MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям

Взлет: с 47-го места на первое

Отличным примером соответствия потребностям рынка является приложение для ведения личных финансов Quicken, разработанное компанией Intuit. Продукт был выпущен на и без того переполненный рынок, на котором присутствовали 46 аналогов. Тем не менее, проведя исследование потребностей пользователей, учредители компании пришли к выводу, что ни один из них не отвечал потребностям клиентов в полной мере, и к тому же все они были сложны в применении. Идея нового продукта была основана на использовании дизайна, напоминающего обычную чековую книжку, – в то время каждый американец сталкивался с процедурой выписывания чеков. Гипотеза оказалась верной: созданный пользовательский опыт, основанный на концептуальном дизайне, напоминающем обычную чековую книжку, нашел отклик со стороны клиентов. В итоге приложение Quicken быстро стало ведущим программным обеспечением для ведения личных финансов.

Во многом успех Quicken был обусловлен тем, что в Intuit применялись принципы производства, которые сегодня назвали бы бережливыми. Компания одной из первых начала проводить исследования клиентских потребностей, тестирование своих продуктов на пользователях в процессе разработки программного обеспечения. Перед выпуском каждой версии своих продуктов компания обязательно проверяла ее на удобство использования и проводила публичное бета-тестирование. Все это делалось задолго до того, как подобные идеи превратились в мейнстрим. Кроме этого, компания придумала концепцию «Проводи клиента домой»: сотрудники Intuit дежурили в розничных магазинах в ожидании, пока кто-то из посетителей купит копию приложения Quicken. Когда это случалось, они просили у покупателя разрешения проводить его домой, чтобы посмотреть, как он будет использовать приобретенное ПО. Это очень помогало в оценке первого впечатления от использования продукта.

Давайте попробуем рассмотреть приложение Quicken с помощью пирамиды соответствия продукта рынку. В рыночном сегменте присутствовало довольно много клиентов, и продукт определенно был заточен под удовлетворение реально существующей потребности: людям, безусловно, требовалась помощь в подведении балансов их чековых книжек, отслеживании остатков на счетах – в общем, в понимании того, куда уходят их деньги. Компьютерное ПО хорошо для этого подходило, а представленные на рынке специализированные программы отвечали этим требованиям недостаточно полно – это показали результаты общения учредителей Intuit с клиентами компании. Применение креативных дизайнерских решений привело к созданию инновационного UX, который пользователи сочли гораздо более простым в использовании. Этот фактор, по сути, стал главной «фишкой» ценностного предложения Quicken. Добившись соответствия продукта рынку, приложение сумело выдержать жесткую конкуренцию на рынке, что дало основателям Intuit повод для шуток о преимуществах статуса 47-го первопроходца.

Процесс создания бережливого продукта

Теперь, когда вы вооружены подробно описанной моделью соответствия продукта рынку, осталось понять, как его можно достичь. Основываясь на опыте использования пирамиды соответствия, полученном в результате работы со многими командами над множеством продуктов, я разработал простой итеративный процесс, позволяющий достичь указанной цели. Процесс создания бережливого продукта, показанный на рисунке 1.2, проведет вас через каждый слой пирамиды – от ее основания до самой вершины.

Такой подход поможет вам сформулировать и проверить ваши ключевые гипотезы по каждому из пяти компонентов соответствия продукта рынку.

Рисунок 1.2. Процесс создания бережливого продукта

Я подробно описываю шесть этапов процесса создания бережливого продукта во второй части этой книги. Каждому из перечисленных ниже этапов посвящена отдельная глава:

• Идентификация целевых потребителей.

• Определение недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов.

• Формирование ценностного предложения.

• Определение функционала минимально жизнеспособного продукта (MVP).

• Создание прототипа MVP.

• Тестирование MVP на пользователях.

