Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид «Формулы-1» без необходимой подготовки или в кресло пилота военного сверхзвукового самолета, уже находящегося в воздухе.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, что нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления. А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. А главное – мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы иметь возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все, несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.

Потребность в самореализации

Любому действию предшествуют определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».

Для эффективного поиска ответов следует сначала определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно совместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся утраты авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это обычно неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников. Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду. На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Кстати, здесь можно провести параллель со взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь – от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживания, открытости и проговаривания острых вопросов, а также коллективного обсуждения решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу отпрыска. И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и не соответствующей рабочим ценностям, а вы в свою очередь будете токсичным для коллектива. И наоборот – демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.

Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.

Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).

В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR с основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при ее внедрении. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их в дерево целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. В итоге необходимо связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.

Культура компании и принятие решений

Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить фактор культуры управления как ключевой для построения регулярных бизнес-процессов. Данным вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе построения бизнеса.

Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.

Организация, бизнес – не что иное, как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет как вырастет, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.

По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать полномочия в принятии операционных решений своим сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам, то внезапное делегирование в кризисный период из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО станет серьезным испытанием для компании и всей системы управления. Ее нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.

Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов (о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и главное – мотивации через положительное подкрепление) высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подходов в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неверное, неприемлемое и наказать за повторение ошибки.

Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.

Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. Прежде всего следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Если посмотреть на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему, которая сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий, – тогда и горизонт планирования серьезно сдвигается в будущее, цели становятся глобальнее, а угрозы и риски видятся четче.

Персональные цели финансиста

В последние пару недель календарного года я стараюсь довести до логического завершения (или закрытия промежуточного этапа) все дела, а также подвести итоги: посмотреть, что удалось, а что – не совсем, понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).

Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту, и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

CFO blog: web – https://cfoblog.ru/, Telegram – https://t.me/cfodd, Medium – https://medium.com/@cfoblog, Дзен – https://dzen.ru/cfoblog.

2

Дью-дилидженс (англ. due diligence) – процедура составления независимого, объективного мнения о состоянии бизнеса, включающая анализ инвестиционных рисков, проверку ключевых аспектов бизнеса, анализ достоверности финансовой отчетности и степени проработки внутренних контрольных процедур и процессов.