Искусство управления проектом

Ведь все смежные области вашего знания могут помочь Команде ошеломить Заказчика новизной решения проблемы, увлечь его этим решением и, как результат, увеличить бюджет и доходность проекта.

Знакомить с этим решением нужно только после его готовности по результатам мозгового штурма требований проекта Командой.

• Заказчик не должен знать обо всех инструментах, которыми пользуется Команда. Ведь и фокусник не открывает свои секреты публике, разве что в случае необходимости и за не очень малые деньги.

• Если Команда близка к завершению проекта или его этапа, не трубите ему об этом, иначе риск увеличения незапланированного объёма работы возрастёт.

• Если Команда не успевает к сроку, подождите сообщать и об этом Заказчику: Команда может найти нестандартное решение и уложиться-таки в установленные сроки. А пока займите Заказчика чем-нибудь более увлекательным.

Заманивай его выгодой и покоряй его, сея в его стане раздоры.

• Разберитесь с реальной стратегией развития компании Заказчика и предложите оригинальное патентоспособное техническое решение его проблемы, которое даст Заказчику практический шанс резкого развития его бизнеса на многие годы вперёд. Увлеките его этим решением, сделайте партнёром и, как результат, увеличьте бюджет и доходность проекта; этим Команда и РП повысят свою ценность в организации.

• Если Команда сможет получить феноменальные результаты в области, смежной проекту (но не на самом проекте!), пусть покажет их Заказчику в ярком рекламном виде. Это неизбежно заставит его задуматься о будущем своего бизнеса через 10–15 лет, захватит перспективой – после этого берите его всего. Да, это – путь риска, и он потребует талантливой Команды и успешного РП, а также ресурсов и постоянной поддержки их со стороны организации. Проект нужно тщательно готовить и риски станут оправданными, а выгода от него – очевидной.

А если у него всего в достатке, будь начеку.

Если он силен, уклоняйся от него.

• Если у Заказчика всё в полном порядке, и он самостоятельно нашёл решение своих проблем, альтернативное вашему, – будьте готовы остановить проект, но с выгодой, пусть даже небольшой, для организации.

Если в нём нет покоя, приведи его в неистовство.

«Дождись, когда в стане неприятеля будет разброд» [Цао Цао].

«Если вражеский командующий упрям и норовист, можно возбудить в нём ярость – тогда он потеряет разум, даст волю гневу и забудет о своих изначальных планах» [Ду Му].

• Если Заказчик считает, что он «прекрасно знает» ту проблему, для решения которой он обращается к вашей организации, Команда должна будет сделать следующее:

(1) досконально изучить формальные требования к проекту,

(2) запросить у Заказчика разъяснений по всем неясностям, противоречиям и приоритетам этих требований и, в конечном счёте,

(3) довести его до полного осознания того, что Команда лучше Заказчика знает требования проекта и, тем более, как решить его проблемы.

• Команда не начинает выполнение проекта без полного и ясного понимания всех требований проекта и их формального согласования Заказчиком и организацией.

• РП должен настоять на этом несмотря на то, что тем самым он может вызвать неадекватную реакцию у Заказчика, даже ярость, при осознании им трёх факторов, что:

(1) именно Команда владеет ясным видением перспектив развития бизнеса Заказчика,

(2) только Команда знает пути, КАК решить его проблемы и

(3) любое изменение требований проекта Заказчиком приведёт к изменению бюджета и календарного плана работы.

Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.

• При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки – вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.

Если он свеж, утоми его.

• Если Заказчик активен и свеж, утоми его уточнениями и согласованием требований проекта – вскоре он убедится в том, что Команда лучше его понимает цели и задачи проекта и, вообще, стратегию развития бизнеса Заказчика, чем он сам.

Если его войско сплочённо, посей в нем раздор.

«Если неприятельский полководец скуп, будь щедр. Если он строг, будь мягок. Тогда между командованием и подчинёнными в войске противника возникнет разлад, и им можно воспользоваться» [Чэнь Хао].

• Если коллектив Заказчика сплочён, посейте в нём разлад своими предложениями по проекту, перспективными для Заказчика.

Они могут быть и реальными (конечно, лучше такими), и эфемерными. И ждите, когда Заказчик от своего внутреннего единства в компании придёт к раздору, разбираясь в них, и созреет до полной готовности капитулировать перед Командой.