Последние три шага относятся к важному аспекту бережливого производства – минимально жизнеспособному продукту (MVP). Эта тема будет подробно обсуждаться в главах 6 и 7, пока же скажу лишь, что, по сути, речь идет о минимальном функционале, который обеспечивает достаточную ценность для потребителя вашего продукта. При создании нового продукта на этапе подготовки к тестированию ключевых гипотез на пользователях вы стремитесь обойтись минимально необходимым для этого набором готовых функций. Идея использования MVP применима в том случае, когда речь идет либо о совершенно новом продукте в его первой версии (сокращенно v1), либо о редизайне существующего продукта или создании его обновленной версии – v2.

Процесс создания бережливого продукта применим также в тех случаях, когда вы создаете продукт не целиком, а, например, добавляете в уже существующий новые функции или улучшения. В таком случае вы можете рассматривать этапы процесса применительно к «минимально жизнеспособной функции», а не к продукту в целом, если такая формулировка будет для вас более понятной.

Пятый шаг подразумевает создание прототипа MVP. Я намеренно использую этот термин, чтобы охватить весь спектр связанных с продуктом артефактов, которые вы можете протестировать на пользователях. Конечно, в качестве используемого при тестировании «прототипа» может выступать и готовый продукт, но в целях получения более быстрого результата проверки гипотез правильнее будет использовать его минимально жизнеспособную версию.

Далеко не для каждого продукта или функции требуется пройти все шесть этапов описываемого процесса. Некоторые шаги требуются только тогда, когда вы создаете совершенно новый продукт. Возьмем, к примеру, идентификацию целевых потребителей, выявление недостаточно удовлетворенных потребностей и формирование ценностного предложения. После первичного успешного прохождения этих этапов вам, возможно, не придется их повторять еще довольно долгое время. Однако после запуска первой версии продукта обязательным для его улучшения и добавления функциональности является выполнение трех оставшихся шагов: определения функционала, создания соответствующего прототипа и его тестирования на пользователях.

Чтобы увеличить шансы на достижение соответствия продукта рынку, этапы процесса представляют собой некий чек-лист, помогающий убедиться, что вы продумали все ключевые решения, которые необходимо принять при его создании. Даже если вы не формулируете свои предположения или решения в явной форме, это лишь означает, что вы все равно принимаете их мысленно. Процесс создания бережливого продукта помогает сформулировать, пусть и без фиксации на бумаге, предположения и гипотезы, которые позже могут быть пересмотрены по мере прохождения итераций. Если же вы пропустите эти этапы, требующие применения критического мышления, то оставите на произвол судьбы такие важные элементы, как изучение целевой аудитории и формирование продуктовой стратегии.

Ключевой концепцией бережливого производства, вдохновившей появление понятия бережливого стартапа, является концепция переработок: необходимость тратить время на исправление того, что изначально было сделано неправильно. Сведение переделок к минимуму является ключевой тактикой устранения потерь («мудов»). Процесс создания бережливого продукта не только помогает достичь соответствия продукта рынку, но и за счет сокращения количества переделок позволяет сделать это быстрее.

Безусловно, в процессе создания бережливого продукта у вас не получится обойтись без переработок. Это итеративный процесс, который по мере продвижения вперед требует регулярного пересмотра гипотез, дизайнов и самого продукта – все это можно считать переработкой. Цель данного процесса – как можно быстрее достичь соответствия продукта рынку. Быстрое, но трезвое мышление, позволяющее избежать переработок или сократить их количество, помогает успешному ее достижению.

Процесс создания бережливого продукта можно представить как упражнения на тренировках по карате по мере того, как занимающиеся прогрессируют, достигая все новых высот мастерства. Начав с изучения основных приемов и став со временем обладателями черных поясов, бойцы могут перейти к комбинированию и модификации приемов, которые они освоили на более ранних стадиях, создавая таким образом свой собственный индивидуальный стиль. Мастер боевых искусств Брюс Ли красноречиво высказался на эту тему: «Следуй принципам, не будучи ими связанным». Ему же принадлежат другие слова: «Примеряй полезное, отвергай бесполезное и добавляй свое». Я призываю вас прислушаться к этим советам, когда будете применять на практике идеи и рекомендации, почерпнутые из этой книги.

