разбрасывается», с удовольствием читали его «посторонние» работы. Александр Любищев начал поступать вопреки своей пользе, он не слушал «разумных» советов системы. Его разрывало на части: он не знал, выполняет ли он свой долг или же пренебрегает им; жертвует он собой или уклоняется от боя.

Все это очень интересно описано в книге Даниила Гранина «Эта странная жизнь» 1974 года.

В игру с хронометрированием своего времени попытался сыграть и автор этой книги. Правда, на примере всего одного дня. Приведу сразу результаты анализа.

Опыт 11.11.2017

Ко времени, которое приносит ценность, я относил:

– то, что делает меня самого лучше: идет изменение, и его можно ощутить;

– то, что направлено на помощь другим людям, на их изменение;

– то, что направлено на поддержание или наведение порядка в помещениях, потоках, процессах.

Время, приносящее ценность, – 410 минут – 35,6 %

Не приносящее ценности время, уходящее на периодическую или вынужденную работу, – 390 минут – 34 %

Потери – 350 минут – 30,4 %

Вот такие наблюдения.

Раскинуть хронокарты

У Алексея Капитоновича Гастева было свое прекрасное решение по использованию специальной таблицы учета времени – хронокарты.

В своем первоначальном виде хронокарта выглядела как таблица, где по вертикали перечислялись события, а по горизонтали указывалась их продолжительность. С помощью хронокарты можно учитывать не только индивидуальное, но и коллективное время, а вносить отметки о временных затратах может не только сам человек, но и внешний наблюдатель («инспектор времени»).

А. К. Гастев предложил простые и четкие правила заполнения хронокарты:

1. Отметки необходимо делать каждые полчаса.

2. Отметки лучше всего (потом удобнее для анализа) делать сплошной штриховкой.

3. Нерабочие траты времени (например, отдых или помехи) следует обозначать особо, допустим, точками или крестиками.

4. Отмечать каждые полчаса следует сразу же, как кончится данный получас.

5. Не следует заполнять карту задним числом или вперед.

6. Следует установить номенклатуру трат времени, присвоив каждой свою литеру (код, категорию).

7. Целесообразно всегда носить хронокарту с собой! Нужно сделать ее удобной для работы.

8. Заполненные хронокарты следует хранить в одном месте. На картах обязательно должна быть указана дата заполнения.

9. Для выявления номенклатуры трат времени, а также для формирования навыка работы с хронокартой требуется один месяц.

10. При появлении навыка начинайте отмечать траты времени каждую четверть часа. Высший уровень учета времени – «фотография рабочего дня» – поминутный учет трат времени!

11. Для контроля над заполнением хронокарты следует использовать «инспекторов времени».

А. К. Гастев рассматривал хронокарты в первую очередь как инструмент «социальной инженерии», полагая, что, обработав и обобщив собранные с помощью карт сведения, можно установить, чем различаются между собой основные социальные группы (рабочий, директор, студент, военный и др.) по характеру и способам использования своего времени.

Учет времени, по Гастеву, позволяет выявить «социальный скелет» труда, что даст возможность лучше организовать его и более эффективно управлять им. Также Гастев считал, что постоянная работа с хронокартой оказывает развивающее влияние на личность, воспитывая бережливость, дисциплинированность, способность планировать свой рабочий день и т. п. В целом предложенный им инструмент не устарел и может с успехом использоваться в наше время в контексте индивидуального или ролевого тайм-менеджмента.

Тема сбережения времени – это главная тема жизни каждого из нас. Мы не знаем, сколько нам осталось. Мы часто простаиваем, ожидаем, расслабляемся, когда надо действовать. Все должно быть направлено на то, чтобы произвести больше ценностей. Надо «убивать» все типы потерь в нашей жизни: брак в отношениях с близкими, на работе, просто с людьми. Это непродуманные перемещения, суетливые движения, лишние слова, дела, встречи. И в личной жизни, и на производстве главное зло – перепроизводство. Это накопление ненужных связей, привязанностей, необдуманных обещаний и обязательств. Все это – потеря времени.

Время протекания процесса – главный физический и осязаемый критерий и в TPS, и в ПСР. Время – это же еще и некая мистическая сущность. Физики утверждают, что когда-то времени не существовало. Филологи говорят, что время – единственная вещь, которую при всем желании нельзя возвратить, нельзя хранить, нельзя копить, нельзя сдать излишки в хранилище. Время невосполнимо. Потерянное время, в отличие от потерянных денег, нельзя вернуть. Время можно не только терять, но и воровать. Время можно убивать. Фактор времени – сильное конкурентное преимущество в бизнесе. Время – как домашнее животное: его можно приручить. Казалось бы, научный прогресс как будто экономит время: вместо писем – звонки и смс; вместо театра – телевизор; вместо гусиного пера с чернилами – шариковая ручка; вместо лестниц – эскалатор.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

https://bit.ly/3cfB03t

Доклад «Стремительный и глубокий ПСР на русских культурных кодах», С. Обозов.

2

https://bit.ly/3fgQOV5

Материалы к выступлению С. Обозова на программе «Лидеры учат лидеров» с презентацией русской модели производственной системы.