Согласитесь, дальше вам будет проще.

Нападай на него, когда он не готов.

Выступай, когда он {не} ждёт.

«Заставить трудиться утомившегося неприятеля – большое достижение» [Ли Цюань].

• Команда своими предложениями по проекту может посеять смуту в стане Заказчика, ибо с каждым из них ему нужно будет разобраться и иметь своё коллективное мнение, а это потребует время. Это – достойная задача для Команды.

• А уж заставить Заказчика трудиться над предложениями Команды и её неожиданными вопросами – большое достижение. Так успешный РП и его замечательная Команда становятся хозяевами положения.

• Но делать это нужно, проявляя уважение к Заказчику, его достижениям и перспективам.

Так знаток войны одерживает победу; однако наперёд преподать ничего нельзя.

«Преподать – все равно, что обнародовать. Войско не имеет постоянного потенциала подобно тому, как вода не имеет постоянной формы. О переменах, вызванных действиями неприятеля, нельзя высказаться наперёд. Поэтому постигай неприятеля в своём сердце, всматривайся в импульсы действий перед своими глазами» [Цао Цао].

Всё это может обеспечить успех на проекте; однако гарантировать его на ١٠٠٪ невозможно, даже теоретически, как и в любом виде искусства.

Возможный успех – ещё не успех, ибо впереди Команду ждёт жестокая и, надеемся, красивая борьба. Поэтому РП не должен бахвалиться раньше срока. Это, в случае провала проекта, может серьёзно подорвать его авторитет в Команде и организации.

Внутренняя сущность искусства РП: держать стратегию проекта в тайне от Заказчика и пятой колонны проекта.

РП не делает видимых приготовлений, действуя неожиданно. Он готовит свой удар и, нанеся его, непременно побеждает.

Тот, кто ещё в своём родовом храме выстраивает победоносный план действий, расчёты делает тщательные.

А тот, кто до войны не имеет хорошего плана действий, не делает тщательных расчётов.

Кто выстраивает тщательные расчёты, тот и побеждает, а тот, у кого расчёты небрежные, терпит поражение; тем более же тот, кто вообще расчётов не делает.

Поэтому в зависимости от того, как готовятся к войне, получается либо победа, либо поражение.

Поэтому от умения РП просчитать свои шансы на успех на проекте зависит, сможет ли он обеспечить этот успех.

Кто из РП, ещё до начала реализации проекта, обдумывает и тщательно планирует действия своей Команды по проекту, у того много шансов на успех.

Кто, напротив, до начала выполнения проекта даже не готовит план работы по нему, а если и готовит, то небрежно и не тщательно, – у того шансов на успех мало.

У кого шансов много – того ждёт успех.

У кого шансов мало – того ждёт провал.

Тот же РП, у кого шансов вовсе нет, будет просто уволен.

Сунь-Цзы: Глава II. Вступая в войну

Управление проектом II. Быть или не быть проекту

«Желая начать войну, нужно прежде подсчитать свои расходы и завладеть припасами неприятеля» [Цао Цао].

«Сначала нужно все рассчитать, а потом привести в порядок военное снаряжение. Вот почему о ведении войны говорится после расчётов» [Ли Цюань].

Перед началом проекта необходимо выполнить следующие шаги в рамках предпроектного исследования проекта:

(1) провести исследование бизнес-модели Заказчика и его перспектив на годы вперёд (5—10—15 лет);

(2) исследовать изначальные требования на проект;

(3) идентифицировать риски проекта;

(4) выполнить планирование;

(5) обеспечить проект ресурсами и

(6) сформировать эффективную Команду и идентифицировать РП, обладающего качествами, необходимыми для успеха проекта.

И только после того, как разработан реальный план реализации проекта и найден достойный РП, следует приступать к выполнению проекта.

Сунь-цзы сказал:

Искусство управления проектами предполагает необходимость иметь в Команде чёткие Правила ведения проекта.

По правилам ведения войны в кампании могут участвовать тысяча боевых колесниц и тысяча вспомогательных, а также сто тысяч латников.

Провиант приходится доставлять за тысячу ли, расходы же, внутренние и внешние, издержки на приём почётных гостей, материалы для лака и клея, снаряжение колесниц и оружие воинов могут составить тысячу золотых в день.