Я был бы рад получить от вас любые вопросы или отзывы, а также описание вашего собственного опыта применения изложенных здесь идей. Пожалуйста, не стесняйтесь делиться своими мыслями и историями на веб-сайте этой книги: http://leanproductplaybook.com. Так вы внесете свой вклад в обсуждение темы создания успешных продуктов.

Прежде чем перейти к первому этапу процесса создания бережливого продукта, я хотел бы посвятить следующую главу важной концепции – соотношению пространств проблем и решений. Понимание этой фундаментальной идеи поможет осмысленному продвижению вверх по пирамиде соответствия продукта рынку.

Глава 2

Пространство проблем и пространство решений

Процесс создания бережливого продукта подразумевает прохождение через все этапы критического мышления, что необходимо для достижения соответствия продукта рынку. В следующей главе я приступлю к описанию деталей этого процесса, но прежде хочу поделиться с вами очень важной концепцией, которая описывает различия между пространством проблем и пространством решений.

Любой продукт, который вы создаете, – равно как и любые проекты продукта, включая его макеты, вайрфреймы и прототипы, – находится в пространстве решений. Оно включает в себя любой продукт или его прототип, который используется или предназначен для использования клиентом. Это противоположность чистого листа. Создавая продукт, вы выбираете конкретные параметры его реализации. Вне зависимости от того, делается это в явном виде или нет, вы определяете, как будет выглядеть ваш продукт, каков его функционал и как он должен работать.

Напротив, в проблемном пространстве еще не существует ни продукта, ни дизайна. В проблемном пространстве собраны все потребности клиента, которые, по вашему мнению, должен удовлетворять создаваемый продукт. При этом не следует толковать слово «потребности» слишком узко – проблемная точка клиента, его пожелание, работа, которую ему необходимо выполнить, или пользовательская история – все это располагается именно в проблемном пространстве.

Космическая ручка

Моя любимая история, иллюстрирующая концепцию пространства проблем в его сравнении с пространством решений, связана с космической ручкой. Когда в NASA еще только готовились отправить астронавтов в космос, одним из вопросов, требующих решения, являлась проблема шариковых ручек, которыми, как было очевидно, невозможно писать в отсутствие гравитации. Один из подрядчиков NASA, компания Fisher Pen Company, подготовила исследовательскую программу по разработке ручки, которая работала бы в условиях невесомости. Потратив миллион долларов из личных средств, президент компании Пол Фишер в 1965 году изобрел космическую ручку – замечательную технологию, которая отлично работает на орбите.

В свою очередь, столкнувшись с той же проблемой, Российское космическое агентство просто снабдило своих космонавтов карандашами. Теперь у вас есть возможность приобрести «русскую космическую ручку» (которая представляет собой просто красиво упакованный красный карандаш).

Эта история раскрывает риски, связанные с преждевременным переходом в пространство решений, и преимущества проработки начальных решений в рамках пространства проблем. Если мы ограничим наше мышление задачей получить «ручку, которая умеет писать в невесомости», мы можем упустить из виду креативное, менее дорогое решение, такое как карандаш. Наличие же четкого понимания проблемного пространства (без каких-либо «наводок» из области пространства решений) позволяет использовать самый широкий спектр творческих идей, которые потенциально способны обеспечивают более высокую рентабельность. Если считать карандаш и авторучку одинаково адекватными решениями, то, очевидно, предпочтительной альтернативой было бы избежать затрат в размере миллиона долларов на исследования и разработки.