Только в таком случае можно поднять стотысячное войско.

Они таковы:

• Если РП готовится управлять проектом, он должен понимать, что для его успешной реализации нужна не только сильная Команда, обеспеченная квалифицированными специалистами с опытом работы на проектах, но и достаточные финансовые и иные материальные ресурсы.

Только при их наличии можно начинать проект.

На войне дело обстоит так:

если победы приходится добиваться долго, оружие притупляется, и острия обламываются;

долгая осада крепости истощает силы войска.

Если войско долго находится в полевых условиях, в государстве возникает нехватка средств.

• Если проект затягивается – игроки Команды теряют в него веру и устают от безверия;

• Если проект долгосрочен – Команде трудно фокусироваться лишь на вашем проекте. Внимание к нему снижается, ибо в портфеле заказов организации может оказаться такое количество других проектов, что большинство ведущих игроков Команды будут заняты в других проектах, что объективно может привести к существенному затягиванию сроков выполнения вашего проекта;

• Бывает, что реализация проекта, особенно долгосрочного, затягивается, а Спонсор проекта и организация в целом испытывают нехватку средств и ресурсов для вашего проекта и вынуждены принимать решение об отсрочке реализации проекта или даже его остановке.

Если оружие притупится и острия обломаются, силы истощатся и средства иссякнут, удельные правители, воспользовавшись слабостью государя, поднимутся на него.

И тогда, даже если у него будут мудрые помощники, он ничего не сможет поделать.

• Когда же ресурсов продолжать проект не остаётся, да и бюджет практически исчерпан, Заказчик и пятая колонна проекта, воспользовавшись ситуацией, будут иметь все аргументы высказать своё «неудовольствие» руководству организации относительно затрат ресурсов на ваш проект, а также сделать попытки убрать РП с его поста или даже уволить.

И тут может помочь только своевременная поддержка в верхних эшелонах власти организации.

Поэтому бывает так, что неискусный полководец одерживает верх на войне, если действует быстро, но не бывает, чтобы искусный полководец долго воевал.

Обычно краткосрочный проект успешен, даже при ошибках РП, а долговременный – заканчивается провалом, даже при высоком искусстве РП.

Зачастую РП побеждает быстрыми действиями, даже если эти действия тщательно им не продуманы.

Он побеждает за счёт исключительной быстроты, не расходуя все свои ресурсы и не изматывая Команду.

Быстрота выполнения проекта характерна для простых с точки зрения Команды проектов и для смелых РП.

Если же проект сложен для Команды, он обычно требует дополнительное и даже существенное время на более глубокое изучение требований проекта и/или поиск сверхштатных игроков Команды и/или усилий на нетрадиционное решение проблемы проекта.

Не бывало ещё, чтобы длительная война была выгодна государству.

Поэтому тот, кто не понимает досконально вреда от военных действий, не может до конца понять и пользы военных действий.

Редко бывает, чтобы долговременный проект был бы выгоден организации.

Поэтому тот, кто не понимает, что такой проект рискован и может принести вред и организации, и Команде, и, конечно, РП, не поймёт до конца и всю выгоду от него.

РП не может добиться стабильного успеха своих проектов, не обеспечив управление рисками проекта грамотной работой.

И Заказчику и организации выгоднее разбивать такой проект на изолированные этапы и в конце каждого из них, проанализировав его результаты, принимать решение о продолжении или остановке проекта.

Тот, кто умеет вести войну, не набирает воинов в своё войско два раза и не устраивает больше двух раз подвоза провианта.

Тот РП, кто умеет эффективно управлять проектом:

• С умом распоряжается ресурсами.

Он запасается снаряжением в своём государстве, провиант же отбирает у противника.

Поэтому у него всегда достаточно пищи для солдат.

• Отказывается от аутсорсинга, изыскивает пути снижения расходов организации и увеличения бюджета проекта за счёт Заказчика.

• Поэтому у него и хватает денег на проект.

Государство беднеет оттого, что провиант приходится подвозить издалека.

Когда провиант нужно подвозить издалека, народ беднеет.

Лучше выполнять проект на собственные средства организации и собственными силами, без услуг аутсорсинга.