В описанной ситуации, чтобы не зацикливаться на возможных решениях, связанных исключительно с авторучкой, мы могли бы перефразировать задачу в области проблемного пространства следующим образом: «нам нужен пишущий инструмент, работающий в условиях невесомости». Это позволило бы предложить карандаш в качестве допустимого решения. Ведь оно вполне соответствует поставленной задаче: получить «пишущий инструмент». Мы можем еще раз улучшить постановку задачи, указав, что «нужен простой способ создания заметок в условиях невесомости для их последующего использования». Такая формулировка позволила бы использовать более креативные решения, такие как запись голоса с возможностью последующего воспроизведения. На самом деле, само по себе рассмотрение возможных вариантов решения проблемы может помочь уточнить параметры проблемного пространства, даже если предлагаемые идеи не подходят для реализации. В рассматриваемом случае диктофон, вероятно, был бы не таким хорошим решением, как авторучка. Для него потребовался бы источник питания. Кроме того, необходимость постоянного воспроизведения голосовой записи для обращения к сделанным заметкам делает это решение менее удобным по сравнению с возможностью читать рукописный текст. Выполнение умственного упражнения в ходе поиска решения позволило бы сделать определение проблемного пространства еще более точным: «нужен такой способ создания заметок в условиях невесомости, который был бы удобен и прост как в применении, так и при последующем использовании, недорог и не требовал внешнего источника питания».

Приводя этот пример, я всегда уточняю, что он ни в коем случае не является попыткой высмеять NASA. Эта история – всего лишь иллюстрация. В действительности решение, к которому в итоге пришло NASA, оказался наилучшим. Есть веские причины не использовать карандаши в космосе: кончики грифелей могут отломиться и вызвать короткое замыкание. После трагического пожара, случившегося на «Аполлоне-1» в 1967 году, NASA потребовало, чтобы все находящиеся в кабине космического корабля предметы были негорючими, включая и письменные принадлежности. Таким образом, космическая ручка на самом деле была полезной инновацией, которую, кстати, переняло и Российское космическое агентство.

Когда я привожу пример с космической ручкой во время выступлений, часто случается, что кто-нибудь из аудитории заявляет, что это просто байка. Однако правдивость этой истории подтверждает само NASA (источник: http://history.nasa.gov/spacepen.html) и компания-разработчик Fisher Space Pen Company (источник: http://fisherspacepen.com). Ключевым моментом дебатов вокруг этой истории обычно является вопрос, чьи же все-таки деньги были потрачены на исследования и разработку космической ручки: NASA или Фишера? На самом деле, как я и указал, это были личные средства Фишера.

Проблемы, формирующие рынки

Однажды в начале моей карьеры продуктового менеджера основатель Intuit Скотт Кук, сам того не осознавая, очень помог мне в укреплении концепции сопоставления пространств проблем и решений. Выступая перед нашей группой, Скотт спросил: «Кто является главным конкурентом нашего налогового приложения TurboTax?» Взметнулось множество рук. В то время еще одним популярным ПО для заполнения налоговых деклараций было приложение TaxCut от компании H&R Block. Но, после того как кто-то уверенно ответил «TaxCut», Скотт удивил нас, заявив, что главным конкурентом TurboTax на самом деле являются бумага и ручка. Он пояснил, что американцы заполняют вручную гораздо больше бумажных форм деклараций, чем все налоговые программы вместе взятые (на тот момент времени).

Этот пример подчеркивает еще одно преимущество мышления в парадигме пространства проблем: более точное понимание того, на каком рынке в действительности конкурирует ваш продукт. Менеджеры, присутствовавшие в аудитории, мыслили слишком узко, поскольку делали это, находясь внутри пространства решений, в границах рынка «программных продуктов для заполнения налоговых деклараций». В свою очередь, Скотт мыслил в проблемном пространстве о более широком рынке «услуг по заполнению налоговых деклараций», который включал в себя в том числе налоговых бухгалтеров, которым клиенты поручают подготовку этих отчетов. Как уже было сказано в предыдущей главе, рынок представляет собой набор взаимосвязанных клиентских потребностей, которые напрямую относятся к пространству проблем. Рынок не привязан к каким-либо конкретным решениям, которые удовлетворяют эти потребности. Вот почему мы с вами наблюдаем так называемые «рыночные сбои», когда выясняется, что новый тип продукта (пространство решений) в большей степени соответствует потребностям рынка (пространство проблем). Появление новой технологии часто приводит к рыночным сбоям, предлагая все те же выгоды, но при гораздо меньших затратах. Передача голоса с использованием интернет-протокола (VOIP) – отличный пример прорывной технологии, пришедшей на смену традиционной телефонной связи. Поначалу качество звука при VOIP-звонках было заметно хуже, чем при использовании традиционных телефонных линий, но их стоимость была настолько ниже, что данное решение стало предпочтительным для большей части рынка телефонной связи.

Что и как

За время работы в компании Intuit я научился писать подробные требования к продуктам, которые оставались в области проблем, не переходя в область решений. Нас учили сначала фокусироваться на том, что продукт должен предлагать клиентам, прежде чем переходить к тому, как он может это сделать. Наверняка вы часто слышали, что действительно сильные команды разработчиков проводят четкое различие между понятиями «что» и «как». При этом к категории «Что» относят преимущества, которые разрабатываемый продукт должен дать потребителю. Под «Как» подразумеваются способы достижения и предоставления клиенту этого самого «Что». «Как» – это дизайн продукта и конкретная технология. «Что» находится в пространстве проблем, а «Как» – в пространстве решений.

Разработка продукта «снаружи – внутрь»

Неспособность получить четкое представление о пространстве проблем до перехода в пространство решений присуща компаниям и командам, которые практикуют разработку своих продуктов по схеме «изнутри наружу», где под «внутри» понимается компания-разработчик, а под «снаружи» – потребители и рынок. В таких командах идеи новых продуктов представляют собой то, что, по мнению одного или нескольких сотрудников, было бы неплохо сделать. Они не тестируют свои идеи на пользователях, чтобы убедиться, что придуманный ими продукт действительно удовлетворит реальные потребности клиентов. Лучший способ снизить риск такого мышления «наизнанку» – убедиться, что команда разработчиков общается с потребителями. Вот почему Стив Бланк[2] призывает продуктовые команды «выходить в народ»[3].

Напротив, разработка продукта «снаружи внутрь» начинается с понимания проблемного пространства заказчика. Общение с клиентами позволяет понять их потребности и выяснить, что им нравится или не нравится в уже существующих решениях. Так, еще до начала работы над продуктом разработчики получают четкое представление о проблемном пространстве. Команды, создающие бережливые продукты, выдвигают гипотезы и запрашивают от потребителей обратную связь в отношении предлагаемых дизайнерских решений на ранних стадиях, чтобы таким образом проверить жизнеспособность своих гипотез. Такой подход соответствует самой сути бережливого производства. Впервые он был предложен много лет назад практиками дизайна, ориентированного на пользователя.

Нужно ли прислушиваться к потребителям?

Критики ориентированного на пользователя дизайна считают, что общение с потребителями не способно привести к появлению новых, прорывных решений. При этом они любят цитировать Генри Форда, который сказал: «Если бы я спросил людей, что им нужно, пределом полета их мысли была бы просто более быстрая лошадь». В качестве еще одного аргумента они приводят историю Стива Джобса, дескать, Apple выпустила на рынок множество успешных продуктов, используя, как они полагают, ту самую «вывернутую наизнанку» схему разработки. Действительно, в интервью Forbes в 2008 году Стив Джобс процитировал вышеприведенное высказывание Генри Форда.

Трудно спорить с тем, что клиенты вряд ли сумеют определить следующее прорывное решение в вашей продуктовой линейке. Но откуда вообще берутся подобные ожидания? Потребители не являются дизайнерами, менеджерами или технологами разрабатываемых продуктов. Те, кто использует подобный аргумент, доказывая необязательность общения с клиентами и понимания их потребностей и предпочтений, допускают ошибку. Большинство из них на самом деле просто ищут предлог, чтобы не тратить время на общение с потребителями, придерживаясь вместо этого своей любимой философии разработок «наизнанку». Они полагают, что у них уже есть ответы на все возможные вопросы и не понимают разницы между пространством проблем и пространством решений.