Нанимать консультантов и занимать значительные средства без острой на то необходимости – обходится организации слишком дорого.

При выборе соисполнителя проекта руководствуются их территориальной удалённостью, страной нахождения и, естественно, квалификацией и надёжностью.

Транспортные расходы, таможенные пошлины могут оказаться решающим фактором выбора соисполнителя.

Посему изучите также санкционную политику вашего государства по отношению к стране соисполнителя, если нужно.

Те, кто находится поблизости от армии, продают дорого, а когда товары дороги, народ лишается средств.

Когда же средства у людей иссякают, им становится невыносимо тяжело платить военные подати.

Услуги государственных и прочих крупных компаний, столичных и зарубежных, соисполнителей и консультантов обычно дороже и часто не лучше услуг местных негосударственных компаний и/или консультантов.

А при высокой цене услуг проект может не только не окупиться, но и вовсе не состояться. Особенно это относится к долговременным проектам, когда будущее таит в себе много неизведанного и даже рискованного, которое и не спланируешь совсем.

Если силы народа истощены, а его богатства иссякли, в домах на Срединной равнине воцарится запустение.

Тогда простые люди могут лишиться семи частей своего состояния.

Затраты же на лошадей и колесницы, латы и шлемы, луки и арбалеты, боевые топоры, пики и щиты, тягловых быков и грузовые повозки могут отнять шесть из десяти частей казённых средств.

Дорогой проект может оказаться разорительным и даже разрушительным для организации, вплоть до банкротства.

Пострадают и игроки Команды, и руководство организации, а РП – обязательно.

Поэтому умный полководец стремится обеспечить себя провиантом за счёт противника.

При этом один чан зерна, захваченный у противника, равноценен двадцати чанам собственного продовольствия;

одна мера ботвы и соломы, захваченная у противника, равна двадцати мерам собственного фуража.

Поэтому успешный РП старается сделать Заказчика партнёром и тем самым упростить не только жизнь Команды, переложив на него полное финансовое обеспечение и сроки выполнения проекта, но и с тем, чтобы гарантировать успех проекта для Заказчика.

Итак, перебить неприятельских воинов – это пустая ярость.

А завладеть добром неприятеля – это ценное приобретение.

Если Команда не охвачена творческим энтузиазмом заглянуть в ещё неизведанное с целью разрешить проблему Заказчика, то это будет неинтересный и пустой для Команды проект.

Если у проекта есть противники, у Заказчика и/или в своей организации (по сути, речь идёт о пятой колонне в организации), то противодействовать им можно, либо сделав Заказчика надёжным партнёром, либо получив полную и безусловную поддержку руководителя организации.

Если в сражении на колесницах захватят десять и более колесниц, надо раздать их в награду тем, кто первый их захватил, и переменить на них знамёна.

Если есть возможность воспользоваться ресурсами Заказчика-Партнёра, то целесообразно подключить к своей Команде представителей Заказчика с конкретными правами и обязанностями по аналогии с таковыми у игроков Команды с прямой ответственностью перед РП.

Эти колесницы следует смешать со своими и использовать их в бою.

С захваченными же в плен воинами следует обращаться по-доброму и выказывать о них заботу.

Нужно обеспечить этим представителям Заказчика поддержку, материальное и моральное стимулирование по аналогии с таковыми у игроков Команды.

Вот что называется: победив неприятеля, увеличить свою силу.

«Если война длится долго, выгоды от этого не будет.

При мудром полководце государство наслаждается покоем» [Цао Цао].

Этим можно значительно усилить Команду, её эффективность и шансы на успех на проекте.

Вот почему в войне ценится победа и не ценятся затяжные военные действия.

«Лучше всего быстро одержать победу и стремительно вернуться домой» [Господин Мэн].

Выполняя долговременные и/или дорогие проекты, мы резко снижаем их шансы на успех.

Вот почему строго рекомендуется поэтапное выполнение таких проектов с анализом результатов работы после завершения каждого этапа и принятием решения на продление работы.

Поэтому полководец, знающий толк в войне, – это властелин людских судеб и источник покоя или смятения в царстве.

Поэтому РП должен уметь обеспечить успех проекта, простого или сложного, короткого или долговременного.

Такой РП является источником процветания организации и заслуживает самой высокой оценки руководства и всей организации.