Да, вполне вероятно, что потребители не изобретут за вас прорывной продукт. Но это не значит, что понимание их потребностей и предпочтений – пустая трата времени. Напротив, глубокое понимание нужд клиентов помогает командам разработчиков при анализе предлагаемых инновационных решений объективно оценивать, насколько востребованным окажется каждое из них.

Еще одним из аргументов, так любимых критиками дизайна, ориентированного на пользователя, является ссылка на принцип: «Apple не разговаривает с клиентами». Однако в своем выступлении на Всемирной конференции разработчиков Apple 1997 года Стив Джобс поделился с аудиторией более развернутой формулировкой, которая вполне согласуется с принципами бережливого производства:

«Вы должны начать с пользовательского опыта и лишь затем обращаться к технологиям. Вы не можете начинать с технологии, не пытаясь понять, кому вы собираетесь ее продавать… Когда мы работали над корпоративной стратегией и миссией для Apple, все началось с вопроса “Какие невероятные преимущества мы можем предложить клиенту?..” Не стоит начинать с “Давайте сядем с инженерами и выясним, какая потрясающая технология у нас есть, а потом решим, как мы будем ее продавать”».

История о двух «фишках» Apple

Несмотря на то что Apple действительно имеет репутацию компании, не тестирующей на пользователях свои продукты до их выхода на рынок, своим успехом она во многом обязана тому, что хорошо понимает потребности клиентов. Взять к примеру датчик отпечатков пальцев Touch ID, который Apple впервые представила в iPhone 5S. Эта функция работает благодаря передовой технологии: сенсор толщиной всего 170 микрон сканирует ваш палец с разрешением 500 точек на дюйм. Для защиты датчика его кнопка изготовлена из сапфирового стекла – одного из самых чистых и твердых из доступных материалов. Кроме того, кнопка выполняет функцию объектива для точной фокусировки датчика на пальце пользователя. Touch ID может распознавать несколько отпечатков пальцев в любой ориентации и при этом видит даже такие детали узоров, которые недоступны человеческому глазу.

Маловероятно, что кто-либо из пользователей iPhone самостоятельно додумался бы до такого решения. Могу предположить, что Apple не тестировала эту функцию на пользователях до ее реализации. Но, несмотря на это, я утверждаю, что команда разработчиков iPhone хорошо ориентировалась в проблемном пространстве и могла с уверенностью ожидать, что потребители сочтут Touch ID ценной инновацией. Разработчики предложили альтернативу традиционному способу разблокировки iPhone и входа в AppStore для совершения покупки. Функция Touch ID в большей степени соответствовала потребностям клиентов, для которых, несомненно, было важно, чтобы процедура аутентификации была удобной и безопасной. Особенно если учесть, что обычно эти две характеристики являются взаимоисключающими – более удобные механизмы аутентификации являются менее безопасными (и наоборот).

Большинство пользователей iPhone разблокируют свои телефоны довольно часто. Поскольку они ценят свое время, более быстрая разблокировка является очевидным преимуществом. А еще пользователи iPhone ценят безопасность. Они не хотят, чтобы посторонние люди могли получить доступ к содержимому их смартфонов, особенно в том случае если он утерян или украден. При использовании четырехзначного кода вероятность того, что кто-то угадает ваш пароль, составляет 1 к 10 000. По данным же Apple, вероятность того, что два отпечатка пальцев окажутся достаточно похожи, чтобы Touch ID посчитал их одинаковыми, составляет 1 к 50 000 (не говоря уже о том, что пытаться прикладывать к сенсору тысячи разных пальцев гораздо сложнее, чем вводить разные цифры).